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绩效管理的五大逻辑“绩效管理是一个经理和员工之间持续不断进行的对话过程，在这个过程中，经理和员工就工作目标及达成目标需要的资源和支持达成一致，经理作为员工的合作伙伴和辅导员帮助员工实现绩效目标，达到改善员工绩效，进而改善企业绩效的目的。
”在国内很多企业，如果一把手不主动提出或推动绩效管理，中高层管理者一般不会轻易去趟绩效考核的浑水。
这种风险规避意识和风险规避行为在国有企业表现的尤其突出。
问题根源在于，管理者和员工对绩效管理的逻辑没有形成统一的认知，存在较大的分歧。
下面我们就分析一下绩效管理的五大逻辑：绩效管理是一个系统的过程、经理与员工是合作伙伴、员工是绩效的主人、绩效管理需要持续沟通、绩效管理需要持续改进。
1、绩效管理是一个系统的过程绩效管理是一个由绩效计划、绩效沟通与辅导、建立员工绩效档案、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高构成的系统的过程。
人们习惯于将绩效考核与绩效管理等同起来，其实两者有着明显的不同。
绩效考核的核心内容就是设计绩效考核表和填表考核。
这显然不能算作一个系统，也不能构成一个独立的体系。
绩效考核充其量只能算是绩效管理诸多环节中的一个环节。
2、经理与员工是合作伙伴知名绩效管理专家罗伯特·巴克沃先生认为，绩效管理的过程“由员工和其主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解”。
他认为员工绩效目标的确定应是经理和员工协商一致的结果。
绩效目标的确定体现了一种平等和参与的思想，这种思想就是绩效合作伙伴的思想。
绩效合作伙伴关系使经理和员工站到了同一条船上。
这与以前绩效考核所给人的经理和员工是严格的对立面的印象有着很大的不同。
以往绩效考核的典型做法是，先由不熟悉员工工作的人力资源部设计标准化的绩效考核表，发给直线经理填写，然后再收归人力资源部存档。
不论是考核指标还是考核目标的制定，都没有征求员工的意见，缺乏员工的参与。
基于绩效合作伙伴的绩效管理，提倡人力资源部、直线经理、员工共同制订绩效计划。
成功绩效管理的123法则随着现代企业管理的日益重视，绩效管理也逐渐成为企业管理中不可或缺的一部分。
但是，如何实现成功的绩效管理，却是许多企业困惑的问题。
今天，我们来讲解一下绩效管理的“123法则”，希望能给您提供一些实用的指导意义。
“123法则”实际上就是三个数字，分别代表了绩效管理的三个步骤：目标制定、绩效评估和结果反馈。
下面，我们逐一来看一下每个步骤的内容和意义。
一、目标制定目标制定是绩效管理的第一步，也是最为重要的一步。
它不仅仅是为了规划员工的工作任务，更是为了实现公司的战略目标。
目标制定的关键在于，其需要明确和可衡量的目标，这样才能确立员工的工作目标和绩效指标，提高员工工作的相关度和专注度。
同时，目标制定还需要考虑员工的能力和兴趣，并给予适当的奖励和激励措施，激发员工的工作热情和创造力。
二、绩效评估目标制定完成后，就需要进行绩效评估。
绩效评估是对员工工作的综合评价，是确定员工绩效水平的重要手段。
绩效评估需要充分考虑员工的工作量、质量、效率和员工个人的发展等方面的因素，并给出准确、公正、可辨认的测评结论。
在评估中，需要注重员工的工作态度和素质的综合评价，而不仅仅是关注工作成果的生成。
只有选择了恰当的评价标准，才能更好地促进员工绩效的提高，提高整体绩效水平。
三、结果反馈绩效评估完成后，就需要给出结果反馈。
结果反馈是一种反馈员工绩效的方式，其评价结果形成了员工下一阶段工作的改进方向。
