下载文档原格式
16. 戴尔供应链管理『案例概要』戴尔计算机公司独特的直销模式缔造了计算机行业的一个神话。
本案例取材于该公司供应链管理的实践经验，使读者对供应链管理有更为深入的认识。
1．戴尔计算机公司简介戴尔计算机公司由现任总裁暨执行官Michael Dell于1984年创立，其经营理念始终如一，即依照顾客不同需求，为客户量身订制计算机。
与客户的直接沟通使戴尔更有效、更明确地了解客户需求，并迅速实现与客户需求的互动沟通。
创造性革新的业务模式，使戴尔成为目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商。
在美国，戴尔是企业用户、政府部门、教育机构和消费者市场销售量排名第一的个人计算机供货商。
戴尔公司通过首创的直销模式，直接与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立合作关系。
同时，戴尔公司也是第一家提供客户免费直拨电话技术支持，并可在隔天到门服务的计算机供货商。
戴尔公司在全球30多个国家设有销售办事处，所提供的产品和服务遍及世界各地。
2．戴尔供应链管理戴尔供应链管理包括严格的供应商遴选制度、基于JIT模式的集中采购、低成本的库存管理和信息化的流程管理等方面。
（1）供应商管理——严格遴选，控制风险。
构建严密的供应商网络是戴尔公司实现JIT(Just In Time)生产和直销模式的前提和基础。
戴尔公司95%的物料来自该精心构建的供应商网络，其中75%来自规模最大的30家供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。
戴尔公司几乎每天都要与50家主要供应商分别进行沟通交流。
在生产运营中，如果生产线上某一部件由于需求量突增而导致原料不足，主管人员就会立刻联系供应商，以确认对方是否可以增加发货数量。
如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与后备供应商进行协商。
如果公司找不到合适的货源，主管人员就会与公司内部的销售和营销人员进行协商，通过“直线订购渠道”与客户联系，争取把客户对于某些短缺部件的需求转向那些库存充足的部件，所有这些操作都迅速地在几个小时内完成。
戴尔公司的物流配送分析○陈宏糜祖慧戴尔公司的营销理念十分简单，就是"To be direct"，"直接最好！"根据这个理念，戴尔公司将供应商直到最终消费者整合成一条最短的供应链，形成戴尔公司特有的直销模式。
使它在电脑界异军突起，迅猛成长为全美第一，全球第二的计算机跨国集团。
在戴尔的直销中，一个重要的组成部分就是戴尔与众不同的物流配送模式。
直销模式对制造体系库存管理以及物流提出了极高的挑战。
本文主要是从供应物流、生产物流、销售物流三个方面分析戴尔公司是如何实现其物流配送的。
一、戴尔公司的供应物流戴尔公司主要采用第三方物流的方式实现其物流。
戴尔公司的供应物流主要是指戴尔公司的物料采购物流，主要涉及到商务计划、物料采购、物流等部门。
其流程图见图1所示。
图1戴尔公司的供应物流我们以DHL公司为例，简要分析第三方物流公司是如何完成戴尔公司电子商务的供应物流配送的。
DHL公司承接着戴尔公司的采购物流，其中就有样机和软件母盘的物流工作。
比如母盘的运送，当Austin戴尔总部将母盘由DHL上门收取后，DHL即提供托运货物的AirWay Bill#给Austin,Austin 会将AirWay Bill#信息提供给各厂。
于是各厂就可以通过DHL的网站跟踪查询自己的货物信息。
DHL一般需要3天多的时间，将物流空运到物流保税中心，其中包括海关清关的时间。
二、戴尔公司的生产物流戴尔公司生产物流见图2所示图2 戴尔公司的生产物流保税物流配送中心具体运作模式见图3。
图3保税物流配送中心具体运行模式保税物流配送中心（HUB）的作用是：1、第三方的保税物流配送中心成为供应商与戴尔公司的一个接口。
事实上，如果众多的供应商以不同的货运方式将零、部件以小时为单位运送到下游公司进行供应，既影响效率还提高了成本。
因此，设立第三方的物流保税配送中心可看成是与供应商双赢的战略之一。
2、第三方的物流保税配送中心成为供应链中的重要的一环。
戴尔的物流模式公司概况戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立，总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），是世界著名的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构，从90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。
