商业银行实施客户经理制

商业银行客户经理存在的风险及防范客户经理制度的实施，突破了商业银行以产品为中心的经营模式，体现了以客户为中心的经营理念，这种营销模式的建立，促进了商业银行业务的发展和经营能力的提高，但同时也暴露了一些风险隐患。

特别是近年来，个别营业机构的客户经理相继发生了收取好处费为企业融资提供便利甚至以银行名义出具虚假的信用担保、承诺等违法违纪案件和严重违规问题，给商业银行造成了直接经济损失，并严重影响了商业银行的社会声誉。

因此，无论是银行监管部门还是商业银行都不约而同的要求要加强对客户经理的管理，防范道德风险和操作风险的发生。

一、当前商业银行客户经理的职责作为商业银行业务拓展与营销的一种经营模式，所谓客户经理制是指商业银行以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标，从客户的需求出发，向客户营销金融产品，调动有限资源为客户提供全方位、一体化和规范化金融服务的一种服务方式及运作制度。

客户经理制度在国内出现的时间并不长，它通过客户经理向客户全面营销银行的金融产品，从而成为介于银行内部作业、管理体系和银行客户之间的桥梁和纽带，在最大限度地开发金融业务市场的同时，也为客户提供了全方位、高质量的金融服务。

目前，商业银行客户经理的职责主要是：向客户宣传国家的金融方针、政策，建立客户管理台账，掌握客户存、贷款变化趋势，积极为客户办理代收代付、票据解付、信息咨询、财务顾问、资信调查、中介服务等中间业务，营销新的金融产品，并根据客户的需要和业务发展，协调本行各部门为客户提供全方位金融服务等。

从严格意义上讲，客户经理并非简单等同于业务员，除了要了解金融产品并进行有效的营销之外，还要能够从客户的利益出发，为客户制定合理的理财规划，提供投资建议。

具体而言，客户经理要做好下列主要工作：一是联系客户。

客户经理是全权代表银行与客户联系的中介，客户经理通过积极主动并经常地与客户保持联系，发现客户的需求，引导客户的需求，并及时给予满足，为客户提供“一站式”服务；二是开发客户。