同时，结果反馈还需要结合员工的实际情况和发展方向，以及公司的战略发展方向，给出具有可操作性、指导性和反馈性的指导建议，帮助员工改进工作，提升绩效水平。
综上，绩效管理的“123法则”实际上就是三个步骤：目标制定、绩效评估和结果反馈。
这三个步骤是绩效管理过程中必不可少的一部分，它可以用来帮助企业确定员工工作目标，评估员工工作绩效，制定员工发展计划，并反馈结果，以便于帮助员工不断提升自身工作效率和绩效水平，进而帮助企业实现战略目标和目标价值。
绩效管理流程规范程度的季度总结绩效管理是组织中关键的一项工作，对于员工的工作表现进行评估和激励，对于组织的发展和运营至关重要。
本文将对我们组织季度绩效管理流程的规范程度进行总结。
1. 绩效目标设定阶段在季度开始之初，我们组织进行了全员绩效目标设定的工作。
每位员工与直线经理一起共同确定了本季度的绩效目标，并与个人职责和组织策略相对齐。
在目标设定过程中，我们强调了目标的量化和可衡量性，以确保目标的准确性和可识别性。
2. 绩效评估阶段本季度绩效评估的过程中，我们采用了360度评估的方式，包括自评、同事评估以及上级评估。
这种多维度的评估方式，有效地展现了员工在不同工作场景下的表现，避免了评估的片面性。
同时，在评估过程中，我们提供了明确的评估标准和评分体系，以确保评估结果的客观性和公正性。
3. 绩效反馈和改进阶段在本季度，我们在绩效反馈和改进方面采用了积极的方式。
针对每位员工的评估结果，我们进行了个别的绩效反馈，与员工进行深入的讨论，包括对于评估结果的认可和改进建议。
同时，我们也提供了培训和发展机会，帮助员工提升其在评估项目中的表现，并激励员工不断完善自己的工作能力。
4. 绩效奖励和激励阶段绩效奖励和激励是绩效管理中不可或缺的一部分。
本季度，我们根据每位员工的绩效评估结果，给予了相应的激励和奖励措施。
在奖励方面，我们根据员工的绩效等级，发放了相应的薪资调整和绩效奖金。
同时，我们也提供了其他非薪酬方面的激励，如晋升机会、培训机会等。
5. 绩效管理流程的改进在本季度，我们也进行了对绩效管理流程的反思和改进。
根据员工的反馈和相关数据的分析，我们发现绩效目标设定阶段在关联性和可操作性上仍有改进的空间。
因此，我们计划在下一季度对目标设定的方法和工具进行更新和优化，以提高目标的质量和实施性。
总结起来，本季度我们组织在绩效管理流程的规范程度上取得了显著的进步。
通过全员参与的目标设定、多维度的评估、积极的反馈和激励措施，我们成功地激励了员工的工作热情和动力，同时也提高了组织的整体绩效水平。
绩效管理流程绩效管理是现代企业管理中的重要环节，旨在通过有效的评估、激励和发展员工的表现，促进组织的凝聚力和创造力。
一个良好的绩效管理流程可以帮助企业实现战略目标，并提高员工的工作满意度和工作绩效。
本文将介绍一个典型的绩效管理流程，包括目标设定、评估、反馈和奖励。
一、目标设定阶段绩效管理流程的第一阶段是目标设定。
在这一阶段，管理者与员工一起制定明确的、可衡量的工作目标。
目标应该与公司的战略目标相一致，并且能够量化和跟踪。
管理者和员工应该共同讨论并确认这些目标，以确保员工对其工作职责的理解和承诺。
二、评估阶段在目标设定阶段完成后，绩效管理流程进入评估阶段。
这一阶段的主要任务是根据事先制定的目标，评估员工在一定时间内的工作表现。
评估可以通过定期的个人或团队会议、工作报告、360度反馈等方式进行，以全面了解员工在工作中的表现。
评估结果应客观、具体，并基于事实和数据。
三、反馈阶段在评估阶段完成后，绩效管理流程进入反馈阶段。
在这一阶段，管理者应与员工共同审查评估结果，并提供积极的反馈和建议。
