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设计管理制度第一章总则第一条为了加强公司的设计管理工作，提高设计质量，确保设计项目按时完成，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部所有设计部门和设计人员。
第三条公司设计管理部门负责制定设计标准和流程，监督和指导设计工作的实施，对设计成果进行审核和验收。
第二章设计管理组织结构第四条公司设立设计管理部门，负责设计管理工作。
设计管理部门由设计总监、设计师、设计助理等组成。
第五条设计总监负责设计部门的整体管理和协调工作，包括制定设计标准和流程、审核设计成果、协调与其他部门的关系等。
第六条设计师负责具体的设计工作，包括设计方案的制定、设计图的绘制、设计效果的呈现等。
第七条设计助理负责协助设计师完成设计工作，包括资料收集、数据分析、设计辅助等。
第三章设计流程管理第八条设计项目启动时，设计总监应组织相关部门和人员召开项目启动会议，明确项目目标、时间节点、责任分配等。
第九条设计师根据项目要求，制定设计方案，并提交给设计总监进行审核。
第十条设计总监对设计方案进行审核，提出修改意见，设计师根据意见进行修改，直至达到要求。
第十一条设计总监审核通过的设计方案，由设计师进行具体的设计工作，包括绘制设计图、制作设计效果图等。
第十二条设计完成后，设计师将设计成果提交给设计总监进行验收。
设计总监对设计成果进行验收，确认设计质量符合要求。
第十三条设计总监将设计成果提交给相关部门和人员，进行实施和应用。
第四章设计质量管理第十四条设计管理部门应制定设计标准和规范，确保设计质量符合公司要求。
第十五条设计师应遵循设计标准和规范，进行设计工作，确保设计质量。
第十六条设计总监应对设计成果进行审核，确保设计质量符合要求。
第十七条设计管理部门应定期组织设计质量评估，对设计成果进行评价和反馈，促进设计质量的提高。
第五章设计时间管理第十八条设计管理部门应制定设计时间表，明确设计项目的开始和结束时间。
第十九条设计师应按照设计时间表进行设计工作，确保设计项目按时完成。
6个人的公司组织结构一、引言在现代社会中，公司组织结构是企业运营的重要组成部分。
不同的组织结构可以影响到企业的沟通效率、决策速度和工作效果等方面。
本文将探讨一个由6个人组成的小型公司的组织结构，分析其特点和优势。
二、公司概况该小型公司由6个核心成员组成，他们分别是：总经理、市场部经理、财务部经理、技术部经理、人力资源部经理和销售部经理。
这些成员各自负责不同的职能部门，通过协作和合作，共同推动公司的发展。
三、总经理总经理是公司的最高领导，负责整体的战略规划和决策。
他需要与各个部门经理进行沟通和协调，确保公司的目标得以实现。
总经理还需要与外部合作伙伴进行合作，开拓市场和寻找商机。
1.职责•制定公司的发展战略和目标•协调各部门工作，确保公司运营顺利•与外部合作伙伴进行沟通和合作2.优势•全局视野：总经理负责整个公司的运营，具备全局视野，能够做出全面的决策。
•领导能力：总经理需要领导和管理整个团队，具备良好的领导能力。
四、部门经理除了总经理，公司还设有市场部经理、财务部经理、技术部经理、人力资源部经理和销售部经理，他们各自负责不同的职能部门。
部门经理需要与总经理进行沟通和协调，确保各部门的工作顺利进行。
1.市场部经理市场部经理负责公司的市场营销工作，包括市场调研、品牌推广和销售策略制定等。
他需要与销售部经理紧密合作，制定销售目标和计划。
2.财务部经理财务部经理负责公司的财务管理工作，包括预算编制、财务报表分析和资金管理等。
他需要与总经理和其他部门经理合作，确保公司的财务状况良好。
3.技术部经理技术部经理负责公司的技术研发和产品设计工作。
他需要与市场部经理和销售部经理合作，确保产品的市场竞争力和销售业绩。
4.人力资源部经理人力资源部经理负责公司的人力资源管理工作，包括员工招聘、培训和绩效考核等。
他需要与各部门经理合作，确保公司拥有高素质的员工队伍。
5.销售部经理销售部经理负责公司的销售工作，包括销售目标制定、客户关系管理和销售团队管理等。