浅谈商业银行客户经理制商业银行客户经理制度是指商业银行通过设立客户经理制度，专门指派一名客户经理负责管理和维护特定客户群体的业务。

客户经理不仅仅是银行与客户之间的桥梁，更是银行与客户之间的信任和合作的纽带。

本文将从以下几个方面浅谈商业银行客户经理制度的重要性及运作机制。

首先，商业银行客户经理制度在提升服务品质方面具有重要作用。

客户经理作为客户与银行之间的联络窗口，负责与客户建立良好的关系，了解客户的需求，并提供个性化、专业化的金融服务。

客户经理凭借对客户的深入了解和专业知识，能够为客户提供更有针对性的产品和服务，提升客户满意度，增强客户黏性，同时也有助于银行建立良好的品牌形象。

其次，商业银行客户经理制度有助于提升银行的经营效益。

客户经理通过与客户建立信任和稳定的合作关系，能够实时掌握客户需求，及时提供产品和服务，并跟进客户的反馈和意见。

这有助于银行根据市场需求调整产品和服务的策略，提高销售额，提升盈利能力。

同时，客户经理也能够通过积累和维护客户资源，为银行开展潜在业务提供更多的机会，拓展市场份额。

再次，商业银行客户经理制度有助于降低客户流失率。

客户经理通过建立与客户的稳定合作关系，能够及时了解客户的需求和诉求，并及时作出响应和解决。

客户经理在客户服务中的主动性和及时性，能够有效减少客户因为服务不满意而流失的情况发生。

另外，客户经理也能够通过协调银行内部部门资源，及时解决客户在业务办理过程中遇到的问题和困难，提高客户满意度，降低客户流失率。

最后，商业银行客户经理制度也面临一些挑战。

首先，客户经理的职责较为繁重，需要同时处理多个客户的事务，在高强度的工作压力下，有可能出现疏忽和疲劳的情况。

其次，客户经理需要具备较高的专业知识和技能，因此银行需要通过培训和提升机制，不断提升客户经理的综合素质和业务能力。

此外，客户经理的离职和流动也会对客户关系的稳定性和可持续性造成一定的影响，因此银行需要加强对客户关系的管理和维护。

国有商业银行实施客户经理制的难点与对策２０世纪９０年代以来现代西方商业银行经历了从以产品为中心向以客户为中心的转变这是现代西方商业银行经营管理体制带有根本性的转变这一转变体现在银行经营管理体制的各个方面其中一个重要体现就是西方发达国家商业银行积极改革传统的营销模式普遍实行了客户经理制从管理体制和组织结构上进行了较大变革逐步把以产品主导型组织结构和经营布局调整成为客户导向的以客户、行业、地区和产品为线索的网状矩阵式组织和经营架构集中营销资源按照客户类型和金融需求进行排布以最大程度地适应市场和客户需求变化形成前台营销、中间风险控制和后台产品处理既有区别又紧密联系的三大序列随着我国经济及金融体制改革步伐的加快我国商业银行外部经营环境也发生了重大而深刻的变化金融同业竞争日趋激烈国有商业银行与国际先进商业银行的竞争的差距不仅表现在金融产品和风险防范、控制方面在营销理念、营销人员和营销技术上的差距更加巨大能否进一步提升国有商业银行营销服务层次强化对优质存量客户潜在需求的挖掘和对优质增量客户的渗透、拓展加大对优质客户的营销管理力度是决定国有商业银行在新一轮市场竞争中成败的关键面对严峻复杂的竞争形势国有商业银行必须创新经营方式改进金融服务建立以市场为导向、以客户为中心的经营管理体制和业务运营模式客户经理制作为一种科学的营销组织形式和服务创新模式是商业银行经营管理模式变革的发展方向和必然选择是客户营销体制和客户关系管理的全新尝试是实施客户发展战略的重大突破必将对国有商业银行的改革和发展产生重大而深远的影响一、客户经理制的概念和内涵客户经理制是商业银行通过选聘客户经理对客户关系进行管理和维护与客户建立全面、明确、稳定的服务对应关系推销金融产品、采购客户需求为客户提供优质、高效的金融一体化服务从而实现客户资源配置优良化、推进金融服务商品化、增强商业银行竞争实力的经营管理模式客户经理制是商业银行服务理念和业务经营管理机制的创新是稳定和扩大优质客户群体的有效手段客户经理既是商业银行金融产品的“推销员”又是收集市场信息、反馈客户需求的“采购员”同时也是为客户提供金融产品和金融服务的“服务员”作为商业银行业务代表客户经理可以调动内部资源为客户提供全方位的金融服务在与客户建立长期、密切的关系中发挥组织、协调作用是商业银行经营体系中一个专业化的服务群体实施客户经理制的实质和根本目的就是一切从客户和市场的有效需求出发建立以市场为导向、以客户为中心、以增强营销能力为动力的全行联动的市场营销服务机制通过培植一个庞大、稳定的优质客户群体实现商业银行效益最大化客户经理制必须包含以下几种核心理念１．