某公司物流再造案例分析

海尔物流案例分析海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了团体内疏散在28个产物行状部的购买、原原料仓储配送、制品仓储配送的职能，并率先提议了三个JI丁(Just in time)的治理，即JIT 购买;J1丁原原料配送、JIT制品分派物流。

议决他们，海尔物流形成了直接面临市场的、完好的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，得到了基于时间的竞争上风，以时间毁灭空间，到达以最低的物流总本钱向客户提供最大的附加代价供职。

在提供链治理阶段，海尔物流创新性地提议了"一流三网"的治理模式。

海尔团体自1999年开始，实行以"市场链"为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，动员物流、商流、资金流的运转。

海尔物流的"一流三网"充裕表示了当代物流的特性:"一流"因而定单信息流为中心;"三网"分别是环球提供链资源网络、环球配送资源网络和打算机信息网络;"三网"同步滚动，为定单信息流的增值提供支持。

海尔物流的信息化技能不停处于陆续维新、改革的经过之中。

创建ERP编制是海尔实现高度信息化的第一步。

在胜利施行ERP编制的基本上，海尔创建了SRM(招标、提供商相干治理),B2B(订单互动、库存融合)、扫描编制(收发货、投入产出、货仓治理、电子标签)、定价支持(定价方案的审批)、模具生命周期治理、新品网上流转(新品开拓各个枢纽的控制)等信息编制，并使之与ERP编制相连起来。

这样。

用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替换库存，零资金占用。

在基本方法方面，以强盛的网络技能为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF 技能在物流中的利用，以办理制品物流经过中面对的准确率、及时性、高效性和题目可追性的要求。