设计公司分部分项结构公司分部分项结构是指一个公司的各个分部门和分项任务按照一定的结构划分和组织起来，以实现公司整体运营的目标。
以下是一个公司分部分项结构的具体设计。
首先，公司的总部是分部分项结构的核心，主要负责公司的决策和整体规划。
总部下设多个业务部门，每个部门负责特定的业务领域，如销售部、市场部、财务部、人力资源部等。
其次，总部还可以设立专门的项目管理部门，负责公司的各个项目的规划、监控和执行。
项目管理部门由项目经理和项目团队组成，每个项目都有独立的目标和任务。
除了总部和分支机构，公司还可以根据业务的特点设立其他分项结构。
比如，如果公司有研发部门，则可以设立研发中心，负责公司产品的研发和创新；如果公司有生产部门，则可以设立生产中心，负责产品的制造和生产管理。
在公司的分部分项结构中，各个部门之间需要建立有效的沟通和协作机制。
总部应该负责协调各个部门之间的工作，确保部门间的信息和资源共享。
同时，总部还应设立定期的会议，以便各个部门之间进行交流和合作。
为了提高效率和降低成本，公司还可以考虑外包一些非核心业务。
例如，公司可以将人力资源管理、财务会计等职能外包给专业的服务机构，以提高工作的效率和质量。
在公司的分部分项结构中，还需要设立科学的绩效评估和激励机制。
每个部门和员工应根据具体的工作目标和指标进行绩效考核，并给予相应的奖励和激励，以激发员工的积极性和创造力。
总之，公司的分部分项结构应根据公司的发展需求和业务特点进行设计和调整。
一个优秀的分部分项结构可以提高公司的运营效率和管理水平，为公司的发展奠定基础。
企业管理组织结构（井井有条）管理组织机构是对企业中管理⼯作关系的⼀种静态的、形式上的安排，它反映企业中若⼲相互关联的构成要素如管理职位、管理部门和管理层次之间的排列组合⽅式。
企业在⼀定时期的管理组织结构设置，通常可⽤⼀张组织图来加以表⽰。
就像⼈体有其基本⾻架⼀样，任何组织都在相当程度上需要有某种架构形式来对组织任务加以分化和整合。
这种架构安排是否合理，对于组织任务的完成具有重要的影响。
本内容的基本逻辑结构1. 管理幅度2. 管理层次3. 组织结构4. 集权与分权⼀、管理幅度⼯作能⼒⼯作内容和性质：主管所处的管理层次、下属⼯作的相似性、计划的完善程度、⾮管理事务的多少⼯作条件：助⼿的配备情况、信息⼿段的配备情况、⼯作地点的相似性⼯作环境⼆、管理层次⾼耸式与扁平式组织（⼀）基于纵向层次划分的组织形态1、⾼耸型组织在最⾼层与作业层之间具有为数众多的管理层次，每个层次的管理幅度均较窄⼩，这样在作业⼈员数量⼀定的情况下需要增加许多的基层管理⼈员和中间层次的管理⼈员。
⾼耸型组织的结构特征表现为⾼⽽瘦，所以也有⼈称它为“宝塔式”结构。
在⾼耸型组织中，主管⼈员因所管辖的下属⼈数较少，可以有较充⾜的时间和精⼒对下属进⾏⾯对⾯的深⼊具体指导，并对其⼯作给予严密的监督和控制；主管⼈员同其直属⼈员的联系沟通多，⼯作单位规模⼩，可以促成较简单的问题在短时间内得到准确地解决；各级主管职务设置较多，能够为下属⼈员提供较多的晋升机会。
这种组织设计由于管理层次多，带来的问题也很多。
这主要是，从事管理⼯作的⼈员增多，使管理费⽤升⾼；层次间和部门间的协调任务重，计划和控制⼯作较为复杂；信息传递需要经过多个环节，速度慢且易造成失真；最⾼领导层远离现场，不易全⾯、迅速了解基层的状况。
所以，近年来出现了组织结构向扁平化⽅向发展的趋势。
（⼆）扁平型组织与⾼耸型组织相反，扁平型组织的结构特征是扁⽽平，⽽管理幅度⼤，管理层次少。
主要优点是：⾼层领导可以较容易了解到基层的情况；纵向沟通联系渠道缩短，可以加快信息传递速度和减少信息失真；管理层次和管理⼈员减少，结果也使管理费⽤开⽀相对节省；各阶层管理⼈员需领导较多的下属，为减轻其⾃⾝的⼯作负担势必会促成更多地向下属⼈员授权，这不仅有利于激发下属⼈员的⼲劲和热情，也使他们在独挡⼀⾯的⼯作实践中得到锻炼，提⾼管理⾃⼰和他⼈的能⼒；主管⼈员和下属⼈员结成规模较⼤的、紧密合作的群体，可以使复杂问题得到更为有效的解决。
设计组织方案在当今高度竞争和快速发展的社会中，有效的组织方案是成功企业的关键。
无论是在大型跨国公司还是在小型创业公司，组织设计都是一项至关重要的任务，它需要适应公司的发展阶段、战略目标和运营需求。