以客户为中心的理念这是客户经理制的最核心理念商业银行必须把客户的需求和利益放在优先考虑的地位调动所有资源让客户感到满意以客户的满意度作为评价工作质量和工作效果的标尺要通过提供专业水准的服务使客户资产价值增加让客户享受增值服务使其经营风险降低运营效率提高从而提高客户对商业银行的信赖度、依赖度和忠诚度２．营销一体化理念目前服务业的市场营销早已超越了产品的生产范围扩展到市场调研、营销战略、营销组织、公共关系、技术指导、售后服务等诸多领域和环节商业银行实施客户经理制也就是要把金融产品的营销作为一种专门化的事业将各种营销资源进行整合以满足各种营销活动要素实现营销的专业化３．核心客户综合开发理念对为商业银行创造８０％的业务和利润且占客户总量２０％的优质、核心客户商业银行必须给予高度重视实行差别化服务最大程度地满足核心客户的金融需求只有核心客户的金融需求得到有效开发才能更好的为客户提供高品位、专业化的金融服务才能谋取更大的经济效益４．个性化产品和服务理念客户经理必须能够综合运用各种知识和技能根据客户的需求提供“量体裁衣”式的金融服务通过对客户进行调查和评价提供客户服务方案在金融产品和各种可以借助的外部资源中进行组合设计最大限度地为客户提供专业化服务５．金融服务创新理念客户经理制本身是制度创新客户经理本身又是金融产品创新的主体作为桥梁和纽带客户经理应对客户的需求和变化异常敏感及时进行提炼和总结反馈到产品部门和产品部门联手进行产品创新设计以最快的速度把最新的金融产品提供给客户二、国有商业银行实施客户经理制的难点和障碍国有商业银行是从计划经济体制下的专业银行改制而来它无论在经营体制、管理机制还是经营管理水平上都与现代商业银行的要求存在较大的差距在国有商业银行目前的情况下实施客户经理制必将遇到的难点和障碍１．经营管理体制改革滞后于客户经理制对体制的要求客户经理制要求商业银行必须建立全新的劳动用工制度和灵活有效、利益分配合理的经营管理体制但从实际情况看尽管国有商业银行近年来进行了人事制度改革、收入分配体制改革等经营管理体制改革但计划经济体制遗留下来的权力过分集中、干部任用方面论资排辈、收入分配方面平均主义等现象还在一定程度上存在而适应现代商业银行发展要求的激励约束机制还没有真正建立如果没有科学合理的考核和激励机制做保障客户经理的工作积极性就会受到打击失去工作动力经营体制改革的滞后将直接影响客户经理制的有效实施成为制约制度实施的体制障碍２．对实施客户经理制的必要性和紧迫性缺乏足够的思想认识目前国有商业银行部分员工包括相当部分高级管理人员对市场竞争形势分析不足缺乏忧患意识和紧迫感创新观念淡薄不能从“以客户为中心、以市场为导向”的战略高度选择业务运作方式在全行范围内配置多种资源运用多种综合手段拓展和培育客户市场不能用新的观念和标准创造实用和富有特色的服务模式并通过提供科技含量高和完善的综合服务功能变脆弱的客户基础为相互依存的银企合作关系实现银行经营方式的根本转变３．员工队伍建设与客户经理的要求存在一定差距客户经理的职责要求其不仅要熟悉单纯的银行业务还必须在企业经营、资本营运等各方面掌握较高的操作技巧才能在产品组合、企业重组和金融顾问等非常规业务领域内不断创新成为名副其实的贷款项目的调查者、新业务的开发者和推广者、低成本资金的组织者、中间业务的营销者和值得客户信赖的财务顾问但从国有商业银行营销人员的整体素质来看无论是群体队伍还是单一层面离应有标准都有不小的差距营销人员数量少综合素质偏低队伍建设滞后的问题十分突出４．集中统一、适应客户经理制考核要求的考核机制尚未建立实施客户经理制要求首先建立一个集中统一的综合考核评价体系目前国有商业银行在内部经营管理上存在明显的机关化管理的特点公司业务、个人银行业务、房地产金融业务、国际业务等有各自的营销人员在客户服务的研究、提供、管理等方面缺乏统一协调的部门同时与经营业绩挂钩的考核激励制度尚未完全建立考核上过于分散对不同业务的反馈、监测、分析和考核经常出现误差和脱节５．