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Hans的信任危机案例聚焦：新官上任却遭受了失败，Hans如何能重新得到董事会的信任，如何领导公司走出困境？Hans，彩虹包装食品公司的新主席，不知道该怎么向董事会汇报，他最近的策略变动遭到了失败。
而公司唯一的销售代表和董事会成员之一Niels，已经沮丧得拒绝再努力执行现行的销售策略，除非Hans按照他的意见雇佣独立的销售队伍，或者做点别的什么。
彩虹公司是美国老牌的脱水蔬菜和罐装食品企业，生产从青豆到胡萝卜等一系列包装食品供应批发商和大型超市。
它也直接卖产品给一些地区商店，但这并不占主要部分。
彩虹公司年销售额达2千8百万美元，除了工厂所在地外，绝大多数产品都是打批发商或者中间商的牌子。
彩虹的产品一向以质量稳定和价格合理著称。
公司前任董事会主席和CEO，DANES为彩虹公司建立了强有力的渠道关系。
Danes是一个勤勉的高层经理，在他领导下，公司达到了全盛。
他在产品创意和技术革新上声名遐迩。
在生产淡季，他进行广泛的旅行，并在旅途中做出重大决策。
比如1983年和1984年的旅行中他决定了：1）从台湾大量进口价格低廉的菠萝，从而开拓了新产品；2）最早从英国进口先进的连续食品加工设备，从而大大缩短了工序时间同时提高了产品质量。
1988年Danes退休以后，Hans继任。
他以前一直是公司的财务总监，并有出色业绩，彩虹公司一直得到银行的最高评级，贷款利率也是最低的。
但他对于销售问题算是新手。
最近，随着最低工资的提高和其他费用的增加，公司的利润不断削减。
这导致了公司属下两家工厂因为低效而被关闭。
彩虹公司扩大了剩余两家公司的生产能力以便最大化地利用现有设备。
Hans接任不久，便和经理们对公司状况做了全面评估。
他指出了利润缩减，新设备和工厂带来的债务增加以及竞争加剧等不利情况，并认为，除非公司直接销售给零售商，就象彩虹和地区商场的关系，从而节省付给中间商的5%佣金，公司财务状况不可能有起色。
在这种情况下，新的销售策略产生了，Niels被指定全面负责。
宝洁：全员、全程、全方位、针对性培训成立于1837年的美国宝洁公司是上前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商，全球雇员超过100000人，2001-2002财政年度，公司全年销售额为402亿美元。
在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第93位，全美排名第35位并被评为业内最受尊敬的公司。
宝洁公司，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
广州宝洁有限公司是1988年宝洁在中国成立的第一家合资企业，迄今为止，宝洁公司已经在广州、北京、成都、天津、苏州等地设立11家合资、独资企业，在中国生产出众多家喻户晓的产品，妇女卫生用品及口腔保健用品等。
迄今为止，宝洁在华投资总额已逾3亿美元。
自1993年起，宝洁连续多年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业，1997年利税在全国23000家各类大中型企业中名列第6位，在1999年的中国最受尊重的外商投资企业评比中，宝洁公司名列第三。
培训特色人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言，这也不例外。
最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。
“注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。
宝洁公司的一位前任董事长Richard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。
”作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。
宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。
员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。
通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。
宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。
案例作为公司管理者（包括高层管理者、中层管理者）的确拥有自己独特的优势和特长，很多都是从O做起，从基层做起，值得敬羡和学习，但是掌握公司发展命门的公司管理者却时常犯着各种各样的有失条理的错误，使得公司缺乏有效的竞争力去搏击市场无情的大浪淘沙。