一、明确组织设计目标要明确组织设计的目的。
是为了提高效率、优化流程、提升员工满意度，还是为了更好地执行战略。
只有明确了目标，才能有针对性地进行组织设计。
二、分析现有组织结构在进行新的组织设计之前，要对现有的组织结构进行全面、深入的分析。
这包括了解现有部门的划分、职责分配、管理层级、沟通渠道以及存在的问题。
只有了解了现有结构的优点和不足，才能为新的设计提供参考。
三、确定核心流程组织设计的核心是流程。
要通过对公司核心业务流程的梳理，确定关键环节和瓶颈，为新的组织结构提供指导。
四、制定组织设计方案根据目标、现有结构和核心流程，开始制定组织设计方案。
这包括重新划分部门、明确职责、优化管理层级、建立有效的沟通渠道等。
在这个过程中，要充分考虑员工的意见和建议，确保新的设计能够得到员工的理解和支持。
五、实施组织变革设计方案确定后，要制定具体的实施计划，包括时间表、责任人、预算等。
在这个过程中，要注重与员工的沟通，做好员工的思想工作，确保变革的顺利进行。
六、持续改进任何组织设计都不是一成不变的。
随着公司的发展和市场环境的变化，要及时对组织结构进行调整和优化。
要注重员工的反馈和建议，不断改进和完善组织设计。
组织设计是一项复杂而重要的任务，它需要综合考虑多种因素。
只有通过深入分析、科学规划、充分沟通、持续改进，才能制定出符合公司实际情况的组织设计方案，推动公司的持续发展。
路牌施工组织设计方案方案一、引言随着城市化进程的加速，路牌作为城市道路的重要指示标识，其设计和施工的质量对于城市的交通运行和市民的出行体验有着重要的影响。
为了确保路牌的施工质量和进度，本设计方案旨在提出一套完整的路牌施工组织方案，涵盖了施工前的准备、施工过程中的质量控制、施工后的验收及维护等多个方面。
浅析设计与设计管理作者：宋鹏来源：《管理观察》2010年第03期摘要:成功的设计不仅来源于设计师的创意也需要好的设计管理做支撑,设计管理作为当今设计领域的一门新兴学科,越来越受到设计师及企业的重视。
本文阐述了设计与管理的关系、设计管理的概念及对企业的重要性,并对当今企业发展过程中存在的问题及如何解决问题做了初步探讨。
关键词:设计企业形象设计管理前言改革开放给中国企业带来勃勃生机,“中国制造”使中国成为“世界的工厂”,而与此相反的是中国的企业还是依靠低劳动力成本和低原材料成本换取微薄的利润,中国的企业缺乏自己的品牌,近几年来,随着世界经济一体化的加强和全球信息资源交流共享的加快,中国企业的管理者开始关注类似的现象,发现问题的同时也面临着巨大的困难与挑战,摆在企业面前的任务是如何整合设计资源,树立企业品牌文化牌形象,创造高附加值的产品,形成企业的竞争力,把企业做的更强。
而在这个过程中,关键的环节是企业不但要重视设计的作用,更要关注设计管理。
1.设计与管理的关系设计与管理是相互依存、相互作用的关系,这是因为对于设计师而言,设计是耳熟能详的,设计师的工作重心偏重产品视觉形式的表达,而管理者更注重实现某个产品采取的理性的工作步骤和系统规划,所以设计师对于管理来说是不熟悉的;与此同时,企业管理者熟悉企业管理之道,却对设计与管理的有效结合处于陌生的境地。
因此,为了使设计与管理的相互作用能发挥更大的功效,就需要设计管理者对各个层次进行整合,协调设计师需要的资源,并对一系列设计策略与社会管理进行管理,寻求适合的解决办法,达到企业的目标,创造出最大价值的产品。
例如现在企业中推行的企业识别系统,对内部员工强化公司意识和公司的个性,对公众则达到了广告的效应.2.设计管理的概念设计管理的概念最早是由英国设计师米切尔·法约尔(Michael Farry)于1966 年提出的他认为“设计管理是在界定设计问题, 寻找合适设计师, 且尽可能地使设计师在既定的预算内及时的解决问题。
浅谈设计组织中的设计管理现状作者：陈骥乐贾雨佳来源：《现代装饰·理论》2012年第01期摘要近些年来我国经济飞速发展，推动着设计行业呈现多元化的发展方式，随着设计工作日益系统化和复杂化，迫切需要对设计活动进行系统的管理，设计管理的存在毋庸置疑，且越来越凸显其重要性。