集约营销与部门服务分割的矛盾制约着客户经理的“对外作业”目前国有商业银行内部机构设置和职能划分主要以业务种类为标准客户的多元化一体性需求被分割造成在市场拓展中条块分割多头管理客户经理对外作业的内部条件不足影响了市场拓展削弱了市场竞争能力客户经理制的实施要求重组国有商业银行的经营管理体系打破原来的部门设置和职能分工建立全新的机构设置模式６．服务手段落后金融创新不足目前国有商业银行对客户服务的技术手段落后业务品种少必然牵制和影响客户经理对客户服务的质量和营销的层次客户经理也普遍存在技术应用水平低对知识经济认识不足业务创新经验少等情况在提供服务的技术含量和业务创新上不能满足和适应客户的需要三、国有商业银行实施客户经理制的对策研究实施客户经理制必须突破国有商业银行管理体制落后、人员素质相对较低、服务手段落后创新经验不足等多方面障碍遵循“统一领导、分级管理、循序渐进、逐步实施”的原则以全新的经营理念和服务手段逐步建立起适应市场竞争需要的高效率、全方位市场营销和以客户经理制为中心的服务体系以及相配套的人事激励约束机制、支持保障机制培养高素质的客户经理队伍提高综合竞争能力实现效益最大化１．统一思想提高认识在员工中树立全新的市场意识和营销观念引入新的客户经营理念优化客户结构增植优良客户是商业银行发展战略的重要内容在实施客户经理制过程中首先必须统一全体员工尤其是各级管理人员的思想使大家充分认识到实施客户经理制是实现国有商业银行“再造”的重要手段涉及银行业务流程的每一个环节和每一个员工全体员工都必须认真学习市场营销理论提高对实施客户经理制重要性和紧迫性的认识另外要强化市场意识、客户意识、竞争意识加强工作中的协调和配合树立“二线为一线、一线为客户”的观念克服工作作风不严谨、服务观念陈旧、发展意识淡薄等问题积极深入市场、深入客户以市场份额和客户满意度为标准创造性地开展工作为顺利实施客户经理制奠定良好的基础２．改造业务流程完善客户经理制的组织架构以业务流程整合为重点建立以客户为中心的市场营销机制构建以客户经理制为主要标志的商业银行组织架构对外对同一客户的各种金融服务实现一站式服务即所有业务联系统一由客户经理负责；对内把对同一客户的调查、评估、信用评定、贷后检查、台账管理及综合授信等职能合并避免多头管理提高信息资源的利用效率和工作效率建立与客户经理制相对应的产品经理制和风险经理制度在产品管理部门设置产品经理在风险控制部门设置风险经理为客户经理搭建工作平台后台部门简化操作程序、提高审批效率提供高效、优质的柜面结算和高科技金融服务手段为客户经理提供业务支持３．对客户经理实行对等配置、竞聘上岗的动态管理客户经理与客户的对等配置是确保银行对客户进行优质服务的实质要素凡由国有商业银行提供信用、承担风险的法人客户和优质个人客户均应配备客户经理要按照客户回报率、客户社会地位及风险状况等因素确定客户质量等级根据客户质量等级配备相应等级的客户经理对重点客户和核心客户要配备高级客户经理和客户经理小组建立和完善客户经理任职资格考试、等级考核、竞聘上岗、末位淘汰制度实行等级化管理在客户经理配备中坚持把思想好、素质高、能力强的优秀员工选拔到客户经理岗位不断壮大客户经理队伍增强客户经理的整体实力４．完善客户经理考核体系建立绩效挂钩的薪酬分配机制完善考核体系建立与绩效挂钩的薪酬分配机制是实施客户经理制的重要内容要按照责、权、利相匹配的原则建立与客户经理制相配套的考核激励机制将客户经理的收入和等级晋升与个人业绩联系在一起根据客户经理对银行效益的贡献度确定其绩效工资实现多劳多得拉开收入分配差距要改革现有的考核方式建立以客户经理小组和客户经理个人为考核单位的考核体系客户经理的薪酬分配采取基本保障、绩效考核、全额浮动的方式客户经理基本生活保障金和职级津贴按月发放绩效工资以量化考核指标（包括资产业务、负债业务和中间业务完成情况）为依据并实行部分薪酬延期分发的模式５．强化培训全面提高客户经理整体素质建立和完善客户经理培训制度对客户经理进行全面培训是提高客户经理整体素质、顺利实施客户经理制的重要一环只有构筑客户经理终身教育体系才能不断提高客户经理综合素质与业务技能为客户提供持续、优质、高效的金融服务客户经理培训可实行积分制由客户经理管理部门负责为客户经理建立培训档案培训积分作为客户经理能否续聘的重要依据培训以实用为主兼顾人力资源潜能开发和商业银行业务发展需求培训力求形式多样满足客户经理素质差异和工作性质要求因地制宜、因材施教可采取集中培训、专题调研、网上培训等灵活多样的方式要突出开拓创新素质培训和职业道德教育培养客户经理的创新意识、爱岗敬业精神和优质服务意识。

