集团公司的利弊

国有建筑集团企业资金集中管理的利弊分析
国有建筑集团企业资金集中管理是指将企业内部资金进行统一管理和调配，实现集约化、规模化运作。

其利弊如下：
利：
1.优化资源配置：通过资金集中管理，能够充分利用企业内部闲置资金，进一步优化资源配置，提高资源利用率。

2.降低财务风险：在资金集中管理的基础上，可以有效规避企业内部财务风险，尤其是针对分散、分散支付的财务风险。

3.加强内部协同：资金集中管理可以有效加强企业内部业务协同与管理，支撑业务拓展和发展。

4.提高企业竞争力：针对建筑领域的行业特点，资金集中管理可以在市场竞争中更好地进行投资，提高企业的市场竞争力。

弊：
1.挑战集团管理水平：资金集中管理会对企业内部管理产生一定的挑战，对集团管理水平的要求更为严格。

2.资源优化不充分：资金集中管理下，企业内部资源仍有可能存在优化不充分的情况，需要引入先进的管理模式和技术手段，才能形成闭环运作。

3.财务透明度降低：资金集中管理可能会降低财务透明度，带来不必要的经济风险、管理压力和社会影响。

4.不利于本土化：资金集中管理可能会对本土化发展造成一定的影响，需要在保持本土化的同时，化解各种问题和矛盾。

总之，国有建筑集团企业资金集中管理既有利又有弊，企业需要在实际应用中综合考虑各种因素，全面分析其对企业经营的影响，并根据实际情况制定相应的管理措施，使其持续获得发展。

各种企业组织形式利弊比较企业是为了实现特定目标而组织起来的经济实体，它可以通过不同的组织形式来进行运营和管理。

不同的组织形式具有各自的利弊，下面我将就各种企业组织形式进行比较。

1.独资企业：独资企业由一个人独资经营，其优势在于快速决策、灵活性和所有者对企业的绝对控制权，这使得企业能够迅速适应市场变化。

然而，由于所有者个人承担全部风险和责任，一旦遇到经营风险，可能面临经营资金不足等问题。

2.合伙企业：合伙企业由两个或多个人联合经营，其优势在于可以充分发挥合伙人的各自优势，共享风险和责任，并形成合作共赢的局面。

然而，由于合伙人之间的意见分歧和信任问题，可能导致决策困难和合作失败。

3.有限责任公司（LLC）：有限责任公司结合了独资企业和合伙企业的一些特点，其优势在于所有者的责任有限，可以吸引更多的投资者。

此外，有限责任公司拥有更好的财务透明度和管理灵活性。

然而，由于其组织形式相对复杂，需要满足更多法律和财务要求，成本和时间投入会相对较高。

4. 股份有限公司（Ltd）：股份有限公司是通过股份持有人的资金投资和分担风险的形式进行经营的，其优势在于可以通过发行股票吸引更多的资金和投资者。

此外，股份有限公司可以实现所有者与公司的资本和责任分离，保护了个人财产免受风险的侵害。

然而，股份有限公司的治理结构相对复杂，所有者对企业的控制权相对较小。

5.集团公司：集团公司是由多个子公司组成的大型企业组织形式，其优势在于可以实现资源整合和协同效应，提高整个集团的竞争力。

此外，集团公司可以通过子公司之间的业务分工和互相支持，实现经济规模的优势。

然而，集团公司也面临着治理和协调困难、决策迟缓等问题。

总的来说，不同的企业组织形式具有各自的优势和劣势，企业可以根据商业模式、目标和发展阶段来选择合适的组织形式。

同时，企业也需要根据实际情况灵活调整组织形式，以适应市场变化和实现长期可持续发展。

投资理财
浅析 集团公司资金集 中管理 的利弊与对策
上 海智马传 媒 集 团股份 有 限公 司 周 继藏
摘 要： 随 着 市 场 经 济 和 全球 化 经 济 的 不 断发 展 ， 跨 国公 司 和 集 团公 司越 来越 多 ． 但在企业壮 大的同时 ， 也 加 大 了各 方 面 的 管理 难 度 ， 尤 其 是 资金 作 为企 业 运 作 的 命脉 ． 对 集 团公 司的 发展 具有 重要 的 作 用 。 本 文 就 集 团公 司 实施 资 金 集 中 管理 的优 劣进 行 分 析 。并 提 出提 高资 金 集 中 管 理 的 对策 。 以期 促 进 集 团企 业 资金 集 中管 理 的 进一 步发 展 。
理方式灵活多变 。 为确保企业 内部的资金流动平衡和避免支付危机 ， 以
及 通 过 资金 流 动实 现 对 财 务 活 动 和 生 产 经 营 进行 有 效 的控 制 ．集 团公 司 的 资 金通 常 由母 公 司 统 一 管 理 ． 以此 促 进 集 团 公 司 的 收益 最 大 化 。 但 与此同时 ， 集 团公 司 的资 金 集 中 管 理也 存 在一 定 的 弊端 ． 对 集 团公 司 的
分公司或子公司和银行发生 的各类信用关系。因为分公司或子公司的
资源 相 对 分 散 。 和 银 行 的谈 判 能 力 弱 ， 不利于和银行信用关 系的形成。 集 团公 司进 行 资 金 的 集 中管 理 ， 需实行融资的集中管理 ， 应 用 集 团 公 司 的综 合 实 力 ． 能 够 有效 提 高和 银 行 谈 判 的 条 件 ． 促 进 企 业 和 银 行 的积 极 合作 。 同时 还 可 利 用 各家 商 业 银 行 间 的竞 争 ，使 融 资 的 成 本 和 风 险 降