本文针对国内不同类型设计组织的设计管理现状，尝试以国有、大型设计机构，外资设计机构和本土中小型设计公司为分析对象，其优缺点为国内设计组织的日后发展提供借鉴。
关键词设计组织；设计管理；发展现状近些年来中国经济的飞速发展，推动着设计行业呈现多元化的发展方式，设计行业的组织队伍也在不断的壮大。
虽然以现状来看，这些设计组织主要集中在我国经济和产业较发达的城市，如长三角、珠三角、环渤海这三个经济带，但是其余地区随着经济全球化的发展及人们对设计的需求，其发展也有紧随其后之势。
设计组织的形态既包含了国有的大型的设计机构，也包含了本土的中小设计公司。
在国内的设计行业中，设计管理还是一个触及不多的领域，但是随着设计工作日益系统化和复杂化，迫切需要对设计活动进行系统的管理，设计管理的存在毋庸置疑，且越来越凸显其重要性。
1.国有、大型设计机构的现状这部分的设计企业一般成立时间较长，企业结构基本延袭了苏联大而全的大院模式。
现在这些过去的大型航母正面临着国内民营设计公司和国外设计机构的双重竞争，其计划经济体制下形成的管理模式和体制正在受到巨大的挑战，这类企业的有着得天独厚的竞争优势，比如拥有较长的历史、受国家扶持等等。
但是, 这种大而全的体制也造成了国有大型建筑设计机构在其运行过程中体现出的劣势，例如经营观念保守；职能机构过于臃肿,人均效率较低；对市场上新技术的吸收和引进不够及时；管理方式落后等等[1]。
这类设计企业一般采取“院所”两级的管理模式，所基本都采取综合所的形式，主要存在的特点和问题如下：（1）综合所的形式权责明确，对于每个综合所权利和责任完全对等，院的管理相对简单。
团队管理3——组织架构及演变趋势从企业来说，拟定战略，进行商业模式设计，梳理通了业务流程，然后就是设计组织架构来实现。
组织结构也就是企业组织人员，实现企业目标而进行的分工协作。
组织架构包含：职务范围、责任、权力方面而形成的结构体系。
该结构体系包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。
了解一个公司的组织架构，能够知道这家公司的业务类型，权力分布，层级关系，组织方式等，能够为更好的工作做准备，也能够通过了解业务，商业模式，公司发展阶段，人员规模等再与组织架构综合分析，判断彼此之间是否匹配，是否存在问题。
另外有对组织架构的了解，了解各组织架构的特点及权力结构，适用范围，也能够在自己的管理中，特别是在需要创建组织架构的时候，选择合适的组织架构，与业务发展、业务特点相匹配，充分发挥人员的潜能，创造好的业绩整篇文章的结构大致：企业组织架构大概有哪些形式，这些形式分别有什么优缺点，其适用范围是什么，企业组织架构的一个大概演化方式，对于最新的趋势的简单讲解。
企业组织结构主要的形式有：直线制，职能制，直线-职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵结构等。
一、组织架构类型1. 直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。
它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
其结构如下图所示。
1）直线制组织结构的优点1.结构简单，命令统一；2.责权明确；3.联系便捷,易于适应环境变化；4.管理成本低。
2）缺点1.它要求行政负责人通晓多种知识和技能，有违专业化分工的原则；2.需要亲自处理各种业务。
权力过分集中，易导致权力的滥用。
3）适用范围直线制只适用于规模较小，生产技术、经营模式简单的企业，对生产技术和经营管理复杂的企业并不适宜。
2. 职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。
如在负责人下面设立职能机构和人员，协助负责人从事职能管理工作。
浅谈工业设计与设计管理摘要：本文以当前国内工业设计得到重视但没有充分发挥其作用的背景引起，通过对飞利浦作为世界一流跨国公司的设计管理思想介绍，提出设计管理的概念。
进而提出企业中设计与管理的结合，并最终促进企业内部各层次、各部门间设计的协调一致。
关键词：飞利浦工业设计品牌设计管理今天,工业设计走上了中国经济的前台，在企业的发展战略中,被提升到一个很高的地位，已成为目前几大热门职业中的一种。