我国商业银行客户经理制发展策划
一、总体策划目标。

1.鼓励商业银行客户经理提升专业服务水平，在满足客户需求和合法
性原则的基础上，构建更加人性化、便捷化的金融服务理念，培育客户经
理为客户提供专业化服务和全方位理财顾问，不断提高客户满意度，加强
市场信誉度和竞争力。

2.结合现有商业银行客户经理制度，重点改善客户经理的申请、审批、培训、考核、激励机制，完善绩效考核标准体系，建立全程考核、半程考
核及季度考核监管机制，有效引导客户经理提升服务水平。

二、优先行动措施。

1.客户经理申请、审批机制：针对商业银行客户经理的申请和审批机制，加大审批标准和审批流程的严格性要求，确保客户经理经由有效管理、考核机制而能够更充分地发挥职责。

2.客户经理培训机制：开展客户经理专业化培训，包括理财知识、法
律法规、行业动态等，加强客户经理的专业知识和能力提升，以更好地服
务于客户。

3.客户经理考核机制：搭建客户经理考核评估体系，实行业务考核、
技能考核、职业道德考核、服务质量考核等，对客户经理进行客观、全面、公正评估，强化对客户经理行为的责任追究。

国有商业银行实施客户经理制的难点与对策随着金融业的发展与变革，国有商业银行逐渐意识到客户关系管理对于其业务发展的重要性，开始实施客户经理制。

然而，国有商业银行在实施过程中也面临了一些难点。

本文将探讨这些难点，并提出相应的对策。

第一个难点是内部机制的调整。

在传统的国有商业银行中，各部门独立运作，缺乏有效的内部协同与合作。

而客户经理制要求不同部门之间进行密切合作，共同为客户提供综合金融服务。

因此，需要国有商业银行进行内部机制的调整。

对策之一是建立跨部门的沟通机制，例如定期召开协调会议，共同讨论并解决相关问题。

此外，还可以通过制定激励机制来鼓励不同部门之间的合作，例如设立绩效考核指标，将客户满意度作为重要指标之一第二个难点是员工素质的提升。

国有商业银行在过去的发展中注重岗位培训，强调员工的专业知识与技能，但对于综合素质的培养却较为薄弱。

然而，客户经理制要求员工具备更广泛的知识背景与能力，并具备较强的沟通与协调能力。

因此，国有商业银行需要加强员工素质的培养与提升。

对策之一是建立完善的培训体系，提供相关的培训课程与研修机会，帮助员工提升沟通与协调能力。

此外，还可以在招聘时注重人才的综合素质，例如沟通能力、团队合作能力等。

第三个难点是改变原有的业务模式。

国有商业银行在传统模式下，将产品销售作为唯一的目标，而忽视了顾客的需求及个性化服务。

客户经理制要求银行从产品导向转变为客户导向，提供个性化、专业化的金融服务。

然而，这需要国有商业银行改变原有的业务模式。

对策之一是引入客户关系管理系统，通过分析客户数据，了解客户需求与偏好，提供个性化的金融服务。

此外，还可以派遣客户经理走出办公室，主动与客户进行沟通，了解客户需求，并提供相应的金融产品或服务。

第四个难点是风险控制。

客户经理制的实施往往意味着更多的授权与决策权下放给客户经理，这可能增加银行的风险暴露。

国有商业银行需要在实施客户经理制的同时，加强风险管理与控制。

对策之一是建立完善的风险管理制度，包括风险评估、风险分类与风险控制等方面。

农村商业银行客户经理管理办法第一章总则第一条为建立面向市场、面向客户的金融服务体系，加强全行金融业务市场营销队伍建设及专业人才培养，发展和巩固我行基本客户群体，扩大市场份额，提高我行综合竞争能力、整体效益和风险防范能力，特制定本办法。

第二条本办法适用于对象为全行所有专门从事金融业务的专职客户经理，各级营销团队负责人也列入专职客户经理管理。

第三条本办法所称客户经理是指为客户提供资产、负债、中间业务等金融服务并承担相关业务开发、风险防范及客户关系维护职责的市场营销人员。

包括：各级营销团队负责人，支行（包括总行营业部）内部承担营销任务的专职人员。

第四条客户经理实行分级管理。

客户经理设立资深客户经理、高级客户经理、中级客户经理、初级客户经理四个级别，共7个档次。

其中，资深客户经理设1个档次、高级客户经理设2个档次，中级客户经理设2个档次，初级客户经理设2个档次。

初一级客户经理至中二级客户经理人员对外泛称“客户经理”，低一级客户经理播发上级别人员对外泛称“高级客户经理”。

第五条客户经理实行上岗资格管理。

初级客户经理以上（含）的需取得相应的客户经理任职资格。

不具备任职客户经理资格的，不得享受相应的客户经理待遇。

具备某级别客户经理资格，但业绩未达到该级别标准的，也不得享受该级别的客户经理待遇。

实习客户经理不推行上岗资格管理。

第六条客户经理实行履职考核，履职项目包括“业绩指标、职业道德、基础管理工作、信贷操作及管理、服务质量五个方面的全面综合评价考核。

日常按季进行评价考核，年度进行全面评价考核。

第七条客户经理职级级档推行浮动管理。

根据评价考核结果确认职级级档及应当享用的客户经理待遇，根据考核结果实行晋升或降级。

第二章客户经理管理机构第八条总行设立客户经理管理小组，成员由总行业务营销分管行长、风险分管行长、业务发展部、人力资源部、风险合规部共同组成，负责管理全行客户经理的管理和测评工作。

第九条总行客户经理管理小组职责：（一）负责拟订、完善全行客户经理管理办法，报总行行长办公会审定；（二）负责管理全行高级、资深客户经理资格的核定；（三）负责管理全行客户经理资格的核定；（四）负责对支行客户经理管理工作进行检查、指导。