公 司会计 监督 ，越 来越 多 的集 团公 司开 始 实施 内部 会计 委 派制 （ 主要 形 式
为财 务经 理委 派制 ） 。随着 集 团规模 的扩张 与 内部 管理 的 延伸 ，内部 会 计 委 派制 的不 足之 处 也随之 显 现 。本文 拟 就会 计委 派制 的利与 弊 进行 分 析 ， 并就如 何做好 集 团内部 会计委 派提 出几 点建议 。
（ ）有利 于加 强资 金资 产管理 ，防止 国有 资产 流 失 。会 计 职能 正 常 三
发挥 是保 障 国有资 产保 值增 值 的重要 举 措 。财 务经 理 由集 团公 司委 派 ，有 效 消除 了 其与 派 驻 单位 之 间 的 依 附关 系 ， 可 以保 障 会 计 人 员 依 法 行使 职 权 ， 维护财 经法 规 的严 肃性 ； 同时 ，也有 助 于发 挥财 务 经理 主观 能动性 ，
向逐步 统 一认 识上 的偏 差 ；在 推行 会 计委 派制 初期 更 应注 重培 养各 单位 对
委 派方 式 的合理 接 纳 ，保 持管 理权 限 、委 派环 境等 单 位 、委派 人 员、经 营管 理等 的平稳 过渡 。
（ 二）克 服 限制 ，调 动派 驻单 位和 委派 会计 人 员的积 极性 。委 派人 员 对 派驻 单位 履行 监 督和 日常 管理 职 能 ，劳 务受 益方 却是 派 出单 位 ，因此 派 驻单 位很 容 易产 生抵 触情 绪 ；委 派人 员 的经 济 利益 与企 业经 营活 动无 关 ， 加 上 各派 驻 单位 规模 、工 作 强度 、待 遇等 各 不相 同 ，其 收人 标准 也难 以合 理界 定 ，从 而不 利 于委派 人 员主 观 能动 性和 积 极性 的发 挥 。为此 ，集 团公
（ ）有 利于加 强集 团会 计监 督 ，遏制 会 计信 息失 真 。财 务经 理 由集 二

集团化管理的利与弊随着时代的变迁和市场的竞争，企业的管理模式也随之不断更新和变革。

集团化管理作为一种更加先进的管理模式，在市场经济中逐渐成为了主流。

然而，集团化管理模式也有其利弊，本文将探讨集团化管理的利与弊。

一、集团化管理的优点1.资源整合集团化管理为企业提供了整合资源和优化配置的平台。

通过集团化的方式，企业可以整合多个子公司的资源，实现资本、技术和人才的共享，提高整体效益。

2.市场拓展集团化管理可以促进企业对新市场的拓展和开发。

通过更好地整合各自的市场资源和人才，企业可以更加快速地进入新市场，扩大业务规模，提高企业的市场竞争力。

3.分工协作集团化管理可以实现分工协作，提高工作效率。

不同的子公司可以根据各自的专业领域进行分工协作，共同完成大型项目，减少资源浪费，提高效率和生产力。

4.风险控制集团化管理可以降低企业的风险。

当一个子公司出现问题时，其他子公司可以共同承担风险，避免风险扩散到整个企业，确保了企业整体的稳定性和可持续性。

二、集团化管理的缺点1.信息不透明集团化管理下，每个子公司都像独立的产业链一样运作，而各自的业务和市场可能存在差异。

因此，不同的子公司间的信息并不透明。

这使得集团化管理带来了信息流通的问题，在开展业务时难以获得真实的市场信息。

2.短期效益集团化管理往往会优先考虑短期利益，并追求快速扩张。

这可能会导致企业对长期发展和可持续性缺乏考虑，导致企业失去发展的坚实基础。

3.组织复杂集团化管理的组织架构往往比较复杂，由于不同的子公司存在着不同的管理体系和文化，电力关系和协调工作会变得更加困难。

集团化管理需要强大的公关和组织能力，以便能够正常开展各项业务，否则容易导致分散化、管理失控等负面后果。

4.个性化不足集团化管理下，各个子公司的经营管理方式可能会趋向一致，倾向于追求规模和效率，而忽略了个性化的发展和市场精细化分析，导致企业在一些细节上有时显得相对思想和创新性。