反馈应注重员工的优点和改进的机会，以帮助员工更好地发挥自己的潜力。
同时，应提供具体的发展计划和培训机会，以帮助员工提高自身的能力和技能。
四、奖励阶段最后一个阶段是奖励阶段。
在这个阶段，管理者应根据员工的表现和达成的目标，提供适当的奖励和激励措施。
奖励不仅可以是金钱上的奖励，还包括晋升、奖励假期、特殊项目的机会等。
奖励应公平、公正，基于员工的工作贡献和绩效表现。
在整个绩效管理流程中，沟通和透明度非常重要。
管理者应与员工保持良好的沟通，及时提供反馈和建议，并鼓励员工提出问题和意见。
同时，绩效管理流程也应具有灵活性和持续性，以适应不同的工作环境和个体差异。
绩效管理流程的成功实施需要各个环节的有效配合和管理者的专业能力。
通过一个完善的绩效管理流程，企业可以实现员工和组织共同发展的目标，提高工作效率和团队的凝聚力。
同时，员工也会感受到公司对他们工作的重视和认可，进而激发他们的工作动力和创造力。
项目绩效管理V 1。
0Marco Lee2012-09—04目录一．主要概念阐述 (2)1、管理的本质 (2)2、绩效管理 (2)3、人力资源管理 (2)4、KPI (3)5、绩效 (3)6、绩效目标 (3)7、团队绩效 (3)8、项目绩效 (3)二．绩效管理 (4)1、为什么要进行绩效管理 (4)2、基本绩效管理流程 (4)1）确定目标、建立KPI指标体系 (4)2）过程监督与执行 (5)3）绩效考核 (5)4）绩效面谈 (5)5）绩效考核结果应用 (5)三．项目绩效目标 (6)1、绩效目标的重要性 (6)2、绩效目标的组成 (6)3、绩效目标的制定原则 (6)四．项目健康度与项目状态 (7)五．项目绩效评价的基本方法 (7)3.1项目绩效评价的主要内容 (7)3.2项目绩效评价的基本方法 (8)1) 对项目实施效果进行检查，收集测量数据 (8)2) 综合分析和预测检查结果和测量数据，制定必要的措施 (8)3) 编写项目绩效报告 (8)一．主要概念阐述1、管理的本质管理就是聚合企业的资源，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企业目标。
其中资源是成本，聚合是手段，回报是实现企业目标或企业价值。
即，管理创造价值.但是很多步入刚管理领域的人会经常误入歧途，只关心成本、资源、产量、利润等，很少会关心企业文化、价值观,换句话说，就是没有考虑到人的主导作用。
2、绩效管理绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为五个环节，即：绩效目标、绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈（改进)。
绩效管理是实现企业目标的杠杆。
图错误!未定义书签。
—绩效管理过程3、人力资源管理人力资源管理是指根据企业发展战略的要求,有计划地对人力资源进行合理配置,通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程,调动员工的积极性，发挥员工的潜能,为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。
绩效管理工作流程绩效管理是一种组织内部对员工绩效进行评估和提高的管理过程。
它可以帮助组织了解员工在工作中的表现，并为员工的成长和发展提供指导和支持。
下面是绩效管理的基本工作流程：1.确定绩效目标：绩效管理的第一步是为每个员工设定明确的绩效目标。
这些目标应与组织的总体战略和目标相一致，并且需要在可衡量和可达成的范围内设定。
2.评估绩效标准：在设定绩效目标后，需要制定相应的绩效标准。