很多公司的管理者整天忙得焦头烂额，疲于应付，经常面对各项事务工作感到顾此失彼，陷入十分被动的局面。
一些管理者抱着不亲自处理不放心的心态而事必躬亲；一些管理者干脆推脱给下属员工，置之不理。
其实，这些现象普遍存在于国内各类公司。
面对WTO的不断深入，具有丰富先进管理经验的外资公司汹涌而来，作为国内公司中流砥柱的管理者的确应该认真审视一下自身的管理手段和方法的时候了。
案例1北京H公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工作态度非常严谨仔细。
对公司组织的培训工作非常重视，从培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签定到培训证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专门的培训部。
并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师指正讲授内容；由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训现场办理公文处理文件。
一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理培训班，完全脱离培训工作实施规划。
培训部不得不马上开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。
由于某种原因，报到实际人数没有达到理想状态，章总在培训报到现场，果断指示将两个班合并为一个班举办，以节省开销。
尽管前期已经安排妥当，培训讲师林教授也强调培训对象不同，培训内容侧重点不一样，最关键报到时间也不同。
章总置之不理。
结果经销商参训学员得知突然变更，怨声载道，全部怪罪培训部。
章总竟然也在众人面前大声斥责培训部负责人，为什么培训工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部门负责人全部到场蹲点，这下更热闹了，培训工作不光章总亲自指导，各部门负责人也不时指东到西，甚至连总经理秘书也插手指挥。
下面有三个案例运用了不同的管理观点。
案例1：UPS公司（）UPS 公司能够以低于5美元的价格在美国任何一个地方投递一个小包裹。
公司的机构遍及200多个国家和地区。
1999年，公司盈利高达8800万美元，年收入超过270美元。
该公司机械化中心每小时能够分拣51650个包裹。
UPS公司的中心非常明显地体现了精细的劳动分工，包括分拣工、装卸工、司机以及设备维护人员。
从洗车工到公司总裁，UPS公司内部共有8个等级层次。
设备维护人员负责清洗、加油以及维护15.7万辆运输车和610架飞机。
操作分拣工的员工每小时要处理1100个包裹，而且每2500个经过处理的包裹中不能出现一个错误。
UPS公司的326800名员工每天按照同样的方式处理着1240万个包裹，正如准则要求的那样。
公司发给每个管理者一些详细标明公司准则的装订册子。
举例来说，公司要求司机以每3秒的轻快步伐走向客户家门，右手拿着包裹，左手拿着文件夹。
他们应该敲门而不是浪费宝贵时间去找门铃在哪儿。
UPS公司雇用和晋升人员的标准是技能。
公司手册这样写道：“一个领导没有必要用头衔去提醒别人自己的权威。
知识、业绩以及能力就是职位和领导身份的有力表现。
”特殊偏好在公司是被禁止的，员工应该根据上司的要求确立自己的客观绩效目标。
晋升和加薪是基于客观绩效标准。
UPS公司依靠大量的书面纪录和计算机系统来存储数据，其运营成本和生产数据能够和联邦快递、敦豪（DHL）和安邦等竞争对手进行比较。
公司每天的工作纪录根据每个员工和部门进行归类，每个员工的生产纪录每周、每月进行累计。
UPS公司给司机的起薪是每小时11.50美元，而且两年之内就可以增至每小时22美元，在加班情况下，许多司机有望每年挣5万美元。
与工资相应的是，UPS公司要求员工竭尽全力并且对其行为实行严密监控。
举例来说，一个UPS管理者监控着司机的投递过程，如果看到他浪费一点时间就会立刻指出来。
如果每次投递浪费30秒，那么一天下来就不是一个小数目了。
管理学经典案例管理学经典案例分析及参考答案案例1 通用电气公司管理制度的变五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。
公司规模大了。
权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。
于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。
该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。
