企业CT案例-打造组织能力,实现基业长青

中国企业基业长青之道---管控结果全流程体系方法第一、中国成长型企业普遍面临的问题当前中国相当一批1至１6个亿左右的成长、发展型企业在成功创业以后，面临着如果从生存期过渡到发展期的瓶颈！企业普遍面临的问题是：不是没有战略方向，而是有战略方向，而执行不出来的问题！不是没有目标，而是有目标,执行实现不了的问题！不是没有法制，而是有法制，不执行的问题！不是没有流程，而是有流程,不执行的问题！不是没有文化，而是有文化,不执行的问题！问题的实质是什么？从生存到发展，普遍选择第三方力量咨询来提供智力支持，渴望从中得到突破！其结果是咨询报告非常好，却无法落地执行！从生存到发展，不可回避的主要矛盾是，企业要从业务主导型转向管理主导型的顺利过渡！而管理主导型的核心就是每一天、每一个人、每一件事情都执行出结果！成长型企业——应该抓什么？核心的管理问题有两个：1.在人的层面，缺乏基本的思维方式和做事方法缺乏一套科学的每一天、每一个人、每一件事要有结果的思维方式与做事方法。

2.在制度层面，缺乏基本的管理理念和管理制度缺乏一套制度化的规范的事前、事中、事后的执行体系。

为什么管控执行问题如此重要？IBM郭士纳说：“我们不迷信咨询，我们只崇拜执行落地。

从战略到执行，核心是执行落地！”所以，结论是：成长、发展型企业必须抓管控执行结果！！！没有执行结果的战略是假战略没有执行结果的目标是假目标---李哲贤由此我们必须能够回答两个问题：1.企业及员工做结果的源头导向是什么？2.以结果为导向的管控体系怎么实现？只有从根本上回答了这两个问题，我们才能在管理实践中发展出一套靠体系、流程、法治、文化支撑的基业长青发展之道！第二、成长、发展型企业困惑解决之道一、企业及员工做结果的源头导向是什么？换句话讲就是结果最终是以谁为导向？要知道现在世界上任何一家辉煌的公司只不过在走一些曾经辉煌过的公司走过的路而已。

这些公司没有达到顶峰之前都是以客户为导向，狼性十足，日夜奋斗；而当这些公司达到顶峰后就开始变得固步自封，以过去的成功来衡量与判断未来发展趋势，听不进客户意见，与客户需求越来越远，于是就衰落了。

电子分销商企业如何做到基业长青导语企业如何做到基业长青，这是一个很大的命题。

大家都知道有本畅销书的书名就叫《基业长青》，这本书是享誉美国的领导力研究专家、培训大师约翰•马克斯韦尔的力作，一本倡导领导力思想的管理书籍，很值得一读。

本人浅薄理解，基业长青更多的是抛出了一个问题，丢给广大的企业管理朋友去思考探索。

企业如何做到基业长青，这不仅仅是一个领导力问题所能全部解决的，还涉及到管理之外如市场、营销、资本等方面的很多问题。

企业如何做到基业长青，就是一个企业怎样才能保持长期、持续的盈利或者具有盈利能力。

正如时下热谈“企业的蓝海和红海”一样，“基业长青”即企业如何做到长期、持续盈利也开始引起了很多业界朋友的强烈关注。

今天我们重点分享的是作为专业提供电子零件产品的电子分销商企业如何实现基业长青的话题。

纵观国内整个电子产业的结构和供应链，作为贸易分销这一环的电子分销商企业既不是生产的主体，也不是流通的主体，但其因为灵活、无孔不入的特点渗透到整个产业和供应链的方方面面，起到了联接上游原材料生产提供商和下游成品制造需求商的桥梁作用。