这些标准应该明确地描述员工应该以何种方式履行其职责，并将绩效目标转化为可衡量的结果。
3.收集数据：收集数据是评估员工绩效的重要步骤。
数据可以通过多种方式收集，如员工自我评估、直属上级评估、同事评估、客户评估、履行角色的观察等。
每个评估者应根据事实和可量化的证据，对员工的绩效进行评估。
4.绩效评估：在收集到足够的评估数据后，可以对员工的绩效进行评估。
这可以通过定性和定量的方法来进行。
定性方法可以帮助评估员工在某些行为和技能方面的表现，而定量方法可以帮助评估员工在特定绩效标准上的得分。
5.反馈与沟通：绩效评估后，需要向员工提供及时和准确的反馈。
反馈应该客观、具体、建设性，并鼓励员工在未来改进。
此外，绩效评估结果应该与员工进行沟通，共同制定改进计划和发展计划。
6.发展与奖励：基于绩效评估的结果，可以制定员工的发展计划和培训计划，以帮助他们在需要改进的领域取得进步。
同时，绩效管理还应与奖励和激励机制相结合，以激励员工进一步提高其绩效。
7.监督与跟踪：绩效管理并不是一次性的活动，而是一个持续的过程。
组织应定期监督和跟踪员工的绩效表现，及时调整和改进绩效管理的策略和方法，确保其有效性和适应性。
绩效管理6个关键流程绩效管理是一个组织中的关键管理过程，它旨在促进员工达到组织目标，并提高组织绩效。
绩效管理可以帮助组织评估员工的表现，制定目标和期望，并为员工提供反馈和发展机会。
在实施绩效管理过程中，通常包括以下六个关键流程。
第一个关键流程是目标设定。
目标设定是绩效管理的起点，它涉及到组织与员工共同制定明确的目标和期望。
这些目标应该与组织的战略目标相一致，并能够实现组织的愿景和使命。
目标设定过程应该是双向的，员工应该有机会参与制定自己的目标，并与领导共同确定可衡量的绩效指标。
第三个关键流程是绩效反馈。
绩效反馈是在评估之后向员工提供关于他们表现的具体信息。
反馈应该及时、明确和具体，以帮助员工了解自己的优势和改进的领域。
反馈可以通过面对面的讨论、书面报告、电子邮件等形式进行。
领导应该提供鼓励和建设性的反馈，同时也要提供指导和发展机会，以帮助员工改进自己的表现。
第四个关键流程是绩效奖励。
绩效奖励是根据员工的表现给予奖励或激励措施的过程。
奖励可以是物质性的，如奖金、晋升或津贴，也可以是非物质性的，如赞扬、公开表彰或培训机会。
奖励应该是公平、公正和可衡量的，以激励员工持续努力并提高绩效。
第五个关键流程是绩效改进。
绩效改进是帮助员工识别和解决表现中存在的问题和障碍的过程。
改进可以通过提供培训和发展机会来实现，也可以通过与员工合作制定改进计划来实现。
领导应该与员工进行定期的绩效讨论，识别问题、制定计划和跟踪进度，以确保员工能够持续改善和提高绩效。
第六个关键流程是绩效管理的调整。
绩效管理应该是一个持续的过程，在评估和反馈之后，如果需要，组织应调整目标、期望和绩效标准。
调整可以是根据组织内外部环境的变化来进行的，也可以是基于员工个人发展和职业规划的需要来进行的。
调整应该是灵活和透明的，以确保绩效管理过程与组织的战略目标和员工的职业发展一致。
绩效管理的六个关键流程互相关联，共同构成了一个闭环的管理过程。
通过有效的绩效管理，组织可以提高员工的工作积极性和满意度，促进员工发展和成长，并最终实现组织的长期成功。
【数据库】人大复印报刊全文C3-V2(2005-3)【文献号】277【原文出处】科技智囊【原刊期号】200506【分类号】F102【分类名】人力资源开发与管理【复印期号】200509【标题】绩效管理不是打分工具把绩效管理按顺序装进1个筐【作者】赵日磊【内容提要】如今有多少企业没有受过或正在受着绩效管理的折磨、煎熬?绩效之痛成为管理者心中最深的痛，管来管去为什么总是管不好?也许管理者们不该总在考核指标上下功夫，而应把目光放得高一点、远一点。