三、如何避免集团化管理的弊端1.拓展市场为了避免短视盈利带来的负面影响，企业应该将市场拓展的重心放在长期持续的发展上，加强市场研究和预判，及时探测市场变化，稳定市场份额，规避风险，提高企业的市场竞争力。

集团资金集中管理的利弊分析及优化对策作者：俞永傲来源：《财会学习》 2018年第19期俞永傲杭州卡卡化妆品有限公司摘要：企业集团作为市场经济发展的产物之一，其多地域化和多元化的特点决定了管理难度的增加，特别是资金管理。

当前多数集团型企业在资金管理过程中采用了集中管理的模式，资金集中管理虽然有一定的优势，但是也存在一定的弊端。

鉴于此，本文在分析集团资金集中管理利弊的基础上，针对其存在的弊端提出相应的优化对策，以期能够对集团型企业的资金集中管理水平的提升有所启示。

关键词：资金集中管理；集团；利弊；优化一、集团资金集中管理概述集团资金的集中管理其实质就是将整个企业集团的货币资金统一集中到母公司，然后由母公司根据内部各成员单位的资金需求进行统一调度，在维持资金的正常使用和管理的同时保障集团整体的财务管理目标的实现。

资金集中管理的内容主要包含资金的筹集、集中和使用等，资金集中管理模式主要有总部财务统收统支模式、总部财务备用金模式、总部结算中心或内部银行模式和财务公司模式四大类。

其中总部结算中心或内部银行模式和财务公司模式是目前集团型企业进行资金集中管理最常见的模式。

二、集团资金集中管理的利弊分析总部结算中心或内部银行模式只能作为集团内部的一种资金管理机构，而财务公司作为非银行金融机构，其经营范围与总部结算中心或内部银行相比更为宽泛，可以涉及借贷、融资和资本运作等服务。

但是无论是财务公司模式，还是总部结算中心或者内部银行模式，其主要职能都是为集团的经营结算、资金调拨和运营等服务，二者作为集团资金集中管理的一种形式，对于集团来说既具有一定的优势，同时也存在一定的弊端，具体分析如下：(一)集团资金集中管理的优势对于企业集团来说，进行资金的集中管理存在诸多的优势，主要表现在以下三个方面：1.资金集中管理有利于企业集团内部资源的整合集团型的企业一般具有地域分布较广，管理层级多的特点，因此若各分、子公司均单独开户并开展资金结算，则极容易造成集团整体资金分散的问题，特别是各个成员单位的银行存量资金归集起来的总体规模是较为庞大的。

总分公司与集团公司税收筹划的利弊比较李家媛摘要：作为我国大型企业设立分支机构的两大主要形式，总分公司与集团公司模式在企业税收筹划上各具特点。

本文在简要介绍两种模式差异的基础上，着重探讨两种模式各自在税收筹划方面的优势，从而为现代企业通过合理选择企业组织形式以实现节税目的提供参考。

关键词：组织形式；总分公司；集团公司；税收筹划一、总分公司与集团公司介绍根据《公司法》规定，公司可以设立分公司，分公司不具有企业法人资格，其民事责任由总公司承担。

公司可以设立子公司，子公司具有企业法人资格，依法独立承担民事责任。

具体来讲，分公司是指公司在其住所以外设立的以自己名义从事活动的机构，它不具有法人资格，与总公司在经济上是统一核算的，经营范围不得超过总公司的经营范围。

而子公司是指一定比例以上的股份被母公司掌握而受其实际控制的公司。

子公司具有法人地位可以独立承担民事责任，可以与母公司有不同的经营范围，甚至跨行业经营。

集团公司即以母子公司为主体的企业法人联合体。

分公司与子公司不同的法律地位决定了其不同的税收待遇。

分公司一般与总公司税收政策保持一致，而子公司作为独立的法律主体，完全按照自己的税收特点执行纳税任务，可以享受与母公司不同的税收政策或优惠。

因此，总分公司与集团公司两种不同的组织模式下，企业的税收筹划不尽相同。

二、集团公司模式税收筹划优势（一）所得税筹划优势1.不同主体可以利用各自不同的税率政策实现集团整体所得税减税目标当子公司税率低于母公司时，集团公司模式可以有效降低应纳税额。