电子分销商企业更多的是一群中小型企业，很难有上百亿、数千人的经营规模，经常要面临企业经营管理、进货渠道、库存压力、销售价格、合同回款等等一堆棘手的问题。

本人结合多年来分销工作的经验和行业观察，认为象我们这样的电子分销商企业，要想达到长期、持续获取利润的目标，成为生意场上的常青树，就应该保证把企业做强做大，提高企业核心竞争力，加大企业抗风险的能力。

那么，该如何去做强做大呢？在讨论这个话题之前，我们先来了解目前的行业现状。

只有了解我们的市场环境，知己知彼，才能百战不殆，获取切实的商机。

微利时代，竞争在加剧“竞争越来越大，市场越来越规范化，而且现在信息传递的比较快，价格透明化了。

”联嘉祥北京办事处总经理张必根说，“未来市场已经不是分销商的天堂了，行业洗牌将是必然的趋势”。

2004年以后，分销商已经明显感觉到格局的变化，竞争的不断加剧，使得市场销售开始变得吃紧。

《提升组织管理能力的典型事例》在组织管理的实践中，我们经常会遇到各种各样的挑战和问题。

有时候，我们可能会感到困惑和无助，不知道该如何有效地应对和解决这些问题。

然而，通过学习和借鉴一些成功的典型事例，我们可以获得宝贵的启发和经验，从而提升自己的组织管理能力。

1. 制定明确的目标和规划在提升组织管理能力的典型事例中，一个重要的因素就是制定明确的目标和规划。

某公司在面临市场竞争激烈的情况下，成功制定了具有前瞻性和可操作性的发展战略，明确了未来一段时间内的销售目标和市场份额增长计划。

这样的规划能够帮助公司明确方向，集中资源，确保全体员工朝着共同的目标努力。

2. 建立协作和沟通的机制另一个提升组织管理能力的典型事例是建立协作和沟通的机制。

有的公司在推行项目管理时，注重团队成员之间的沟通和协作，通过定期的项目汇报和沟通会议，确保各部门之间的协调一致，有效解决了项目推进中的协同难题，提升了整体项目效率。

3. 注重员工培训和激励机制一些成功的组织管理案例还表明，注重员工培训和激励机制对于提升管理能力至关重要。

某家企业在发现员工技能不足和工作积极性不高时，开展了针对性的培训和提升计划，并设计了激励机制，激励员工不断提升技能和工作效率，从而为企业带来了良好的经营业绩。

4. 建立健全的绩效评估体系一个值得借鉴的案例是建立健全的绩效评估体系。

某公司通过设计了科学合理的绩效考核办法，明确了工作评价标准和绩效奖惩措施，有效激发了员工的工作热情和创造力，提高了团队整体执行力和业绩。

总结回顾以上列举的典型事例，都展现了在组织管理中能够提升管理能力的重要因素和策略。

在实践中，我们可以从这些事例中学习到制定明确目标和规划的重要性，以及建立协作机制、注重员工培训和激励，建立健全的绩效评估体系等管理实践案例。

这些案例不仅为我们提供了宝贵的经验，也为我们提供了思路和方法，帮助我们更好地提升自身的组织管理能力。

个人观点和理解在我看来，能够提升组织管理能力的典型事例不仅帮助我们了解如何应对具体管理问题，更重要的是提供了一种管理思维和方法论。

第一章组织能力：企业成败的关键天时地利下的中国企业崛起中国已经崛起为全球经济舞台上的一支重要力量。

21世纪将是中国的世纪，也是能够把握这一独特历史机遇的中国企业和中国企业家的世纪。

1.1 改革开放的天时近30年，中国的改革开放为中国企业的崛起创造了天时。

1.2 中国市场和资源的地利除了天时之利外，中国特有的市场和资源优势则为中国企业的崛起提供了地利。

人口数量大，市场大，制造业工程师和工人成本低。

具备全球竞争力的新一代中国企业正在崛起阿里巴巴万科华为联想中集集团格力电器海康威视经营环境重重挑战移动互联时代，在全球经济一体化趋势下的中国市场上，越来越多的传统行业被颠覆。