在不少企业中，绩效管理不是一个系统而只是一种考核，是几张简单的绩效考核表，而战略目标、绩效系统、过程沟通、业绩辅导、绩效改进等等这些重要的物件都被一一丢弃在一旁，这也直接导致了绩效管理工作失效，流于形式。
这里，我们的专家将与你分享绩效管理要做哪些工作、绩效过程如何沟通、绩效实施如何对症下药等方面的经验。
【摘要题】专题【正文】一盘大石块，一盘小石块，一盘大沙子，一盘小沙子，一盆水，怎么装进一个玻璃杯? 同样，绩效管理的系统、流程、人、工具、结果，怎么装到一个筐里?从时间管理到绩效管理《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬·柯维在其新作《要事第一》里与我们分享了一个关于时间管理的故事。
故事的大意是这样的：一天，某著名教授在上课之前让同学们搬了一些看起来莫名其妙的东西，其中有一盘大石块、一盘小石块、一盘大沙子、一盘小沙子、一盆水、一个大大的透明玻璃杯，当同学们把这些东西摆放好之后，教授说道：“同学们，今天我们一起来做一个有趣的实验。
实验的要求是把我眼前的这所有的石头、沙子和水都装到这个玻璃杯里。
那么，请同学们回答，应该按照什么顺序来装呢?”顿时，同学们的好奇心被调动起来，纷纷发言，有的人认为东西那么多，杯子那么小，把所有的东西都装到玻璃杯里是不可能的，有人认为应该先装水，有人认为应该先装小沙子……教授告诉学生们：“首先必须明确的一点是，这些东西是可以全部装到杯子里的，只要你找准顺序。
绩效管理，别违反逻辑顺序
导读
绩效管理的推行是有严格的逻辑顺序的，如果违反了逻辑顺序，推行将遭遇困难，甚至走向反面，不但不能帮助企业改善绩效，反而制造混乱，给企业带来损失。
很多企业在操作绩效管理时，就违背了逻辑关系，主要表现有：1、角色分配违反逻辑；2、流程设计违反逻辑；3、信息来源违反逻辑。
要想使绩效管理得到有效的推行，我们必须了解这些逻辑关系，并理清误区认识。
绩效管理作为一个严谨科学的管理系统，也有着极强的逻辑性，在PDCA(计划、实施、检查、调整)的各个环节都有着严格的逻辑关系，这种严密的逻辑关系是绩效管理有效性的保证。
做好绩效管理，其逻辑性不容违反，一旦违反，必将招致困难甚至失败。
总的来看，企业推行绩效管理不符合逻辑的主要表现有以下几个方面：
一、角色定位违反逻辑
所谓角色定位违反逻辑，即企业中各个层面的管理者在绩效管理中所扮演的角色定位不准确，导致绩效管理逆向推进，陷入被动局面。
从绩效管理对管理者的角色要求来看，正常的逻辑顺序应该是从企业高层做起，然后HR经理，然后直线经理，然后员工。
绩效管理要求企业高层领导必须首先成为绩效管理专家，不仅要有推动管理者开展绩效管理的意愿，更要具备推动管理者开展绩效管理的能力，必须熟悉绩效管理的理念、知识、方法和技巧，掌握绩效管理各项技能。
只有两者同时具备，绩效管理的成功实施才成为可能。
目前，我们许多企业的高层大多只有推行的意愿，却不具备推动的能力。
很少有企业高层领导熟悉绩效管理的运作，也很少有高层领导愿意把绩效管理当作企业的重大管理课程来潜心研究。
他们更多的是对HR经理提要求，给HR经理压担子，作为高层的他们只是做做指示，听听汇报，仅此而已。
当有了学习和研讨的
机会，也只是派HR经理单独参加，自己却以工作忙、走不开等借口拒绝参加。
这种状况导致了绩效管理被迫逆向推行，从逻辑上的“高层→HR经理”，变成了事实上的“HR经理→高层”，违反了绩效管理中管理者的角色定位的逻辑。