子公司在法律和税收意义上都是独立的，这意味着子公司可以根据自身生产经营及区位特点享受其独有的税收优惠政策, 采用低于母公司的税率。

而总分公司模式下的分公司税收只能被动的按照总公司的税收政策执行。

因此，集团公司可以将整体业务适当剥离，将能够享受所得税税收优惠的业务独立出来，据此设立子公司。

2.不同主体可以利用彼此间交易以实现集团整体所得税减税目标由于母子公司均为独立法人，纳税义务分离，因此母子公司、不同子公司间可以采取适当的纳税筹划方法以合理降低税负，如转移定价、租赁减税、转移利息支出、管理费用及特许经营权使用费等。

企业集团化发展的利与弊分析企业集团化发展是指将多家企业或组织集合到一起，形成一个集团，共同经营。

集团化的发展逐渐成为了一种时尚。

那么，企业集团化发展到底有哪些利与弊呢？本文将从多个角度进行分析。

一、利：1. 资源整合企业集团化发展意味着资本与资源的整合。

通过合并、收购等方式，对应一些重要的资源得到了集约、优化、利用，提高了资源配置的效率。

因此，集团化使企业能够更好地利用自身资源，从而提升业务实力和效益。

2. 改善品牌形象企业集团化发展带来的品牌效应也是一个明显的好处。

随着集团化的发展，企业的规模会扩大，品牌形象也会得到优化，从而增加了消费者对企业的关注度与信任感，使品牌更具竞争力。

3. 跨领域合作在集团产业链中，不同领域之间的合作十分重要。

集团化发展可以让企业更容易进入新的领域，建立起新的业务板块，在其各个部门产生协同和互补效应。

同时，可以将各个部门进行资源统筹，实现商品和服务的集成，使企业的整体效益得到了提升。

二、弊：1. 管理难度企业集团化发展意味着企业的规模已经达到一个较高的级别，因此，管理难度也随之增强。

在较大的集团中，业务领域会更加分散，存在不同管理需求的部门会更多，因此，集团的管理者要具备较高的协调能力。

2. 资源配置不当企业集团化发展中，如果资源配置不当，可能导致企业的效益下降。

多个子公司之间存在业务关系不明确等问题，可能会导致资源过度消耗、低效管理等问题。

企业要有足够的资源和人力来进行充分的整合，并建立起科学、合理的资源配置体系。

3. 投资风险集团化发展虽然带来了许多好处，也暴露出了一些风险。

子公司的经营状况与总公司的预期经营情况不符时，整个集团都会受到影响。

如果储备不足，集团就会面临资金链断裂和债务风险等问题。

结论：企业集团化发展有其明显的好处与坏处。

在选择开展集团化经营时，应该充分考虑集团化的利与弊，准确把握自身形成集团的能力，明确自己的发展方向，做好周密的策划和充分的准备，并适时调整经营模式，选用合适的管理方法，以应对不断变化的市场所带来的风险。