作为一个即将从事工业设计的人来讲，这是令人无比高兴的一件事.出现这种情况的原因，很显然是市场要求带来的变化——当下企业在技术、设备、信息、资源、营销等方面都趋于同质化，企业需要新的竞争手段来和其它企业拉开距离，获得优势，而工业设计作为可以满足企业这一现状要求的重要方面，自然得到企业大力拥护和扶持。
但实际情况并不像企业想象得那么简单-—建立一个设计部门，招聘几名工业设计师进行产品设计，好像就可以达到这一要求-—很多企业都这么做了，但效果一点都不理想。
招聘的设计师无法达到企业要求——提高企业产品附加值，提升企业产品形象，在与其它企业竞争中获得优势。
其中原因很多，缺乏有效地设计管理是其中一个重要的因素。
PHILIPS公司是世界上最大的电器专业公司之一，全球500强企业。
作为一个从事多元化业务的国际化企业, PHILIPS公司的产品涉及到视听设备、家电产品、通讯、信息、小家电等领域。
公司主要的设计工作由位于荷兰埃因霍温总部的外形设计中心来进行。
外形设计中心直属公司总经理管理，中心内设有一些设计小组,主要分为战略性设计小组和战术性设计小组，前者主要负责集团品牌、产品的战略性规划和未来业务、概念产品的研发,后者主要从事现有产品的设计与开发。
外形设计中心还有一些特别服务部门专门为这些设计小组提供特殊服务，如模型或模具制造、资料与情报的收集、CAD、人机分析、材料采购等。
如此庞大的设计团队顺利运作，是跟飞利浦的设计与管理结合分不开的。
建筑设计公司组织架构(中小型)建筑设计公司组织架构（中小型）1. 公司概述建筑设计公司是一个专业的服务提供机构，致力于为客户提供建筑设计相关的咨询和服务。
本文档将介绍一个中小型建筑设计公司的基本组织架构。
2. 组织架构图这是中小型建筑设计公司的基本组织架构图：CEO├── 部门经理1│ ├── 设计师1│ └── 设计师2├── 部门经理2│ ├── 设计师1│ └── 设计师2├── 部门经理3│ ├── 设计师1│ └── 设计师2└── 行政团队3. 组织架构说明3.1 CEOCEO（首席执行官）是公司的最高管理者，负责制定整体发展战略和决策。
CEO通常拥有丰富的行业经验和管理能力，能够领导整个公司团队的工作。
3.2 部门经理部门经理是公司下属各个部门的负责人，他们负责部门内的日常运营和管理。
在中小型建筑设计公司中，通常有多个部门经理，每个部门经理负责一部分项目和团队。
3.3 设计师设计师是建筑设计公司的核心职位，他们负责进行建筑设计工作。
设计师需要具备扎实的建筑基础知识和技能，并能够运用设计软件进行设计工作。
每个部门经理下面通常有一组设计师，他们协同工作，完成项目的设计任务。
3.4 行政团队行政团队是公司的后勤支持部门，负责各类行政工作，例如人力资源、财务管理、市场营销等。
行政团队的工作可以帮助建筑设计公司顺利运营，并提供必要的支持和服务。
4. 总结以上是一个中小型建筑设计公司的基本组织架构。
CEO作为最高管理者，部门经理负责各自部门的运营和管理，设计师则负责完成具体的设计工作。
行政团队则提供后勤支持。
这种组织架构能够协调各部门的工作，达到高效运营的目标。
海尔企业组织结构以及运营分析组织结构是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之一。
通过组织结构图，我们可以直观地了解组织中各部门的设置情况和层次结构、组织内部的分工和各部门之间上下级的隶属关系等。
管理幅度与管理层次的划分、部门化、职权划分是组织结构设计的三大基础。
传统的组织结构形式有：直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制、事业部制等；现代的组织结构形式有：矩阵制、项目制、多维立体结构、学习型组织、基于团队的结构、无边界组织等。
目前，最常用的部门化形式有：产品部门化、职能部门化、顾客部门化、地区部门化等，未来企业部门化的趋势是跨职能团队、顾客部门化等。
一、“海尔集团”组织结构概况关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。