2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了昭着升高。

发货的准确率到达100%，升高了客户的满足率。

运输流程再造案例分享在现代物流行业中，运输流程再造是一项重要的工作，可以提高物流效率、降低运输成本，并改善物流服务质量。

下面我将与您分享一个运输流程再造的案例。

我们的案例是针对一家大型电子产品制造商的物流运输流程进行再造。

该公司发现，由于运输流程复杂，仓储和运输环节没有有效的信息沟通和协调，导致货物运输时间长、成本高，客户满意度低。

为了改善运输流程，该公司首先进行了一次全面的流程分析。

他们从订单接收到货物交付的整个过程进行了详细的探讨，记录了每一个环节的操作步骤、问题和瓶颈。

在分析过程中，他们发现了一些问题。

例如，在订单接收环节，销售团队经常无法及时将订单信息传递给物流团队，导致物流团队无法及时做出安排。

此外，由于仓库和运输部门之间的沟通不畅，导致货物拣选和配送过程中出现了延误和错误。

同时，没有有效的监控和追踪系统，无法及时了解货物的位置和运输过程。

基于这些问题，该公司制定了一系列的改进措施。

首先，他们引入了一个新的订单管理平台，将销售团队和物流团队紧密结合起来。

销售团队将订单信息输入系统后，物流团队可以立即查看和处理。

这样，订单接收和处理时间大大缩短。

其次，他们对仓库操作进行了优化。

通过引入自动化拣选系统和条码扫描设备，有效减少了拣选错误和延误。

同时，他们建立了一个货物追踪系统，通过GPS和传感器技术，可以实时监控货物的位置和运输过程。

最后，为了提高运输效率，他们与物流运输公司建立了紧密的合作关系。

他们与运输公司共享订单和运输信息，以便更好地安排和调度货车。

通过与多家物流运输公司合作，他们还可以根据货物的特性和目的地选择最佳的运输方式和路线。

通过这些改进措施，该公司成功地实现了运输流程再造。

货物的运输时间大大缩短，运输成本也得到了有效控制。

客户满意度大大提高，同时帮助他们与竞争对手拉开了差距。

这个案例充分展示了运输流程再造的重要性和效果。

通过对运输流程进行全面的分析和改进，可以提高物流效率、降低运输成本，并改善客户满意度。

顺丰服务流程再造案例一、顺丰服务流程再造的背景。

1.1 市场竞争压力。

在快递行业呀，那竞争可激烈得像战场一样。

顺丰面临着众多对手的挑战，其他快递公司也在不断提升自己的服务。

顺丰要是不做出改变，就很可能被甩在后面。

这就好比逆水行舟，不进则退嘛。

1.2 客户需求的变化。

现在的客户呀，要求可高了。

他们不再仅仅满足于快递能送到就行，还要求速度更快、服务更好、包裹更安全。

就像我们去餐馆吃饭，不仅要饭菜可口，还希望环境好、服务周到呢。

二、顺丰服务流程再造的内容。

2.1 收寄流程优化。

顺丰在收寄环节下了不少功夫。

快递员的培训更加严格了，以前可能只是简单的收件，现在呢，他们要像专业的客服一样，能够解答客户的各种疑问。

比如说，对于一些特殊物品的邮寄规定，快递员能说得明明白白，让客户心里有数。

而且收件的速度也更快了，就像闪电侠一样，随叫随到。

2.2 运输流程变革。

在运输方面，顺丰可真是动了不少脑筋。

他们优化了运输路线，就像给快递规划了一条条高速公路一样。

以前可能会绕路的包裹，现在能够直线到达目的地。

而且在运输过程中，对包裹的保护措施也更好了。

不管是颠簸的山路还是拥挤的城市道路，顺丰都能保证包裹安然无恙，真的是做到了“保驾护航”。

2.3 派送流程改进。

派送环节也有了很大的提升。

快递员的派送效率提高了，以前可能要等很久才能收到包裹，现在很多时候上午下单，下午就送到了。

而且快递员的态度也更好了，总是满脸笑容，就像春风拂面一样。

他们会把包裹轻轻放在你指定的地方，还会贴心地提醒你检查包裹是否完好。

三、顺丰服务流程再造的成果。

3.1 客户满意度提升。

经过这些改变呀，客户满意度那是蹭蹭往上涨。

以前可能还有些客户会抱怨顺丰的服务有这样那样的小问题，现在可不一样了。

大家都对顺丰竖起大拇指，说顺丰现在的服务又快又好，就像开了挂一样。

3.2 企业竞争力增强。

在市场上，顺丰的竞争力也大大增强了。

其他快递公司看着顺丰的变化，也都感觉到了压力。

海尔的物流流程再造海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。

一、流程再造是关键观念的再造海尔实施的现代物流管理是一种在现代物流基础上的业务流程再造，而海尔实施的物流革命是以订单信息流为核心，使全体员工专注于用户的需求，创造市场、创造需求。

机制的再造—海尔的物流革命是建立在以“市场链”为基础上的业务流程再造。

以海尔文化和OEC管理模式为基础(Overall Every Control and Clea)。

海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74％，从而建立起强大的全球供应链网络。

GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。

不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。

另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100％，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。

(三)JIT的速度实现同步流程整合后，海尔商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的订单形成订单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照订单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和供方手中。

这样就形成横向网络化的同步的业务流程。

由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。

1．JIT采购目前通过海尔的BBP(B-to-B Procurement—原材料网上采购系统)采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为1h内，而且准确率达100％。