关于企业集团资金集中管理的利弊探讨企业集团资金集中管理是指将企业集团内部各个成员单位的资金进行集中管理，以实现资金的统一调度和利用。

这种管理模式在大型企业集团中较为常见，可以带来一定的利益，同时也存在一些弊端。

本文将就企业集团资金集中管理的利弊进行探讨。

一、利1. 资金利用效率高企业集团资金集中管理能够统一调度和管理资金，使得资金利用效率得到提高。

通过统一的决策机制和资金分配方式，可以避免资源闲置和浪费，实现资金的最大化利用。

2. 风险控制能力强集中管理可以降低企业集团内部的资金风险。

一方面，通过集中管理，可以将资金运用于更稳健、更有收益的项目中；可以加强对各成员单位的财务状况和资金流向的监管，及时发现和应对潜在的风险问题。

3. 能够降低成本资金集中管理可以避免各个成员单位间的重复投资和浪费，实现资源的合理配置和利用，从而降低企业集团的整体经营成本，提高企业的盈利能力。

4. 统一战略执行通过资金集中管理，可以实现企业集团内部资金的统一调配和统一战略执行。

这有助于集团内各成员单位之间的协同合作，共同实现企业整体发展目标。

二、弊1. 管理复杂度高企业集团资金集中管理需要建立一套完善的资金管理机制和流程，涉及到资金流动、风险控制、会计核算等多个方面，管理的复杂度较高。

2. 各成员单位利益冲突在资金集中管理下，各成员单位之间的利益可能存在冲突。

一些成员单位可能会觉得自己的利益受到侵害，造成内部矛盾和不满情绪，影响企业内部协调与合作。

3. 资金流动受限资金集中管理可能导致资金流动受到一定的限制。

一些成员单位在经营需求或者项目投资上需要大量的资金支持，但受到资金集中管理的约束，无法快速获得所需的资金支持。

4. 风险集中化虽然资金集中管理可以降低整体风险，但一旦发生风险，其影响范围也会相对集中，对整个企业集团的风险管理能力提出更高的要求。

三、对策在企业集团资金集中管理存在一些弊端的情况下，可以采取一些应对措施，以最大程度地发挥其利益并降低其弊端的影响。

集团企业资金结算中心运行利弊分析及对策建议——以A集团为例集团企业资金结算中心运行利弊分析及对策建议——以A集团为例一、引言集团企业作为经济发展的重要组成部分，具有众多子公司和分支机构，其资金结算是一个非常重要的环节。

为了更好地管理资金流动，提高资金使用效率，很多大型集团企业建立了资金结算中心。

本文以A集团为例，对其资金结算中心的运行利弊进行分析，并给出相应的对策建议。

二、资金结算中心的运行利益1. 资金集中管理：资金结算中心通过将集团内各个子公司的资金归集，实现了资金的统一管理。

这种集中管理可以带来更好的资金流动控制，减少了子公司间的资金占用和闲置，提高了整个集团的资金利用效率。

2. 降低资金成本：资金结算中心可以通过统一融资、财务运营等手段，降低整个集团的资金成本。

相比于各个子公司自行融资，资金结算中心可以利用整个集团的信用和规模优势，获得更低的融资成本。

3. 提高现金管理能力：资金结算中心可以通过完善的现金管理系统，实现对集团资金流动的监控和控制。

这样可以更精准地预测和安排资金使用，避免资金的闲置和浪费，提高了现金管理的效率和精度。

三、资金结算中心的运行弊端1. 子公司的资源配给不均：资金结算中心的存在可能会造成集团内各个子公司的资源配给不均衡。

资源主要集中在运营业绩好的子公司，而对于一些发展中和亏损的子公司，可能会面临资金的困难，影响其正常运营。

2. 信息沟通和协调难度增加：资金结算中心需要和各个子公司之间进行频繁的信息沟通和协调，这增加了工作的复杂性和难度。

如果沟通和协调不及时和有效，可能会导致信息滞后、决策失误等问题。

3. 集团内部矛盾与利益冲突：由于资源的有限性，资金结算中心可能会面临集团内部各个子公司间的矛盾和利益冲突。

比如，一些子公司可能会认为资金结算中心偏向于某些子公司，导致了资源的不公平配置。

四、对策建议1. 建立公平合理的资源分配机制：为了解决资金结算中心可能带来的资源配给不均问题，可以建立公平合理的资源分配机制。

组建医疗集团利弊分析医疗集团，是指三个或三个以上医院为了特定目的组成的统一管理体。

在目前宏观政策环境下，医院集团化是医院兼顾自身短期利益和长期发展，发挥品牌和规模效应，降低医疗成本，增强综合竞争能力，拓展医疗市场的有效途径之一，也是我国医院管理者探索的方向。

而在医院集团化改革实践中，当医院自身价值取向和社会价值取向出现矛盾时，如何正确把握和引导医院集团化的改革方向，使之与国家总体卫生改革方向相衔接，是新一轮卫生改革关注的重点。

在医疗市场竞争日趋激烈的形势下，医院为自身生存和发展，集团化和规模化是一种常见做法。

通过集团化的道路，发挥集团品牌效应和综合服务优势，降低成本，增强对病人的吸引力，扩大医疗市场份额，增强医院的竞争力，将是我国医院管理者不断探索的方向。

一、组建医疗集团的潜在利益通过组建医院集团，可以实现优势互补、资源共享和互惠互利，形成医疗市场中的竞争实体，全面提高各医院的影响力、地位、综合实力和竞争能力，其潜在利益十分明显。

集团对各医院的床位功能、学科设置、病人双向转诊进行统盘规划，集团运作可促进闲置资源的合理利用，实现优势互补。

集团大而全的综合优势，将大幅增加病人信任感，形成极具吸引力的品牌形象，竞争区域内和全国的病人，拓宽医疗市场。

集团的综合实力，能释放各医院固有的学科优势，拓宽学科发展空间。

可最大限度地增强医院应对外部环境变化的能力，以扩展医院生存发展的空间。

组建医院集团，也将推进各医院内部改革，对实现疑难杂症会诊中心和各类诊治中心、药品配置中心、临床检验和质控中心、大型仪器等的资源共享，为管理部门合并和人员精简、后勤服务社会化等提供体制和机制上的支持。