在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的"三零"目标的实现。
二、“海尔”组织结构分析从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。
事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。
各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。
事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。
由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。
所以，“海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门——物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门——商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。
现代企业组织发展趋势 SANY GROUP system office room 【SANYUA16H-SANYHUASANYUA8Q8-现代企业组织发展趋势企业组织结构的发展是由生产力水平决定的。
随着工业化的成长，市场机制的完善，企业规模的扩大，企业的组织结构也在不断进行调整。
现代企业的组织结构是现代企业制度的重要组成部分。
企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。
现代企业制度的建立过程也是现代企业组织形成的过程，二者相辅相成，相互促进。
我们在加快建立现代企业制度的同时，要加强现代企业组织结构的建设和发展趋势的研究。
一、现代企业组织结构的基本类型企业组织结构形式很多，重要有直线职能制（U型结构）、事业部制（M型结构）、控股公司制（H型结构）、矩阵制、模拟分散管理制、多维制等等。
U型组织结构，亦称职能部门型组织结构，即公司内部划分生产、销售、开发、财会等职能部门，公司总部从事业务的策划和运筹，直接领导和指挥各部门的业务活动和经营管理。
这种组织结构的优点是集中统一，各部门之间协调性好。
总部直接控制和调动资源，能够将有限的资源集中若干效益好的项目。
但是，随着企业规模的扩大，这种结构的缺陷亦日渐暴露：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑长远的战略发展，而且行政机构越来越庞大，各部门的协调越来越难，造成信息和管理成本上升。
19世纪，西方许多著名的大公司一般都采用U 型组织结构，到本世纪初，通用汽车公司针对这种结构的缺陷，首先在公司内部进行组织结构的变革，采用M型组织结构，此后，许多大公司都仿效。
M型组织结构，又称事业部门型组织结构。
在这种结构中，分支机构（事业部）通常是根据业务按产品、服务、客户或地区划分的，公司总部授予事业部门很大的经营自主权，使其内部类似一个个独立的企业，根据市场情况自主经营、独立核算、自负盈亏。
现代中小型设计公司设计管理与组织结构研究知识经济不断发展的当今社会，优良的工业设计决定着产品的命运。
工业设计在中国的发展已经有了近二十年的历史，虽然从总体的发展上看我国的工业设计取得了一些进步，但和世界发达水平相比，我国的工业设计还处于初级阶段。
企业设计管理水平的低下也是制约我国工业设计发展的一个重要原因，建立合理的设计管理模式保证设计与市场的良好接轨，是企业竞争制胜的重要战略。
论文从中国企业工业设计发展现状出发，着重对公司人数在20—100人的中小型设计公司进行研究，发现中小型设计公司现实存在的问题，再综合运用现代管理学原理结合设计企业的特定工作要求，通过对中小型设计公司组织结构、组织权利、流程管理、成本管理、知识产权管理、高科技条件下的设计管理几方面的分析，建立适合我国中小型设计公司的设计管理模型和组织结构。
最后通过设计案例演练，对设计管理模型进行检验。