仓储物流优化案例分析随着全球贸易的发展和物流行业的繁荣，仓储物流优化成为了企业提高运营效率和降低成本的重要手段。

本文将结合一个实际的案例，以分析仓储物流优化的具体方式和效果。

案例背景某物流公司是一家专注于仓储和物流服务的企业。

由于其业务量的快速增长，原有的仓储物流系统已经无法满足客户需求，且存在一些效率低下和成本高昂的问题。

因此，该公司决定进行仓储物流优化，以提高运营效率，降低成本并增强竞争力。

优化目标1. 提高仓库空间利用率：该物流公司之前的仓库布局不合理，导致空间浪费和操作不便。

优化目标是通过合理的仓库设计和布局，最大化利用可用空间。

2. 减少货物搬运和储存时间：货物在仓库中的搬运和储存时间过长，增加了运营成本和客户等待时间。

优化目标是通过优化物流流程和使用先进的设备来减少货物搬运和储存时间。

3. 高效的库存管理：该公司之前的库存管理手段不够科学和灵活，导致库存高企、资金占用大。

优化目标是通过引入先进的库存管理系统，提高库存周转率，减少资金占用。

4. 优化配送路线和运输方式：该公司的配送路线和运输方式存在一定的低效性，导致运输成本和时间增加。

优化目标是通过分析运输网络和货物流量，制定最佳的配送路线和运输方式。

优化方案1. 仓库空间布局优化：通过对现有仓库的空间进行重新规划和配置，最大化地利用可用空间。

采用智能仓储系统，通过合理的储存货物位置设计和高效的仓储设备，提高仓库货物存储密度和操作效率。

2. 物流流程优化：对货物的进出、储存和分拣等环节进行优化，减少货物搬运和储存时间。

引入物流自动化设备，如货物输送带和自动分拣系统，提高物流操作效率。

3. 引入先进的库存管理系统：通过引入先进的仓储管理软件和技术工具，对库存进行精准化管理。

实时监控和预测库存需求，合理配置库存数量和位置，减少库存积压和资金占用。

4. 运输路线和方式优化：通过运输网络优化软件，分析运输路线和货物流量，制定最佳的配送计划。

同时，考虑相应的运输方式优化，如合理选择运输工具和运输模式，降低成本和时间。

物流改善案例随着全球化的发展，物流行业的重要性日益凸显。

物流不仅关乎企业的运营效率和成本控制，更直接影响到客户的满意度和市场竞争力。

因此，如何改善物流效率成为了企业发展中的重要课题。

本文将以某企业的物流改善案例为例，探讨物流改善的方法和效果。

首先，该企业通过优化仓储布局，提高了仓储空间的利用率。

通过对仓库内部货物的分类、整理和标识，使得货物的存储更加有序，减少了货物损耗和丢失的情况。

同时，合理规划仓储设施的摆放，使得货物的存取更加便捷，节约了员工的工作时间，提高了工作效率。

其次，该企业引入了先进的物流管理系统，实现了物流信息的实时监控和管理。

通过对物流数据的分析和挖掘，企业可以更加精准地把握货物的流动情况，及时发现和解决物流环节中的问题。

同时，物流管理系统的应用也为企业提供了更多的数据支持，帮助企业制定更科学的物流策略和计划。

另外，该企业还加强了与供应商和物流合作伙伴的沟通和协作。

建立起了稳定的物流合作关系，确保了货物的稳定供应和运输。

与此同时，企业还对供应商和物流合作伙伴进行了绩效考核，激励他们提供更优质的服务，共同推动物流效率的提升。

通过以上的改善措施，该企业取得了显著的成效。

首先，仓储空间的利用率提高了20%，节约了大量的仓储成本。

其次，物流管理系统的应用使得物流信息的准确性和实时性得到了大幅提升，降低了物流环节中的错误率和延误率。

最后，与供应商和物流合作伙伴的紧密合作，使得货物的供应和运输更加稳定可靠，客户的满意度也得到了显著提升。

综上所述，通过优化仓储布局、引入物流管理系统和加强与合作伙伴的沟通协作，该企业成功改善了物流效率，提高了企业的竞争力和客户满意度。

这个案例为其他企业提供了宝贵的经验，也为物流改善提供了有益的借鉴。

希望本文的案例分析能够对广大企业的物流改善工作有所启发和帮助。

钢铁企业采购物流流程再造及案例分析物资采购是钢铁企业生产经营的重要环节，物资采购部门的任务是按质、按量、及时、经济地为生产、工程、维修、劳保等提供优质经济的物资，保证钢铁企业生产、建设顺利进行;按预定的生产、建设等计划对所需材料进行核定;编制采购计划，选择供应商，组织国内外采购和进口，安排合理储备;组织制订实施物资供应管理制度，提高计划准确率，减少储备资金占有，加速资金周转，降低采购成本。

