麦肯锡战略咨询培训手册

除了财富创造的其它目标
回避风险 总体风险回避 特殊风险回避 令人满意 足够好就行 最大可能危害最小化 非直接利益的目标 象征性的目标： 市场份额 消费者满意度 销售量 组织利益： 维持/创造就业 维持企业 国家福利 使命性目标 在最低的成本下创造最高质量质量协会 为妇女获得发展 领导和权威创造机会妇女协会
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如何竞争：通过价值方案影响顾客
一个价值的保证利益减价格使得顾客选择某种产品而不是竞争者的： 利益清楚 独特 显而易见 价格明确 有明确的目标消费者 清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的 显然有充足的需求 显然有足够的回报 在竞争者的价值方案影响下仍然可行 革新方案在当前经营环境中是可行的 是客户几个可能的价值方案中最好的 清晰 简单
战 略
概述与基本框架
工作手册
A
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料 拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制 散发或采取任何方式为第三方所用包括我们的客户 在您离开McKinsey公司时;有义务归还本文件
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目录
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使命 远景和战略的区别
理解了企业的财务目标后;在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景 对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识;战略发展将是无效的
公司为什么存在 为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答而没有时间限制 为内部和外部人员提供指导
增长价值
投资收支差额 ROIC〉WACC
投资总额
投资收支差额稳定性
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团队协作与领导力培养
团队合作
01
培养团队协作精神，提升在团队中的合作和协调能力。
领导力培训
02
学习领导力理论和实践，培养个人领导风格和团队管理能力。
项目管理
03
在项目中担任领导角色，提升项目管理能力和领导力。
THANK YOU
感谢各位观看
05
战略咨询师的培养
专业知识学习
商业知识
掌握商业运作的基本原理，了解不同行业的商业 模式和特点。
管理理论
学习经典的管理理论和实践，如战略管理、组织 行为学、人力资源管理等。
数据分析
具备数据分析的基本技能，包括统计学、市场调 研和财务分析等。
实践能力提升
案例分析Байду номын сангаас
通过实际案例的解析，培养解决实际问题的能力。
信息技术
专注于企业信息化战略 、大数据分析、云计算
等方面的解决方案。
公司文化与价值观
01
02
03
04
客户至上
始终将客户的需求放在首位， 致力于解决客户的核心问题。
团队合作
强调团队之间的协作与沟通， 共同达成项目目标。
创新精神
鼓励员工不断探索新的方法和 思路，为客户提供独特的解决
方案。
诚信与专业
坚守职业道德，保持专业水准 ，赢得客户的信任和行业的认
制造业案例
总结词
制造业案例研究重点在于工艺流程优化、成本控制和供应链管理。
详细描述
制造业案例研究主要关注工艺流程优化、成本控制和供应链管理等方面。通过 对生产流程、成本结构和供应链网络的深入分析，企业可以找到提高生产效率 、降低成本和增强竞争力的有效途径。
金融行业案例

2019/11/30
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• 公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势： – 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客 户创造、传递并交流着一个卓越的价值方案）。
– 这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。 – 竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。 • 第三个条件可能是最难达到的。
增长价值
投资收支差额 （ROIC〉WACC） 投资总额
负债市值
投资收支差 额稳定性
2019/11/30
4
战略目标：利益相关者剩余模型
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行 合适的、可持续的分配。
利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
2019/11/30
客户 消费者/需求分析 竞争者/供给分析
供应商和分销商分析 市场分析 第4步：产生战略选择 5-Cs模型
竞争 集中 获得 创造 合作 业务动态框架 第5步：测试动态影响并作出选择 第6步：设计细节并实施 SMILE框架 7-S框架 促进变革 第7步：监测结果并调整战略 第二部分 • 第4章:STI/MSF战略流程 传统模型 近期战略革新 环境分析 诊断 STI/MSF综合战略流程
• 经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。
2019/11/30
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如何竞争：通过价值方案影响顾客
• 一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞争者的： – 利益清楚、独特、显而易见 – 价格明确 – 有明确的目标消费者 – 清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的 – 显然有充足的需求 – 显然有足够的回报 – 在竞争者的价值方案影响下仍然可行 – 革新方案在当前经营环境中是可行的 – 是客户几个可能的价值方案中最好的 – 清晰、简单

