第5章业务层战略
案例1：引导案例小蓝单车兴衰记
案例思考题：
1.作为共享单车行业的新进入者，小蓝单车对于目标顾客群的定位以及竞争范围的选择是否合理？
教师应注意引导学员以竞争战略的三个核心要素以及新兴行业竞争战略的特质为理论支撑，对小蓝单车基于用户体验的竞争战略及其失败的原因进行分析，并引导学员站在创始人的角度重新思考创业初期的战略选择问题。
小蓝单车对于目标顾客群的选择是广泛的目标顾客群，没有选择细分的市场。
这意味着小蓝单车在一开始就选择了与摩拜和小黄车ofo正面交锋，特别是在一线市场上的正面交锋。
虽然作为行业的第三名的公司可以选择全面的市场，但是这意味要展开强大的攻势，需要有足够的资源的支持，而且预期要用较长的时间才能完成。
对于共享单车这一新兴行业来说，技术、战略、投资、顾客、政策等各方面的不确定性因素都很多，且发展速度快，风险非常大。
因此对于小蓝单车而言，以其出色的研发和生产能力为专业依托，进入专业性较高的细分市场，可能是更明智的选择。
其次，即使是选择广泛的市场，小蓝单车也可以考虑从二三线城市入手，避免与头部企业的正面交锋。
2.从行业发展阶段的角度来看，小蓝单车对顾客需求的把握以及通过提升用户体验来满足顾客需求的战略选择是否可行？
在选择用何种方式满足顾客需求这一问题上，根据经典的竞争战略理论，企业应当基于核心竞争力来选择相应的战略。
小蓝单车的核心竞争力是自行车制造技术，因此选择了以用户体验作为差异化战略的方向，这一选择从理论角度来说没有问题。
但是，在新兴的共享单车行业中，顾客需求的动态变化改变了行业竞争的关键成功因素，而小蓝单车没有及时把握住。
首先，小蓝单车是带着野兽骑行的基因诞生，即对于骑行爱好者的关注，创始人李刚也是一位骑行爱好者。
共享单车行业刚刚起步时，第一批顾客-创新者通常就是骑行爱好者，他们愿意尝试，乐于接受挑战，对于技术和骑行体验更加关注。
因此，小蓝单车的定位与这一类顾客的需求非常匹配。
但是随着第二批顾客-早期使用者和第三批顾客-早期从众者的进入，主流顾客群体的需求发生了变化。
共享单车的基本定位是解决“最后一公里”的问题，因此可获得性(Accessibility)成为顾客的核心需求。
总之，进入到这一阶段，顾客更关注
价格、更关注在需要的时候很方便地找到共享单车、更关注单车是否处于可使用的状态。
骑行体验则成为锦上添花的产品特质，仅凭这一因素，并不能满足顾客的核心需求。
由于顾客需求的变化，共享单车的投放量成为行业竞争中的一个关键因素。
这一点也可以在共享单车“跑马圈地”式的发展模式上可见一斑。
由于共享单车是高投入的行业，各个企业本身不可能有足够的资本，只能依靠外部的投资，这种模式使得企业的经营面临很大的风险，一旦投资不到位，必将全盘皆输。
在这种需要快速投放、并且严重依赖资本的行业中，小蓝单车期望通过耐心打造优秀的产品逐渐赢得顾客青睐的方式风险更大，特别是因为打造优秀产品意味着投入更大的同时影响产量，并进一步影响投放量。
此外，除了投放量之外，线下的运维能力也非常重要。
总之，从小蓝单车的核心能力上看，它更适合选择专业的细分市场。
如果它仍然选择与摩拜和ofo正面竞争大市场的话，则需要在保持其用户体验优势的同时，确保在吸收投资、快速投放以及线下运维等行业关键成功因素上保持至少不低于竞争对手的水平，否则必然会输掉竞争。
案例2：无印良品的中国市场战略
案例思考题：
1.无印良品在中国市场上的战略到底出了什么问题？
首先需要引导学生对于无印良品的战略类型进行判断。
从案例中给出的信息可以看出，无印良品崇尚极简主义，强调回归自然与生活本源，在产品上省去一切不必要的设计，只保留产品功能和实用性，实现“有理由的便宜”。
从这个基本的特征就可以判断无印良品在创立之初的战略就是成本领先战略。
这一点从无印良品在日本市场的目标顾客群——价格敏感的中老年消费者就可以印证。
进入中国后，无印良品的目标顾客群定位为崇尚时尚的年轻人和中产阶级，定价显著高于日本市场，实际上在中国市场的战略已转化为差异化战略。
这一战略和目标顾客群的定位与产品本身的设计理念相悖，随着消费升级和更多高端品牌进入市场，追求时尚的年轻人和中产阶级很容易就转移到其他的品牌上，品牌忠诚度堪忧。
新一代的年轻人消费理念则更为多元，无印良品难以保持稳定的顾客群。
由此说明，无印良品在中国市场上的差异化战略不再适应环境发展的要求。
2.无印良品是否需要进行根本上的战略转型？
这是一个开放性问题，应允许学生有不同的观点。
持坚持差异化战略的学生有可能会认为无印良品在中国市场的品牌定位已经有较广泛的认同度，如果转为成本领先战略很可能导致品牌形象认知的混乱，在丧失现有顾客的同时，也难以迅速获得新的目标顾客，风险可能会比较大。