如果引导得当，医院集团化改革对提高医院运作效率、解决社会关心问题和实现“三医联动”总体目标也会产生有利的作用。

二、组建医疗集团的潜在问题如果缺乏恰当的政策引导，即未能将医院集团化的微观初始目标与社会总体期望和要求结合，目前的医院集团化改革除了对医院增加收益有利以及部分解决内部低效问题外，将带来潜在问题。

管理论坛MANAGEMENT FORUM188国有建筑集团企业资金集中管理的利弊分析文／李加光摘要：近年来，建筑企业获得了巨大的发展，企业规模不断扩大。

与此同时，企业内部结构变得更为复杂，矛盾和问题越发凸显。

在企业的资金管理方面，集中管理逐渐成为企业改革的重点，优化资金集中管理的缺陷，有利于最大限度的发挥资金集中管理的优势，维持企业的稳定和发展。

关键词：建筑企业；资金；集中管理；改革随着建筑企业经营规模的扩大，经营风险也随之增高，降低企业的经营风险成为现代企业处理内部问题的重要环节。

建筑企业具有投资规模大、投资面广的特点，因此，资金集中管理成为大多数企业管理的方式。

建筑企业对资金进行集中管理，有助于发挥其优势，发挥资金集中的作用，但同时，也容易造成企业问题。

了解建筑企业资金集中管理的优势和劣势，并分析问题、想出解决办法，处理好企业资金集中管理的方式，可以帮助企业及早反思资金集中利弊，根据企业的具体情况做出合理的经济决策。

一、资金集中管理的优势(一)有利于加强企业资金管理，优化资源配置。

建筑企业规模较大，能够从全局出发，发挥集体优势，统筹管理全局。

当调度发生问题时，企业能够及时控制和解决。

取消银行多头开户，减少银行过多账户造成的资金分散，资金过于分散存量，资金分散在下属的各个单位，容易发生管理问题。

企业管辖的小企业数量较多，并且余额少，使得存量资金不能有效利用。

严格控制开户数量，对多头融资进行统一调度，能够实现系统内的资金归集、有序流动，将下级资金收集起来，也能够明确了解企业的营收状况，加强企业对资金的利用。

(二)提高集团的信用等级，扩大信用规模。

充分发挥建筑企业规模优势，增加资本吸引力，降低融资成本。

发挥集团优势，可以减少不必要的开支，发挥规模优势，通过引进各商业银行之间的竞争，降低外部的融资成本，获取更多的资金支持。

实行资金集中管理，可以提高企业的执行力，为企业业务正常开展增加信任度，从而在谈判中占据主动，获取优惠。

集团公司成立财务公司的利弊分析城投集团财务部董长青财务公司是指依据《中华人民共和国公司法》、《企业财务公司管理办法》设立的、为企业集团成员单位技术改造、新产品开发及产品销售提供金融服务，以中长期金融业务为主的非银行金融机构。

在我国一般以大型企业集团的母子公司为股东出资设立、业务上接受中国人民银行的管理、协调、监督和稽核，是独立核算、自负盈亏、自主经营、依法纳税的企业法人。

本文主要分析了当前我国集团公司成立财务公司的优势与弊端。

一、财务公司的定位与功能据中国财务公司协会统计，目前我国财务公司总数已接近80个，行业规模日益扩大。

高效的资金运作、丰厚的利润回报使众多企业集团对财务公司“望眼欲穿”，争先恐后地跻身“财务公司俱乐部”。

财务公司是大型企业集团投资成立，为本集团提供金融服务的非银行金融机构。

多年来财务公司为本企业集团深化体制改革、促进企业集团的资金集约化管理、增强内外部融资功能、优化产业结构、提高国有企业的竞争实力立下汗马功劳。

财务公司在为企业集团发展的同时自身也有了长足的发展，在企业集团的经营活动中起到了举足轻重的作用。

为了规范财务公司的行为，促进财务公司的健康发展，中国人民银行1996年颁布了《财务公司暂行管理办法》、1997年下发了《关于加强企业财务公司资金管理等问题的通知》，进一步确定了财务公司的业务范围和基本功能。

2000年发布实施的新办法更加全面完整地为财务公司确立了性质、任务、功能。

为企业集团财务公司尽快与国际接轨奠定了理论基础。

根据中国人民银行［2000］第3号令《企业集团财务公司管理办法》有关条款精神，新办法对申请设立财务公司的条件有了较大提高，对集团控股的总资产、所有者权益、营业收入、利润总额等规定了硬性指标。

例如：规定申请设立财务公司的企业总资产必须不低于80亿人民币，所有者权益不低于30亿人民币，总营业额连续三年不低于60亿人民币，利润总额不低于2亿人民币或等值的自由兑换货币等。