跨国公司的本地化使中国市场上企业竞争升级成本上升和汇率变动带来的内忧外患政策法规的变化调控市场需求和资源供应客户期望值的提高加重企业压力技术更迭和商业模式创新让企业措手不及企业持续成功的两大关键成功=战略×组织能力这两个因素之间是相乘关系（而不是相加关系），其中一项不行，企业就无法获得成功。

正确的战略坚持正确的战略方向，公司才有可能获得成功。

合适的组织能力仅有正确的战略方向是不够的，企业还必须依靠强有力的团队和组织，才能确保自己比竞争对手更快、更好地执行战略。

战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿。

无论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能力，关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。

组织能力：基业长青的基础事实上，任何变革措施，如果没有公司最高领导层的支持和推动，人力资源部门很难取得实质性成果。

因此，组织能力（而不是战略）常常成为遏制企业发展的主要瓶颈。

- 1 -第二章组织能力的内涵和建设何为组织能力组织能力（organizational capability）指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。

打造企业的常青之树实现快速发展我听过这么一个理论，很有意思，讲给大家听听：当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是只火鸡，人家是只小鸡，你觉得自己大得不行了吧，小鸡会觉得咱俩一样大；只有当你是只鸵鸟的时候，小鸡才会承认你大。

这是联想的柳传志提出的鸵鸟理论。

这个故事在做人做事做企业上都给人很多启迪。

如果你是地平线上的一棵小草，你有什么理由让别人在遥远的地方发现你？如果你想要吸引眼球，惹人注意，你就必须成为地平线上一棵参天大树。

做人如此，做企业更是如此。

怎样才能把企业打造成常青之树，实现快速发展？可以从以下十个方面入手。

一、一个原则: PDCA原则。

可以说，一个企业生存发展的关键就在于是否有高效的执行力，因为，执行力是把企业规划变为客观现实的重要载体，对企业的兴衰成败起着决定性作用，是企业发展的内在动因。

PDCA原则则是一个企业执行力的保证体系，贯彻此原则，才能真正拥有高效的执行力。

P：（Plan）工作目标，工作计划，作为一个企业，你的梦想、你的目标是什么？目标是人生中的一种追求，是成功路上的里程碑，它能给企业和员工带来一种责任，一种激情，一种希望，它会使工作更有价值，更快地把工作本身转移到工作成果上，具体、清晰的目标，是凝聚团队的一面旗臶，也是指引企业前进的灯塔。

世界零售巨头沃尔玛公司从成立发展到现在，堪称是靠明确目标走向成功的楷模。

D：（Do）目标计划的执行即干好的标准什么？标准有三个，有没有速度、细节是否做到完美、是否遵守了该守的纪律。

怎么样才能干好？谋划努力的方向也有三个，那就是做好制度保障、持续创新、有凝聚力的团队。

C：（Check）目标检查，是指，要检查你的目标是不是实现了，你的制度是不被贯彻了，纪律大家是不是都遵守了。

检查即监控，这是企业的电子眼，是企业执行力的灵魂，监控能确保一个组织按照规划的时间进度安排去实现目标，保证贯彻执行。

要注意的一点是，监督者从管理层做起，管理者要以身作则，率先示范。

企业CT案例-打造组织能力，实现基业长青企业的成功取决于两个关键因素，一个是要有正确的战略方向，另外一个是人和组织要有比竞争对手更快、更有效执行战略的能力，也就是一个企业的组织能力。

国内的很多企业，战略非常清晰，但常常难以推动和持续成功，主要原因就是：公司没有建立匹配战略的、扎实的组织能力。

作为企业主和中高层管理干部，只有具备企业CT的诊断技能，才能真正地站在战略层面来分析和规划企业的组织发展和人才发展，从而推动企业业务的成长，成为CEO的商业伙伴。