为配合公司业务飞速发展的需要，戴尔（中国）有限公司大连分公司---戴尔国际服务（中国）中心（DIS China）于2002年10月在高新技术园区落成。
戴尔国际服务（中国）中心（DIS China），主要支持戴尔日本，韩国以及部分中国公司的客户服务运营，进行着个人电脑及外部设备的销售，销售支援业务和其附属的一切的业务，还包括客户服务，帐目清算、信息系统等相关工作, 竭诚为不同领域（从个人用户到大型跨国公司及公共机构）的客户提供各种专业的、优质的客户服务。
业务发展主要按照客户的要求制造计算机，并向客户直接发货使公司能够有效和明确的了解客户要求，继而做出回应。
实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍。
在不同的领域为客户提供服务，如：企业，政府，金融，教育科研等。
拥有准确的市场定位。
自1998年以来，戴尔已三次在Scoreboard上市公司排行榜的“十年业绩榜单”中名列前茅；并曾在同一年获得三年业绩、五年业绩和十年业绩三项最佳排名。
戴尔出色的股市表现很大程度上取决于其上个世纪90年代的惊人表现，其间戴尔取得了97.3%综合年平均回报率的骄人业绩。
受益于独特的直接模式和产品定制模式，戴尔在20世纪90年代的出货量年增长率持续保持在业界平均水平(15%)的两倍以上。
在市场份额稳步提高的同时，公司营业额和利润也随之飞速增长。
2001年以来，戴尔中国在市场份额、销售和利润方面取得了巨大的增长。
营业额翻了三倍以上，以份额来看，戴尔已成为中国第三大计算机系统公司。
而中国也成为戴尔公司在美国以外第一个具有战略地位的市场。
案例分析案例1、华联超市新建的配送中心具有较高的技术含量1.仓储立体化：配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大地提高了仓库的空间利用率。
在整托盘（或整箱）商品存货区，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品，上三层为储存区；拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装纸箱的商品，供拆零商品拣选用；上部货架作为拆零商品的库存区。
2.装卸搬运机械化：采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现装卸搬运作业机械化。
3.拆零商品配货电子化：物流功能条码化与配送过程无纸化：采用无线通讯的电脑终端，开发了条形码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现条码化、无纸化。
4.组织好“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中心内的储存型物流”，完善“虚拟配送中心”技术在连锁超市商品配送体系中的应用。
5.建立自动补货系统（ECR）华联超市与上海捷强集团公司以及宝洁公司建立了自动补货系统，将“连锁超市补货”转变为“供货商补货”。
这样做可以把流通业者与制造业者紧密结合；双方产只是追求自己企业的效率化，而是把注意力放在“整体”供货系统的共同效率化，因此得以削减整体成本、库存与有形的资产投资，并使消费者得以选择高品质、高新鲜度的食品。
通过供应商和零售的共同努力，双方共同成为市场的赢家。
我们体会到，ECR力求将消费者、供应商和零售商拴在一根线上，结成利益共同体。
问题1. 简要是说明华联超市配送的合理化实现了“最少环节、最短运距、最低费用、最高效率”，从而大大提高经济效益。
同时，通过统一进货，严把质量关，杜绝“假冒伪劣”商品，提高了连锁超市企业的信誉。
华联超市在超常规发展的过程中，非常注重配送中心的建设和配送体系的构筑问题2.对华联超市的的配送建设做简单的概述（1）仓储立体化（2）装卸搬运机械化（3）拆零商品配货电子化（4）物流功能条码化与配送过程无纸化：采用无线通讯的电脑终端，开发了条形码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现条码化、无纸化。
物流与供应链复习范围除第9章外，题目会涉及各章，其中第1章、第2章、第3章、第4章（重点是4.3节和4.5节，122-126页不考）、第5章、第7章、第11章是重点，要求上述所有知识点牢固掌握，包括图表。