斯密迪的制度有以下几点：第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。
他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个"小公司"。
这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。
第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。
斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。
可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。
而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。
第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。
他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。
因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。
一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。
这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。
后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。
一、“礼”是超越制度的自觉性《论语·颜渊十：》颜渊问仁。
子曰：“克己复礼为仁。
一日克己复礼，天下归仁焉。
为仁由己，而由人乎哉?”颜渊日：“请问其目。
”子日：“非札勿视，非礼勿听，非礼勿言，非礼勿动。
”颜渊日：“回虽不敏，请事斯语矣。
”颜渊问怎样做才是仁。
孔子说：“克制自己，一切都照着礼的要求去做，这就是仁。
一旦这样做了，天下的一切就都归于仁了。
实行仁德，完全在于自己，难道还在于别人吗?”颜渊说：“请问实行仁的方法。
”孔子说：“不合于礼的不要看，不合于礼的不要听，不合于礼的不要说，不合于礼的不要做。
”颜渊说：“我虽然愚笨，也要照您的这些话去做。
”礼是一种规矩，一种行为规范或制度。
礼是仁的表现形式。
实现仁德的目的，就要有相应的规章制度。
规章制度是人的一种行为规范，是约束人的行为的工具。
但是，孔子的主张并不是通过约束来把人管死，而是通过“克己”来实现制度的目的。
礼是实现“仁”的管理目的的一种手段，儒家思想认为，一旦人们都知道克制自己的行为，那么所有对人的束缚也就形同虚设，这也许是自觉的可贵之处，就可以使管理达到一个制度人性化、员工自觉化的理想境界。
宋代名臣富弼克己奉公，为官清正，很有廉洁的名声。
《宋稗、类钞·品行》记载，富弼出任枢密使时，宋英宗赵曙刚登上天子的宝座。
赵曙上台后，将父亲仁宗皇帝的遗留器物，都拿来赏赐给朝廷重臣。
众臣叩头感谢领赏之后，一起告退。
赵曙却单独请富弼留下，又在惯例之外，特别赏赐他几件器物。
富弼先叩头谢恩，然后就坚决推辞不接受这份额外的赏赐。
赵曙有些不高兴地说：“这些东西又不值什么钱，你没有必要推辞呀!”富弼恳切地说：“东西虽然很微薄，但关键是额外所赐。
大臣接受额外的赏赐而不谢绝，万一将来皇上做出什么例外的事来，凭什么劝谏呢?”最终，富弼还是推辞掉了这份赏赐。
宋英宗的额外恩赐，并没有违反相关的制度，但是富弼还是不肯接受，这就是他高度自觉地实施克己复礼的行为。
因为，如果他接受礼物，就等于和群臣拉开了距离。
某某洗衣公司人力资源管理系列案例(总12页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除加里·德斯勒《人力资源管理》（第六版）系列案例卡特洗衣公司本书的主要论题是人事管理，像雇员的招募、甄选、培训、报酬等一类的活动。
人事管理不仅是某些人事管理专业人员的特定工作，而且是每一位管理者都必须从事的工作。
这一点大概在典型的小型服务型企业中表现得最为充分。
因为在这一类企业中，业主或管理者往往没有专门的人事职员可以依赖。
不过，他或她的企业却能够取得成功（他或她及其一家人能否为衣食而保持脑子清静），在相当大的程度上有赖于他们在雇员的招募、雇用、培训、评价以及招聘方面的效率如何。
因此，为了有助予描述和强调一线管理者的人事管理角色，我们在全书中将运用一个以位于美国东南部的小型服务企业为实际依据而编写的连续案例。
这个案例分布于各章，它将运用各章所讲述的人力资源管理概念和技术来描述此案例的主角——业主／管理者詹妮弗·卡特（Jennifer Carter）——在日常工作小所面临的各种人事管理问题以及她是如何解决的。