某市商业银行客户经理管理办法第一章总则第一条为推进我行管理与服务创新，进一步树立以客户为中心、以市场为导向的经营理念，改善金融服务，满足客户要求，拓宽业务领域，增强竞争实力，根据本行人事管理制度与实际，特制订本办法。

第二条为建立习惯市场、贴近客户的营销体制，我行原各支行市场营销人员统一更名为客户经理。

本办法所称客户经理是指我行深入市场、服务客户、组织资金、拓展业务、营销贷款、开发推广金融产品与对外宣传的外勤服务人员（含各支行行长、营业部总经理）。

第三条本行客户经理分为高级客户经理、中级客户经理、初级客户经理三级。

客户经理与本行签订劳动合同，为本行在册员工。

第四条业务代办员是我行市场营销队伍的一个构成部分，协助代办规定的银行业务，与本行只存在劳务关系，不存在劳动关系。

第二章客户经理基本条件、要紧职责及工作制度第五条客户经理应具备下列基本条件：具有良好的思想品德与职业道；熟悉银行资产、负债及中间业务等要紧金融业务；有一定的独立工作能力、公关协调能力与语言表达能力。

有较强的市场观念、服务意识与开拓创新精神。

熟悉经济、金融、财务、管理、法律法规等有关知识与金融产品知识。

第六条客户经理要紧职责与任务：开发客户；营销金融产品或者服务；保护客户关系，开发客户潜在需求；收集市场信息，为开发新产品提供预测资料；对客户信息资料进行科学的分析与管理；宣传与树立银行形象。

第八条客户经理行为规范：忠诚本行事业，保护本行信誉，为本行及客户保密；遵规守纪，按章办事，严守纪律，不越权违规办事；加强修养，注意形象，文明礼貌，，城实守信；执行员工行为规范，提高服务工作质量有关规定。

第三章客户经理的聘用、考核及日常管理第九条客户经理选拔聘用要紧从现有的市场营销人员中产生。

全行员工均可采取自愿报名、参加考试考核，取得客户经理任职资格。

任职资格可采取两种途径确定：1、由市行统一组织面试与笔试，根据面试与笔试结果，确定客户经理任职资格与等级；2、对考试考核不及格，但个人2003年累计日均存款在300万元以上的市场营销人员，可暂定为初级客户经理任职资格。

精心整理商业银行个人理财经理实施细则（试行）第一章总则第一条为巩固和拓展我行个人客户群体，规范个人理财经理管理，完善职业发展通道，培育一支高素质、专业化的个人理财经理队伍，根据《个人客户经理管理办法（试行）》制定本细则。

理，人，不得高于200人。

建立客户档案，评价客户贡献度，定期与最优化，在满足客户需求的同时，提高个人金融业务收益。

第六条按客户需求，向客户提供组合型的负债、资产、中间业务产品。

包括人民币理财业务；各类本、外币存款业务；各类组合型业务；银行卡业务；电子银行业务；各类投资性代理业务等。

第七条根据客户的贡献度，为客户提供相应的优先、优惠和附加值服务。

第八条组织策划各种贵宾客户营销活动，宣传推介我行的个人金融业务产品，提高我行个人金融业务的市场知名度。

第九条为客户提供国家经济、金融有关法律、法规、政策的咨询服务。

第十条深入了解个人金融业务市场，积极关注市场竞争动态，分析市场现状和市场需求，积极反馈意见和信息。

第三章个人理财经理工作制度写访问情况报告表，存入客户档案。

案。

第十五条保密制度。

个人理财经理应严格为客户保密。

第四章个人理财经理聘任第十六条个人理财经理以任职资格核定等级，以等级确定职责职权。

第十七条个人理财经理等级设置。

个人理财经理实行等级序列管理，分为助理、中级、高级、资深四个级别，除资深外每个级别中分别设置两个档次。

个人理财经理等级对应表律，自觉维护我行的利益和信誉。

三、全面掌握银行个人金融政策及运行程序，能够正确理解和贯彻各项金融法律、法规和规章制度。

了解我行开办的各项个人金融业务和产品，对他行个人金融业务和产品有一定了解。

四、专业能力突出，具有总行个人金融岗位资格认证。

五、熟悉保险、证券、理财、个人贷款等领域专业知识。

六、具有一定的市场拓展、调查分析和公关协调能力，具有较强的团队协作精神，能体察客户需求、妥善处理问题。

七、具有较高的工作热情，身体健康、形象良好、能承担本岗位工作。

商业银行客户经理制存在的问题及解决措施近年来，随着我国经济的快速发展和银行体制改革的不断深入，同业之间的竞争日趋激烈，加之客户需求的日益多样化、个性化，我国商业银行传统的经营方式和服务手段已经难以适应市场竞争和客户需求，需要进一步转变经营观念和进行金融服务的创新，而银行客户经理制正是顺应这一潮流需要而产生的一种全新的金融模式。