（ 凹） 强化财务控制， 防 范 经 营 风 险
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
实施 资金集 中管理后 ， 各成 员企业在 资金 支配使用上受 到一定 的 限制 ， 降低 了成员企业工作 的积极性和控制资金风险 的 自 觉性 ， 可能导 致整 个集团资金使用效 率的降低 。同时 ， 集团总部通 常以行政干预 的 手段 ， 直接扣除成员企业的管理费等其他费用 ， 导致进一步加大 了成员 企业 的抵触情 绪 。集 团总部通 过整体协 调经济 效益好 的成员企 业资 金， 给个别经济效益较差的成员企业时 ， 往往会导致经济效益 比较好 的 成员企业感到不公平 ， 降价成员企业工作 的积极性 。
一
是现金流入 、 流 出的风 险控制过程 ， 资金预算管理得 当， 企业运 营正常 ， 企业所建立 的信用在无形之 中得 以加强 ， 进而获得供应商 的高度信赖 ， 并从 中获取 的间接利益。 三、 资金集 中管理的弊端分析
（ 一） 内部 管控 不 严 格 ， 集 团 资金 风 险 加 大 集 团企业实施资金集 中管理 ， 其最大 的风险就是成员 企业的融资 风 险、 担保风 险和内部控制风 险等 问题 ， 这可能导致分散 的风 险集 中体 现 。一家成员企业 的资金周转 出现 问题 ， 也会影 响到集 团的整体信用 ， 为 了维持资金 的正常运 转 ， 集 团总部可能会面临较大 的资金风险 。资 金集 中管理如果不 能严格 实行市场化 、 银行化管理 ， 内部成员 企业 的不 良“ 信贷 ” 将难 以避免 ， 很难及 时得 到解决与控制 ， 将在集 团企业 内部形 成一种不按 时归还 ， 甚至拖欠资金 的不 良风气 ， 由此给集 团资金整体运 营带 来的严重 后果 ， 最终将导 致集 团企业资 金周转 困难 ， 出现资金风 险。 （ 二） 资金 管理权 力的转移 ， 影响成 员企 业 资金运维 的积极性 和 自

核， 避免由于利益主体权利与集 中核算 的利弊
实施财务集中核算 ， 对于财务公司而言 比分散核算有着很大 的 优势 ， 但与此同时也还存在一些弊端 ， 需要在应用 中不断的予以完 善， 甚 至采 取 更为 先进 的核 算模 式进 行替 代 。 １ 、施工企业集团公司财务集中核算年的利处 。首先， 有利于提 高会计信息质量 ， 在集 中核算模式下 ， 统一 、规范的制度体系使得子 公司的业务处理高度一致， 避免了由于财务核算内容的不统一而导 致集 团公司财务信息失真。而强大的信息系统 又能够及时、有效 的对各种财务信息进行处理， 从而提高了会计信息的时效性。其次 ， 有助于控制财务风险， 通过集中核算 ， 将会计核算业务与子公司的生
账实分离等 问题 的产生。在集中核算模式下， 只要经济活动凭证真 实、手续齐全， 就可以报账 ， 但这种经济活动是否是生产经营所需并 不能保障， 而且 由于子公司财务人员更多的是 “ 报账员”， 不需承担 监督 责任 ， 这就可能产生监督不严的问题 。其次 ， 会计监督执行较 难， 在集 中核算模式下， 承担监督职责的主要集团公司的财务部门， 但这些财务人员集中于集 团公司， 不可能对子公司的财务运行状况 进行全过程 的监督 ， 甚至对一些重大经济活动都只能局 限于事后监 督， 这就可能存在监督不到位 ， 风险控制能力差的问题。再次 ， 固定 资产管理难度大 ， 集团公司的财务人员很难对固定资产进行盘查 ， 在 会计处理时更多的利用理论上的方法进行处理 ， 难 以根据固定资产 实际变动清况进行盘点处理 。
一
施工企业集 团财务集 中核算的基本模 式
总体来看 ， 施工企业集团集 中核算体系包括管理制度、信息化 管理系统以及财务监督三个部分。 １ 、构建会计集 中核算管理框架 。首先， 构建统一 的会计核算 模 式， 即集团公司和子公司要遵循统一的会计核算标准、科 目编 码和业务处理模式 ， 从而推动会计核算标准化管理 ， 便于集 团公司 与子公司之间的账务处理。其次 ， 要规范会计业务处理流程 ， 明确 集 团公司内部 即子公司 内部 、子公司与子公司之问、子公司与集 团公司之间 ， 集团公司与外部业务处理 的基本流程 与相关规定， 特 别是 内部交易合并抵消时 ， 需要完善对账等相关管理制度。再次， 要 制定统一 的报表体 系， 包括报表格式 、部分需要经过数据运算 获得结果指标的计算方法与取数范围 ， 会计稽核的有关规则等， 从