I. EXECUTIVE SUMMARY
第4页/共58页
II. ENVIRONMENTAL AND INTERNAL ASSESSMENT
第5页/共58页
IIA. INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – SUMMARY
A. What are the major changes in industry dynamics and the resulting opportunities and risks?
Benchmark performance against the relevant industry’s KPIs:
第13页/共58页
IIC. INTERNAL ASSESSMENT – SUMMARY
C. How does your current business emphasis fit with the industry opportunities and the competitive landscape?
C.2 What have been performance trends along major BU KPIs?
第16页/共58页
IIC. INTERNAL ASSESSMENT – BACK-UP 3
C.3 Which intangible assets could be near-term potential sources of value?
Strategic initiatives
Financial projections
What strategy will your BU pursue over the next 3 years?
What will be the impact of major strategic initiatives?

你的竞争优势 和劣势是什么
在这个产业里成功所必需的能力是什么
怎样比较这些必需的能力
你的竞争位置的优势和劣势 vs 必备的能力 绩效标准与KPIS关于利润和市场份额的必须的最小值之间的矛盾
主要问题
子问题
要考虑的问题
* KPIs 是一个促进产业/商业的价值的有用的工具
能力平台: 对竞争优势资源的评价1/2
特有资产
独特能力
为了在产业里成功必需的能力
竞争者能力比较
说明
在产业中成功必需的能力
特有资产
独特能力
适用于 LEXMARK的能力平台
分销/销售网络
品牌/名声
革新
交叉功能的协调
市场地位
成本/效率管理
激光
喷墨
销售网络
分销
名声
品牌
部门
完全相关 稍微相关 不相关
在产业中成功必需的能力
业务单元
竞争者 A
竞争者 B
竞争者 C
KPIs
财务指标 主营业务收入 利润 ROCE 运作指标 分销势力 运作周期 战略指标 市场占有率 品牌意识
Lexmark
HP
Epson
适用于 LEXMARK的标准
Strong Medium Weak
* Includes other information equipment e g scanners; projectors
2 进入障碍的决定因素 范围经济 自有产品的产异化 品牌识别 成本转化 资本需求 分销渠道 绝对成本优势 自有学习曲线 必须投入的通道 自主拥有; 低成本产品设计 政府政策 期望的报复行动
5 竞争的决定因素 产业成长率 固定的or 存储 成本/增加的价值 间歇性的生产能力过剩 产品差异化 品牌识别 成本转化 集中于平衡 信息化的复杂程度 竞争对手的多样化 合作风险 退出障碍

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一系列紧密联系的举措
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客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得：1.顾客、竞争者、供应商、分销 商改变其行为，而为客户创造财富，或 2.改变客户的成本结构和/或资产使用以在任何 给定的产出水平上提高利润。
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一系列紧密联系的举措：业务系统
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TCQ011129BJ(GB)
公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势：
• 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客户创造、
传递并交流着一个卓越的价值方案）。
• 这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。 • 竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。
第三个条件可能是最难达到的。
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第3步:进行环境分析
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外部变革
行业 S 结构改变
制造商
C 行为改变
反馈
P 绩效改变
反馈
- 技术突破
- 政府政策/管理 改变 -国内 -国际
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使命、远景和战略的区别
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理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对 于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。
使命
公司为什么存在？
• 为组织内所有决策 提供前提
• 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
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对重要性起作用的条件 何时竞争的量度

– 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这样 的方法）。对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位 置：a.所需的创造本身和 b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据 现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最 小化、回报最大化的管理流程
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第3步:进行环境分析
15.10.2024
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第3步:进行环境分析
外部变革
行业 S 结构改变
制造商
C 行为改变
反馈
P 绩效改变
反馈
- 技术突破 - 政府政策/管理
改变 -国内 -国际
- 口味/生活方式 的转变
15.10.2024
- 需求经济学
-替代产品可获得性 -产品差异性 -增长率 -变更性/周期性 - 供给经济学 -生产商集中度 -进口竞争 -生产商差异性 -固定/可变成本结构 -产能运用 -科技机遇 -供给曲线 -进入/退出壁垒 - 产业链经济学 -供应商讨价能力 -顾客讨价能力 -信息市场失败 -纵向市场失败
• 战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系 统”），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为： – 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类 消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品 或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键 点作为目标。 – 如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本 竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。 – 何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变 成新模式。
15.10.2024