商业银行客户经理制，为客户提供多层次、高质量、高效率、全方位的金融一体化服务，在市场营销和服务创新中的作用越来越得到管理层和银行客户的认同。

这种以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的经营管理体制，已被实践证明是一种行之有效的客户管理模式。

商业银行客户经理制是中国银行业向国际化、现代化金融企业发展的必然趋势。

一、银行客户经理制度的职能及核心理念（一）银行客户经理和银行客户经理制度银行客户经理指商业银行内直接接触客户并集中银行内部各种可用资源，对外代表银行向目标客户推广金融产品和提供优质金融服务的专职市场营销人员。

客户经理代表银行为客户提供一揽子服务方案和一站式服务，可以维系和巩固银行与客户间的长期友好关系，加强对客户的管理，满足客户对金融产品和服务的需求。

银行客户经理是流动的银行，尽管有时银行客户经理将业务联系与办理、推销与交易进行了分离，将一些具体的业务交给产品部门承办，但由于其工作主要是通过人际关系（或组织传播）进行，能否满足客户的各种金融需求，为客户提供全面的服务，主要取决于客户经理的个人素质与工作技巧的发挥。

银行客户经理制度的理论思想源于1993年美国麻省理工学院的哈默教授等提出的“企业再造”和“银行再造”。

银行客户经理制度就是商业银行培训或聘用专业的金融产品营销人员，向客户营销金融产品和服务，为客户提供高质量、高效率、全方位的金融一体化服务，以实现客户资源配置优良化，金融服务商品化，增强自身竞争力为目标的经营管理模式。

客户经理制度改变银行过去等客上门的服务方式，在实现客户价值最大化的同时，实现银行自身效益的最大化。

cmi管理制度的利弊一、cmi管理制度的优势1. 促进标准化管理：CMI制度（客户经理制）有利于商业银行实行统一、规范的行业管理，使商业银行对客户经理行为的制约机制更加清晰、明确，便于商业银行对客户经理进行统一的操作与管理，使商业银行的客户经理步队更加整齐划一。

2. 增强营销观念：CMI制度有利于商业银行树立全新的市场营销观念，变过去被动等客上门为主动上门寻找客户，积极开展全方位、多角度的营销活动，全面提高商业银行的服务水平和经营效益。

3. 突出客户中心：CMI制度体现了“以客户为中心”的经营理念，有利于客户经理全面掌握各类客户关系、业务量及业务品种的分布，了解客户的需求，对客户进行细分，研究不同客户的需求和贡献度，实施差别化服务，对重点客户采取重点维护的措施，最大限度地满足客户需求。

4. 提高经营效果：实行CMI制度，变过去单兵作战为客户经理+风险经理+产品经理的团队协销模式，可以充分发挥集体智慧和力量，实现商业银行内部信息共享和产品互补，提高商业银行的整体营销效果和市场竞争力。

二、cmi管理制度的劣势1. 培训成本高昂：CMI要求银行为每一位员工提供一个标准的、公平的学习和竞争平台。

而为了实现这个目标，银行需要对员工进行大量的培训。

这些培训不仅包括技术技能培训，还包括人际交往和团队协作等软技能培训。

这些培训需要投入大量的人力、物力和财力，因此培训成本较高。

2. 管理难度大：由于CMI涉及到多个部门和多种业务，因此银行的管理难度也相应增大。

需要建立完善的管理体系和有效的监督机制以确保业务的正常运行和员工的行为符合银行的期望。

3. 需要不断调整：随着市场环境的变化和技术的进步，CMI也需不断调整和完善。

这需要银行保持敏锐的市场洞察力和创新精神，不断优化和改进CMI 以适应市场的变化。

4. 需要强大的信息系统支持：CMI需要强大的信息系统支持以实现信息的共享和交流。

这需要银行投入大量的资金和人力资源来建设和维护这个系统。

当前银行客户经理制实施中存在的问题分析与改进的措施思考一、实施客户经理制的必要性（一）实施客户经理制是改变银行传统模式的需要。

由于长期计划经济的影响，银行内部部门设置延袭官商机构设置，服务体系的设置是以银行为中心，内部各部门相对独立性强。

客户到银行办理不同种类的业务时，需到不同部门、不同柜台办理，柜台的隔阂和各部门间互相推诿、扯皮现象经常发生，造成了银行的服务质量和服务效率远远不能满足客户的要求。