金川集团公司执行峰谷电价的利弊分析及管理对策摘要：本文简述了峰谷电价政策出台的目的、意义及执行标准，分析了执行峰谷分时电价对供、用电企业的影响，重点对金川集团公司公司执行峰谷电价的利弊进行了剖析，提出了利用电价政策，合理组织生产，降低用电成本的有效途径和管理对策。

关键词：峰谷；电价；管理；成本；效益一、引言金川集团股份有限公司（以下简称公司）作为集采、选、冶、化为一体的大型有色冶金和化工联合企业，电力消耗在企业生产成本中占较大比例。

近年来，为降低电能消耗和生产成本，提高产品市场竞争力，在企业生产组织中，一方面积极开展节能降耗活动，促进生产单元提高用能效率；另一方面，积极研究利用供电营销政策，科学合理组织生产及检修，进一步降低企业购电成本。

二、实行峰谷分时电价的目的及意义峰谷分时电价是整个电价体系中的一种电价类型，是指按电力系统运行状况，将一个运行周期分为若干时段（一般划分为峰、谷、平时段），发挥价格杠杆作用，利用不同时段的电价差异，通过提高用电高峰期电价、降低用电低谷期的电价的方式，引导电能的生产和消费，鼓励用户和发电企业在供、用电需求上削峰填谷，从而从经济上激励用户改变用电方式，有效挖掘低谷用电市场，缓解峰段用电紧张局面，提高电力资源的利用效率，社会及经济效益十分显著。

三、峰谷分时电价的结构要素及执行标准1.峰谷分时电价的结构要素用电侧峰谷分时电价的结构要素，主要体现在峰谷分时电价比和峰平谷时段设置两个方面。

根据甘肃省物价委员会《关于进一步推行峰谷分时电价的调整通知》（甘价工【1995】103号）和甘肃省发展和改革委员会关于印发《甘肃省电网销售电价说明》的通知（甘发改商价【2014】290号）的学习解读，甘肃省政府在推行峰谷分时电价政策时，销售侧电价基本水平略低于平均销售电价。

2.甘肃电网峰谷时段划分：高峰时段（8小时）：8：00-11：30、15：00-16：00、18：30-22：00低谷时段（8小时）：23：00-次日7：00平段（8小时）：7：00-8：00、11：30-15：00、16：00-18：30、22：00-23：003.执行峰谷分时电价的范围：峰谷分时电价的范围为除农业排灌、趸售用电、行政事业单位、学校（不含所属生产企业）、部队（不含所属生产企业）、医院、铁路（包括地下铁路、城铁等）、自来水、煤气用电、临时用电、发电企业下网用电、提供通信传输服务的中继基站，以及广播电视发射台、转播台、差转台、监测台不实行峰谷分时电价外，其他所有用户均执行峰谷分时电价办法。

第一：关于万达的吸引力一、广阔的企业平台职业选择的首要考虑因素是企业平台与发展空间。

万达集团是一个多元化的产业集团，已在全国31个省、市和自治区的60多个城市投资建设了80多座万达广场，超过500家下属公司。

万达集团多个业务板块之间相互支持、相互提升，形成了有机的业务整体。

这种全产业链开发与运营的模式为员工提供了广阔的企业平台。

如此广阔的平台，为员工充分发挥才能提供了空间。

1、绝对领先的行业地位和品牌优势：大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，企业资产2500亿元，年收入1400亿元，年纳税200亿元。

已在全国开业55座万达广场、34家五星级酒店、814块电影银幕、46家百货店、51家量贩KTV。

2015年目标：资产3000亿元，年收入2000亿元，年纳税300亿元，成为世界一流企业。

万达商业地产股份有限公司是中国商业地产行业的龙头企业，万达广场是中国商业地产第一品牌。

万达商业地产公司拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的连锁商业管理公司，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。

万达商业地产公司持有物业面积903万平方米，计划到2015年开业120个万达广场，持有物业面积2400万平方米，成为全球排名第一的不动产企业。

万达广场历经十余年发展，已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代城市综合体。

城市综合体是万达集团在世界独创的商业地产模式，内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，万达广场就是城市中心。

万达广场是企业效益和社会效益的和谐统一，产生四大社会效益：一、提升城市商业档次；二、新增大量就业岗位；三、创造持续巨额税收；四、丰富群众消费需求。

2、稳健而高速的发展平台：大连万达自1988年成立至今，经历多次行业变革和低谷，但都从容应对，在危机当中实现了更大的发展。