因此，企业的绩效管理工作从战略的地位被下放到HR部门，从管理者的圣杯变成多余的无聊，沦落为事务性的工作，从系统化的管理系统演变成绩效考核的单一环节。
缺乏企业高层的推动，HR经理角色的职能又不具备足够的说服力，造成直线经理在绩效管理工作上的被动应付，能推则推，能拖则拖，实在推脱不过，就应付了事。
于是，绩效管理成了认认真真走形式，注意，是“认认真真”走形式，再认真，也只是个形式，无任何作为可言。
这就是违反角色定位逻辑的表现。
所以，我们在推行绩效管理之前，一定要首先给企业各个层面的管理者做好角色定位，赋予每个管理者相应的绩效管理职责，本着认真负责的态度，一定要把这些角色分配和职责划分写进管理者的职位说明书，作为管理者的重要职责进行管理和考核。
二、绩效管理流程违反逻辑
绩效管理作为一个系统化的管理系统，拥有完善的流程，每一步该做什么，该怎么做，都有严格的规定，而不是想做什么就做什么，想怎么做就怎么做。
绩效管理程序逻辑是：绩效计划，设定绩效目标（P）→绩效沟通与辅导（D）→绩效考核与反馈（C）→绩效诊断与提高（A），这样一个PDCA循环才是绩效管理理念所倡导的，才是绩效管理流程的正常逻辑。
这也是绩效管理最重要的逻辑，是其核心所在，是我们必须严格遵循和执行的。
离开了流程逻辑，绩效管理也就不称其为绩效管理，至多就是一个考核环节而已，而单纯的为考核为考核的逻辑根本起不了任何作用。
而企业的做法恰恰就是从绩效考核表的设计开始的，完全无视绩效管理的流程，什么流程，什么逻辑，他们才不管呢，他们只要结果，考核的结果，至于考核是否公开、公平、公正，则似乎与他们无关，员工是否知情，是否认可，也都不在
管理者的考虑之内。
而且大多只是在用的时候才开始做，比如加薪，比如晋升，比如解聘，等等。
他们通常把大量的时间花费在绩效考核表的设计上，对该考核项的设置，每一项该怎么量化怎么考核，这些细节上倾注了大量的时间，表现出了极大的热情。
而对为什么要考核这些项目，这些考核项是否为员工所接受，能不能考核，考核的目的是什么这些非常重要的内容却很少顾及。
这种做法导致的最大后果就是使绩效考核从管理者与员工的双向沟通变成管理者的单向行为，成了管理者强加给员工的事情，完全不顾及员工的情绪和感受。
员工既没有被预先告知要考核哪些内容，也不知道到底考核了什么，更不知道考核的结果是什么。
这种做法给人的印象是绩效管理就是经理对员工做某事。
经理和员工没有共同的目标，经理没有对员工进行绩效辅导，没有绩效记录，这一系列违反逻辑的行为最终导致了绩效考核成为空中楼阁，没有任何基础，所以绩效管理的成功也就无从谈起。
三、信息来源违反逻辑
企业必须在实施绩效管理之前提供两个重要的信息来源：一是企业的战略规划，一是员工的职位说明书。
这两个方面是绩效管理目标的重要信息来源，缺一不可。
而企业在实施绩效的时候，却很少顾及到这两个方面，既没有分解企业战略目标，也没有分析员工的工作制定职位说明书，只是一味地为绩效考核而绩效考核，凭借HR部门的经验去设计考核表格，使得绩效管理没有目标，绩效考核没有方向，混乱不堪。
试问，没有战略目标的分解，没有职位说明书，员工的绩效管理目标怎么设定，没有绩效管理，管理者怎么辅导员工提高绩效，绩效沟通怎么做，沟通什么？而这些内容都没有的话，绩效考核怎么考，考什么，考核后的面谈反馈怎么做？这些都是问题。
所以，企业在实施绩效管理之前，必须认真做好战略规划，制定战略目标，同时，
作为人力资源管理的基础和绩效管理的重要信息来源，企业更应该做好员工的职位分析工作，给每个员工一份职位说明书。
惟有如此，绩效管理才能继续得以顺利实施。
做任何工作都有逻辑，绩效管理尤其强调这一点，所以我们在实施绩效的时候，要认真研究绩效管理的逻辑，使绩效管理在正常的轨道上得到有效开展和完善！。