推行客户经理制，有利于改变银行单一传统的服务模式。

（二)实施客户经理制是商银行竞争日趋激烈情况下,客户对金融产品多元化的需要，随着金融体制改革的不断深入和世界贸易组织的加入,竞争日趋激烈，而银行间竞争的焦点就是争夺优质客户,加之近年来,经济发展是客户对产评需求成多元化趋势，银行的服务、产品营销显得越发重要，而银行的创新和发展也要求银行必须推出客户经理制，方能向客户提供全方位金融服务。

二、目前客户经理制实施中存在的问题（一)客户经理的运行机制还需进一步完善。

鉴于目前客户经理还未脱离按专业设置的现实，客户经理分散在各个专业,各个部门,依然存在各负其责，各行其是的现象。

所以，客观上很难实行紧密型管理，且目前客户经理没有一定的业务处置权，在解决客户需求方面,增加了内部协调的难度。

长期以来，各相对独立的部门只注重自身业务的发展，忽略了银行整体经营效益的发挥，无法从整体上赢得客户，多头服务,低效服务,即浪费资源，也不利于商业银行整体优势和效益的发挥。

（二）客户经理的工作职责不够明确，职能单一，没有有效发挥客户经理的最大能效。

客户经理的工作指责概括地说是对外代表银行，对内代表客户.客户经理的主要职能是在市场中发展新客户，维系原有的客户关系,将银行的各种产品与服务介绍给客户为客户提供最佳的融资方案和解决相关问题的对策。

与此同时，客户经理要收集银行开展业务所需的客户信息，并及时传递到相关部门。

而且目前我们大部分客户经理职能单一，各干其事，缺乏沟通，并未走出传统专业外勤的模式，没有真正体现客户经理一体化的服务优势。

中国农业银行客户经理制实施办法颁布时间：2001-10-1发文单位：中国农业银行第一章总则第一条为了适应商业银行经营发展的需要，确立“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的经营理念，建立高素质的客户经理队伍，规范客户经理的经营行为，特制定本办法。

第二条客户经理制是以客户经理为主体所进行的组织结构设计和营销制度安排。

内容包括客户经理的基本条件和任职方法，客户经理的经营目标和工作内容以及客户经理的管理和业绩考核等一系列规范。

第三条客户经理制下的客户经理是指岗位职务，区别于行政职务和技术职称，专用于在农业银行客户部门和客户岗位工作的人员。

本办法中所称客户经理是指在农业银行客户经理制的组织形式和经营管理体制下，为客户提供综合金融服务的专职客户管理人员。

第二章客户经理的基本条件和产生方法第四条客户经理必须具备以下基本条件：（一）良好品德。

具备较高的政治思想素质和职业道德修养，爱岗敬业，遵纪守法，廉洁自律。

（二）业务能力。

熟悉国家经济金融政策、金融法规和规章制度；熟悉和掌握银行资产、负债和中间业务产品的运作方式；具备一定的金融产品营销能力。

（三）公关能力。

具有较强的组织协调能力及分析问题、解决问题的能力，掌握相应的公关技巧，讲求营销艺术，注重服务质量，融洽银企关系。

（四）创新能力。

在合规合法的前提下，开发出能为农行带来效益的金融新产品或提出新产品开发需求，供决策行参考。

第五条客户经理的产生办法。

（一）客户经理产生办法采取推荐和竞聘两种办法。

1.推荐。

对于符合客户经理任职基本条件的人员，各级行根据客户部门的推荐予以聘任。

2.竞聘。

各级行根据本办法，制定竞聘实施方案，组织考试、答辩，采取竞争上岗的方式产生客户经理。

（二）客户经理必须在本行现有员工内产生，各级行客户经理产生后均需报上级行人事部门备案。

第六条客户经理的职级分类。

按照客户经理的工作能力和工作业绩，对客户经理实行等级管理，设置不同档次。

按从高到低顺序，客户经理分为高级经理、客户经理、客户经理助理三个等级。