传统的采购方式还是不透明、粗放式的采购方式。

由于体制、机制方面的原因，传统的采购方式存在着许多与现代采购不相容的地方，影响了采购的效率和有效性，从而导致了采购成本、运输成本居高不下。

企业物资采购既牵扯到企业自身，同时与供应商关系也有重大影响，在这种情况下，宜使用ABC法(Activity—based作业成本法)。

利用ABC法对钢铁企业采购管理业务流程进行重构，可以促使企业在采购过程中的损失、浪费减少到较低的限度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，促进企业管理水平的不断提高。

1 作业成本法(ABC法)1.1 ABC法的基本原理ABC法以作业为中心，通过对作业成本的确认和计量，对所有作业活动追踪地动态反映，为尽可能消除“非增值作业”，改进“可增值作业”及时提供有用信息，促使损失、浪费减少到最低限度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，促进企业管理水平的不断提高。

1.2 ABC法的分析步骤1)描述作业。

首先确定企业的经营目标，然后判别并描述企业为顾客提供产品成本或服务而进行的各个作业。

2)分析作业的必要性。

这要从企业和顾客两个角度来分析。

如果某作业对顾客来说是必要的，那么就是必要的作业，能为顾客增加价值;如果某作业对顾客来说是不必要的，则要进一步看该作业对企业是否必要，如果对企业必要，即使与顾客无关也是必要作业。

那些既非顾客所要，也不能为企业组织管理发挥作用的作业，都是不必要的，必须消除。

判断流程如图1。

3)对于必要作业，通过对企业调研数据的分析，判定其是否是高效作业或最佳作业，若不是，则根据企业发展及社会发展寻求改进的机会。

美国CAA的物流再造一、企业问题需求美国CAA作为大家信赖的汽车俱乐部，全国有5700名员工，拥有72家分支机构，300万会员以及32亿美元的资产，其经营范围从旅游书籍、公路紧急救助服务到机票订购、汽车和家居保险、旅行支票等应有尽有。

几年前，CAA的运作机制显得越发迟缓，已经开始制约俱乐部的现有服务和未来发展。

于是，CAA的管理层开始实施一项旨在激活企业生命力的企业流程再造工程。

在CAA总部的管理中心，再造团队仔细研究了俱乐部的每一个服务过程。

他们的目的是致力于寻求改善服务运作水平，使之通过更有效率的服务，来重新建立和加强俱乐部与成员的关系，而这种紧密关系过去一直是CAA生存发展的特点。

“显然，老办法在未来行不通，我们需要根本性的变革”，副总裁兼保险部总经理史密斯先生说。

通过这次流程再造，俱乐部希望将服务顾客的水平提高3倍；基本成本降低20%；工作形式多样化；加强员工职业培训等。

同时，俱乐部还希望最主要的日常业务交易过程的时间得到大幅度的降低，即将汽车保险单续签时间由25天降为2天，家庭保险单续签时间由21天降为2天，旅馆预定时间由13分钟降为7分钟。

于是，CAA的流程再造工程经历了下面艰难曲折的过程。

二、流程再造过程（一）第一时期：快速见效的基本改造措施遵循“全员行动、快拳出击”的基本方针，CAA采取了二项快速见效的措施，精简运作过程：一是授权分支机构给会员开具所在范围的证明（以前，开证明要经过CAA总部）。

二是将会员卡的有效期由一年延长为两年。

这项措施的实施，大约节约成本50万美元，平均转卡时间由6天减到3天，重新修订的新汽车计划的比重由50%下降为16%。

总之，这些措施的实施“估计节约了400万美元的支出”。

（二）第二时期：全面调查后的问题识别和分析CAA经过初步的流程改造之后，组建了4个工作团队，全面调查CAA的主要经营领域———销售、承保、索赔和发货的运作情况，这4个团队同营销战略团队一道共同进行调查工作。