（1）组织能力和员工能力建立组织能力是什么？就是在产品、服务和经营质量上面，能持续做到胜过同业竞争对手的能力，其他的都可以再谈。

员工能力是什么？就是在市场调研、研发设计、生产制造、销售与营销、客服等环节，能匹配到公司战略发展之迫切需要的能力。

组织能力的确定，一定是跟战略方向分不开的。

基本思路是这样的。

首先，要看看外部哪些变化在发生，从而明确战略应该朝着什么方向，企业应该选择什么领域经营，提供什么产品和服务，有什么样的资源来支持这些动作；搞清楚这些问题后，接着就要确定与之匹配的商业模式，如何实现差异化的竞争能力，如何靠这些能力实现价值，如何实现这些价值的变现；最后，根据这些问题的答案，再去确定与之匹配的组织能力。

例如，中国企业以前是低成本制造，代表的是工业经济。

但是，现在，在全球化竞争升级、消费者需求占主导地位的环境中，他们要向微笑曲线的两端爬升，要实现自主技术、树立自己的品牌，而这样的战略转型，就需要与以往不同的组织能力去匹配，比如敏捷应对变化的能力、持续创新能力。

员工能力，要跟组织能力匹配。

比如，假设组织能力被定为“创新”，那么，就需要员工具有活跃的创意思路、挑战权威的自信、对市场需求的本能敏感度、持续学习的能力等，而对于追求低成本能力的组织来说，则要求员工具有很强的执行力、能吃苦耐劳等。

显然，要让具备后一种能力的员工去成就创新组织力，即使给与再多的培训，也勉为其难。

基业长青高绩效团队的锻造【课程主讲】著名领导力培训专家常亮【标准课时】2天模式【专家实力图示一】这是丰田（中国）汽车制造公司进入中国大陆十数年以来最大规模和最高规格的4天培训。

20个部长以上职位（部长在美国丰田职级序列中的总经理，最大部辖3000员工，也有督导400个4S店8万名员工的部长）和65个科长以上职位（大科辖1000名员工）的管理者分两批参加了常亮老师主持的两场培训。

至此，已有数十名部长科长先后参加常亮老师领导力母子课程学习达6－10天以上。

最重要的，常亮老师目前是大陆唯一为丰田汽车中高层管理者数年讲授领导力与管理技能系列课程的专家（世界最优秀的企业原本不信任中国培训专家的实力）。

【专家实力图示二】我们可以找到外聘专家为华为数十人甚至近百人上课的图片，但很难找到为700名世界级优秀的华为工程师上课的图片（华为3年以内工程师均为新员工）【培训收获】1、高绩效团队的持续稳定力量源泉与系统结构2、把握高绩效团队的锻造路径和成功密码3、明确中国员工团队锻造的核心短板4、清晰高绩效团队的领导者的行为特征5、清晰经理人如何树立愿景和构筑团队6、清晰员工价值观的澄清重点与策略7、懂得定位工作并系统规划与执行8、把握经理人以身作则的真谛9、如何实施卓有成效的沟通10、把握卓有成效的激励策略11、把握复制训练有素的人才队伍的策略12、把握有效的评估策略【课程特点】根植于组织变革与团队整合的生命体验，根植于二十多年的世界级企业与本土企业运营与管理实践，根源于十数年企业中高层团队领导与运营的经验，根植于向世界级领导变革大师和领导力大师学习的实践。

课程设计非常讲究科学性、系统性、操作性和生动性，课中安排案例研讨、实战互动；讲授理论全面融于案例、深具启发性，分析高屋建瓴、穷根索源、通俗幽默，从生动中来、到实战中去，演绎理性激情、务实落地而又纵横捭阖、大气洒脱。

【培训课程规划】（为获得最高收益，降低综合成本，建议采用全封闭式训练模式）模块与单元内容时间第一单元以战略视野看高绩效团队的打造说明：授课时间可据客户需求调整，以每日六个半小时为佳。