第1章人事／人力资源管理导论案例背景詹妮弗·卡特于1984年6月毕业于州立大学，在对几种可能的工作机会进行考虑之后，她决定从事自己一直计划去做的事情——进入她的父亲杰克·卡特（Jack Carter）的企业。
杰克·卡特分别于1970年和1972年开了自己的第一和第二家洗衣店。
对他来说，这些自动洗衣店的主要吸引力在于它们是资本密集型的而不是劳动密集型的，这样，一旦对机器的投资已经做出，洗衣店靠一个没有什么技术的看管员就足可以维持了，而平常在零售服务业中所常见的那些人事问题就不会出现了。
尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣店的主要原因，但是到1974年，他还是决定扩大服务内容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫服务。
工作积极主动的人往往具有不断探索新办法来解决问题的职业精神，会对企业的长远发展做出贡献。
现代企业需求的人才不仅要具有专业技术知识，更需要那些工作积极主动、热情自信的人。
一个合格的职业人不只是被动地等待上司安排工作，而是应该主动去思考岗位需要自己做什么，然后努力地去完成。
1、面对压力临危不惧在工作中经常会遇到这种情形：你的工作堆积如山，压得你喘不过气来，而这时老板却又给你布置下来新的任务。
你千万不要有任何怨言，不然很可能会让老板认为你没有能力，或缺乏工作热情。
你应该把老板交给你的重任，看做是老板对你的信任。
当老板交待的任务确实有难度，其他同事畏缩不前时，要有勇气出来承担，关键时刻显示你的胆略、勇气及能力。
【案例】亨利·福特在年轻的时候曾有过这样一段经历：他在一所普通大学毕业后到处奔波求职，一次次的应聘失败并没有让他丧失信心。
为了获得一间安静、宽敞的实验室，福特和妻子多次搬家，吃尽了搬迁之苦。
短短的几年，夫妇俩到底搬过几次家连他们自己也说不清了。
每一次搬迁带给他们的都有新的收获，因为贫困和挫折不仅铸造了福特夫妇坚韧不拔的性格，而且使他们更加熟悉了社会，了解了人生，为未来新的冲刺做好了思想和技术的准备。
后来福特终于实现了自己的心愿，爱迪生照明公司决定让他到主发电站负责修理蒸汽引擎。
不久，他又因为工作出色，被提升为主管工程师。
2、做事要坚持到底职业生涯中，成功需要具备两个重要条件：坚持和忍耐。
只要有坚强的意志，一个庸俗平凡的人也会有成功的一天；否则，即使是一个才识卓越的人，也只能遭到失败的命运。
【案例】著名的管理顾问威廉安德森先生，他的办公室内各种豪华的摆饰、考究的地毯，忙进忙出的人以及知名的顾客名单都在告诉你，他的公司的确成就非凡。
但是，就在这家鼎鼎有名的公司背后，藏着无数的辛酸血泪。
安德森在创业之初的头六个月就把自己十年的积蓄用得一千二净。
他也婉拒过无数的好工作，因为他坚持实现自己的理想。
索尔清洁公司的信任式管理
这里摆设着古董的工艺品，悬挂着一幅幅油画，像一座艺术的殿堂；这里可以看到小鸟栖息在小“树林”里，热带鱼游荡在水中，喷泉不断涌出清澈的水，到处都是郁郁葱葱的花草树木；这里有小广场、餐厅、邮局、银行、商亭、图书馆和仓库等等，酷似一小城市。
青年建筑设计师亚里以独出心裁的创造性构思，在一个600平方米的旧摄影棚里建造起一座整洁漂亮、丰富多彩的“小城市”。
不过，这里已不再是电影摄影棚。
而是芬兰一家拥有2500名职工的索尔清洁服务公司总部的办公所在地。
公司部经理莉萨女士和公司普通员工一样，身穿杏黄色制服裙装，胸前挂一个小身份卡。
这位个头不高，貌不惊人的中年妇女却神采奕奕，非常精干。
她说：“为了创造最佳工作环境，给职工提更多的方便，今年初公司在筹划修建新的总部办公大楼时，动员总部的70余名职工献计策。
职工们按照自己想像中未来的工作环境大胆地提出了1200条建议。
根据这些不同寻常的建议”，建筑师亚里仅用了五周时间就把职工的梦想变成了现实。
在这里，传统的办公用具和办公方式已被淘汰。
这时没有单间的办公室，没有固定的隔墙和门窗，也没有人们所熟悉的书桌书柜、秘书工作台和普通电话，取而代之的是十几张形状各异的计算机工作台、数十部移动电话和配有电视、组合音响以及沙发茶几等充满家庭生活气氛的客厅设备。
这座看上去有些奢侈豪华的办公大楼，由于设计建造观念的彻底更新，光是设备购置费和同步装修费就比传统的办公大楼节省了2/3的原料。
莉萨女士说：“公司总部采取弹性工作时间，不论是平时还是周末和节假日，总部办公大楼24小时对职工开放，职工可以在家办公也可以在总部上班。
总之，每个人都可以根据自己的情况和兴趣选择工作时间的地点。
”为此，公司为每名职工配备了一台便携式电脑和一部移动电话。
在家中办公时，通过电话线路把电脑与总部计算机联网以便随时可以工作。
即使在公司总部上班，各人也没有固定的办公桌椅。