持应当转型为成本领先战略的学生可能会认为战略应当随着经营和竞争环境的变化进行调整，一成不变的战略不可能成功。
成本领先战略和无印良品的产品理念一致，价格敏感、注重舒适的中老年顾客群体也比较大，所以应当是可选的战略。
教师应鼓励学生发表不同的意见，并在此基础上进行总结：第一，案例讨论没有绝对正确的答案，任何方案都有优点和缺点。
第二，由于管理者对于各方案优缺点关注度的差异和管理风格的不同，导致不同的管理者会倾向于采用不同的方案。
第三，从案例中可以总结出业务层战略的一些核心知识点，包括：业务层战略的核心是顾客、识别成本领先战略和差异化战略的关键点、两种战略的适用条件，以及战略转型或调整的必要性及风险等。
案例3：盒马鲜生与超级物种的动态竞争
案例思考题：
1.这两家公司为什么在新零售市场进行了持续的竞争性对抗？
这道题的目的是通过对盒马鲜生和超级物种的分析带领学生对动态竞争发起的原因进行分析。
学生们应当认识到一个特定的战略能否成功不是取决于企业推行战略时采取的措施，而是取决于企业对竞争者行为和反应预测的准确程度，以及对持续变化的市场需求状况的精准把握。
为此，对于直接竞争对手，企业需要进行密切的关注，并针对其采取的竞争策略进行积极的响应，盒马鲜生和超级物种之间的竞争互动就是这一观念的生动反映。
这两家企业之所以进行了持续的竞争性对抗，在很大程度上是因为双方由于市场的共同性和资源的相似性而采取了相同的竞争战略，由此使得双方在市场竞争的格局中处于同一战略群组，彼此属于直接的竞争对手，争夺共同的目标顾客群。
所以，每当盒马鲜生或超级物种的一方采取竞争性行动时，另一方很快地进行响应，此时采取行动的一方又会根据响应调整自己的策略，这样一来，盒马鲜生与超级物种便在新零售市场上展开了循环往复的竞争性对抗。
2.通过本案例，你认为企业应如何在动态竞争中创造新的竞争优势？
这是一个开放性的问题，应鼓励学生发表各自的看法。
学生可以从提升资源、能力、核心竞争力的角度提出建议，也可以从优化运营流程、提高效率的角度来提出建议，当然也可以从战略实施的保障要素等角度来提出建议。
但是，教
师在引导讨论时，应当注意引导学生从行业的变化、从竞争对手比照的角度来思考问题，即将动态的理念纳入到分析的框架中。
以下一些观点可供教师总结时参考：持续开展对于竞争对手的分析；识别、使用、提升、开发和保护企业的核心能力；持续开展基于顾客需求的创新，包括技术创新和商业模式创新；充分发挥体系内的战略协同效应；培养企业文化的竞争力等。
案例4：网易云音乐的蓝海战略实践
案例思考题：
1.网易云音乐的战略在哪些方面体现了蓝海战略的特点？
蓝海战略的一个重要特征是回避竞争，将关注点放到顾客身上，也就是发现顾客新的需要，甚至将非顾客转化为现实的顾客。
从网易云音乐的管理实践中，可以看出它从一开始就秉持着以用户为中心的原则，致力于做一款用户体验更好的移动音乐产品。
这与红海战略的在制定战略时首先分析竞争对手完全不同，也由此从当时用户体验不佳的红海音乐市场中脱身出来，开创出一片蓝海。
蓝海战略的第二个特征是跨越行业边界。
从网易云音乐的管理实践中，可以看出它从顾客情感和社交的需求出发，提出了音乐社交的概念，即将社交的理念引入到音乐欣赏当中，通过体系化的设计将这一理念落地。
同时，网易云音乐还提出了有温度的音乐地概念，通过携手各类社会公益组织，将音乐与公益事业相融合，用更加互联网、轻量化的方式为人们提供所需的支持，发挥音乐的社会价值。
蓝海战略的核心是价值创新，即通过创新的方式同时实现顾客和企业的价值提升。
从案例内容中，我们能够看到，为了实现价值提升，网易云音乐在商业模式上进行了根本的创新，增加了很多传统唱片业没有的价值属性，包括歌单、乐评、个性化推荐等功能，大力投入扶持原创音乐市场等。
2.你认为网易云音乐的战略目前面临什么挑战？
这是一个开放的讨论题，应鼓励学生表达不同的观点，进行创造性地思考。
由于案例篇幅较小，也可以鼓励学生上网查询网易云音乐最新的信息。
由于学生都通常都会使用网易云音乐，同时也可能会使用QQ音乐、哔哩哔哩等音乐平台，可以让学生从自身体验的角度来比较这些平台的差异以及优劣，由此引导大家讨论网易云音乐面临的挑战。
总结时教师可以参考以下要点：第一，蓝海的开创者往往投入很大，而模仿者进入的成本较低，因此开创者的风险很大，需要注意打造自身的核心能力，塑造行业的壁垒。
第二，任何一个蓝海都会最终变成红海，所以蓝海的开创企业也要有动态的理念，在尽可能保持较长时间的竞争优势的同时，持续去开拓新的领域。
第三，并不是所有的企业都适合作为蓝海的开创者，很多时候做一个快速的跟进者也是不错的战略选择。