在这座漂亮的的办公楼里，到处都有计算机的接口插座，哪里有空位就可以把电脑摆在哪里办公。
不论职位高低都没有秘书，一切都需自己动手。
传真机、计算机、复印机等现代化办公设备面向所有职工敞开使用，缺少什么办公用品可到“小商亭”式的文具室里自取。
唯一属于个人专用的是公司为每名职工配备的红色大帆布包——“流动办公桌”，这里面装的资料用具才属个人所有。
在公司总部上班的职工已摆脱了以往那种单调乏味的工作方式。
坐得时间长了，可到立式工作台前站着办公；累了可在“客厅”里听音乐，或到“小林区”观赏小动物；饿了可到“小餐厅”里吃一份快乐餐或唱杯咖啡；乏了还可到健身房的游艺室，职工每天的工作时间不受任何限制，总部的工作人员既不必请病事假，也没有加班之说。
职工孩子生病或家中有争事无需请假，随时随地都可以去干自己的事，被耽搁的工作可以晚上或星期天完成。
一位从事电脑程序编辑的64岁太太在公司已任职38年，医生证明她患有慢性疾病可以长期病休，但她没有一天离开自己的工作岗位。
她说：“公司的工作气氛这么好，为什么要呆在家闲着呢？”如此轻松自由舒适的工作环境和工作方式，对公司的经营有什么影响呢？莉萨女士说：“创造一个宽松、理想的工作环境，目的是为了激励职工创造性地发挥主观能动性。
每一名职工都有本能的进取精神，公司注重每个人渴望
的事业上获得成功的原望，提供每个人发挥自己最大的才能创造机会。
”公司给职工更多的独立性和权力，不仅没有消极怠工的现象，反而使职工心情舒畅，更加勤奋工作。
莉萨女士强调，提供人才舒适的工作环境，改进僵化的工作方式，加上严格的质量管理制度，保证了公司的信誉和经济效益。
索尔公司的年营业额逐年上升。
1991析的营业额比1990年增加了10%，达1.87亿芬兰马克，预计今年将达到1.95亿芬兰马克。
索尔清洁服务公司在芬兰全国同行业800多家公司中排行第二，在全国21个城市设有服务点。
经营业务主要包括出租清洁织物、提供洗涤服务、清洁服务以及垃圾处理等项目。
服务对象包括医院、制药厂、食品厂、商店、公司企业办公机构以及仓库、机场和地铁车站等公共设施，在全芬兰有1000多个客户点。
其特点是工作分散、独立性强，服务质量难以用硬指标衡量。
常常是一个人在没有任何监督的情况下单独完成任务。
莉萨女士认为：“没有不好的职工，只有能力差的领导。
只有领导者能成功地进行有效的组织管理，每名职工都会积极主动发挥自己的才干。
”多年来公司已积累了丰富的企业质量管理经验，1991年该公司荣获芬兰全国质量奖。
质量管理的根本目标就是要满足顾客的要求。
只有顾客满意，公司才能获得最好的经济效益。
目前，索尔公司共有104个质量小组，由客户代表、清洁工和领班组成。
这些小组每月召开会议讨论质量问题。
公司还向客户发送服务跟踪表，由顾客每月填写对服务工作是否戌到满意以及要求、希望和建议。
在表格的下端有五个有喜有怒的脸谱，脸谱上的表情从大笑到愤怒分别表示满意、较满意、一般、不太满意和不满意。
顾客可在相应的脸谱上打上记号，表明自己的态度。
据统计，3/4的顾客对索尔公司的服务感到满意，近1/4的顾客比较满意，只有个别顾客表示还不太满意。
索尔公司的总经理直接领导全公司170名领班。
每名领班负责的工作相当于一个公司。
从制定计划、招揽客户、现场指导到制作账单。
发放工资等所有大小事务都由领班一个人完成。
所初，领班要根据头一年的赢利情况制定出保证服务质量的全年工作计划。
其中主要包括完成全年营业额的总体工作指标以及每名清洁工的工作指标，索尔公司采取“成果领导方式”，由清洁工和领班自定工作指标，公司监督指标完成情况，并根据工作成果向职工付酬。
为此，每名职工都把工作指标定得很高，一般都超过公司确定的指标。
领班根据顾客填写的服务跟踪表每月向总部递交一份经营状况和质量方面的书面报告，以便公司监督检查工作，莉萨女士说：“来总部上班的职工越少越好，说明他们都到现场指导工作去了。
他们不应该老呆在办公室里靠写纸条去指导工作，而应该深入到下面去。
”由于采取“成果领导方式”，索尔公司向职工付酬不看工时，只看工作成果。
职工的工资由两部分组成：固定工资加弹性工资。
职工每月的工资收入都在变化。
如果没有完成当月工作指标就拿不到弹性工资。
如果完成或超额完成指标，在固定工资基础上加10%-30%的弹性工资。
同时，公司还鼓励职工积极参与公司的事务，职工随时都可向公司提出合理化建议。
今年职工提出的建议已达两万条，这些建议一旦被采纳则根据其取得的经济效益给予奖励。
谈到今后的奋斗目标时，莉萨女士表示：“服务行业是变化更新较快的行业。
随着信息社会的发展，客户的需求在不断地变化，必须提高职工的素质，掌握先进的技术。
为此，公司每年将营业额的1%，即200万芬兰马克用于职工的教育培训，使公
司不断适应社会发展的需要。
”索尔的拉丁文意思为“太阳”，索尔公司名副其实，既温暖了顾客之心，又为职工带来了光明。