其他章节原则上不出大题，一般只在选择题和判断题出现。
第9章不考一、名词解释（每小题3分，共15分）二、判断题（在括号内打“ ”或打“√”）（每小题1分，共15分）三、单选题(每小题1分，共20分)四、计算题（每题10分，共计20分）要求算出结果后，写明结论。
计算题来自第四章知识，必须掌握我在课堂上讲过的重心法和经济批量模型，计算题先必须列出公式，注明每个字母含义。
只要平时作业会做，计算题就没问题。
五、辨析题（10分）看图回答问题，参见模拟测试题要求熟练掌握第5章出现的装卸工具图片名称和性能，包括我发给你们的图片名称六、案例分析（20分，两题，每题10分）要求：充分运用所学知识，条理清晰，语句通顺。
每个案例答案都在百字以上。
考核两道题，其中一道题目是课堂上讲过的案例，另外一道没有讲过，但是讲过难度相当的案例，答案要求写出要点，只要大致意思对就可以。
名词解释：搬运装卸，物流管理，包装，检尺求积，流通加工合理化，敏捷供应链，采购物流，生产物流，销售物流，配送，逆向物流(广义和狭义)，传统物流，现代物流，第三方物流，供应链管理，快速反应，供应链合作关系精选案例案例一．书店的烦恼1999年10月，江西省新华书店、省外文书店和南昌市新华书店3家合并，组建了江西省新华书店联合有限公司。
如今江西省店已经与全省11个中心门店和部分县店建立了跨地区的直营连锁经营关系，与40余家符合条件的书店建立了加盟连锁关系，还有行业外的加盟店3个，初步建立了江西省新华书店系统连锁经营体系。
实施连锁经营后，江西省店的连锁门店的进货权被取消。
由于信息不畅通，总店的业务部门无法了解连锁门店的实际需求与销售动态，对所配发的图书品种是否对路、数量是否恰当都不太了解，只能凭臆想办事，造成销售量下降。
案例分析总结范文(通用13篇)篇1：电子商务案例分析总结淘鞋网相关负责人表示，布局移动电子商务是淘鞋网的一项重要举措，旨在顺应移动互联网大潮和满足用户的多元化需求，进一步拓展和延伸用户，全面实现淘鞋网跨平台服务战略。
该负责人还表示，淘鞋网的用户大多是乐于尝试新鲜消费形态的年轻人和时尚达人。
伴随着移动互联网成为行业大趋势，淘鞋网向移动互联网市场拓展成为必然，并且在未来1-2年内，淘鞋网不仅将实现横向上的多平台手机客户端覆盖，还将实现纵向上的'多产品线覆盖。
值得注意的是，用户不仅可以通过淘鞋网的手机客户端实现随时随地购鞋，同时还能享受与在淘鞋网PC端购物相同的售后服务，包括100%正品保证、假一罚十、七天无理由退换货、全场免运费、货到付款、开箱验货等等。
虽然移动互联网是全球互联网产业发展的新契机，但是其发展也只是刚刚开始，未来各个厂商也会面临激烈的竞争，所以，模式的创新才是企业在未来移动互联网领域甩开竞争对手的最佳方式。
篇2：电子商务案例分析总结刚完成第三轮融资的美丽说完说明了移动商务是有盈利模式的。
本次融资由纪源资本领投，红杉资本、蓝驰创投及清科创投跟投。
至此，美丽说已经完成了共三轮融资，累计融资金额已达数千万美元。
美丽说创办于月，是一家基于“推荐导购”模式的社区。
由本次融资可以看出，风险投资机构对电商领域未来发展的预期，并没有因为资本市场转冷的情况而悲观下去。
结合今年7月返利网获得由启明创投和思伟投资的千万美元首轮投资来看，有潜质成为网购门户，或成为细分市场网购门户的社会化电子商务网站，都是风投们关注的重点。
篇3：案例分析总结怎么写一、高处不系安全带工作人员把命丧厂2名作业人员站在空气预热器上部钢结构上，在进行起重挂钩作业时，失去平衡同时跌落，1人死亡。
【简要经过】2023年6月12日上午，厂脱硝改造工作中，作业人员王和周站在空气预热器上部钢结构上进行起重挂钩作业，2人在挂钩时因失去平衡同时跌落。
本科生课程论文题目：戴尔物流配送系统简析姓名：学院：专业：物流管理年级：成绩：授课教师：（签名）2011 年11月15日关键词：戴尔配送体系网络直销模式一、戴尔简介1984年，迈克尔·戴尔创立了戴尔公司，目前是全球领先的IT产品及服务提供商，一直致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
戴尔作为全球领先的系统与服务公司，在财富500强中名列第33位。
戴尔在中国拥有大约6000名员工，为包括大型企业、政府机构、教育组织、中小企业以及个人消费者在内的广大客户提供服务。
自1998年以来，公司在中国的业务规模持续扩大：两家位于厦门的制造工厂，一家面向中国大陆市场，另一家出口到日本、韩国和中国香港地区；企业服务指挥中心，同样位于厦门，负责为拥有大规模计算机网络的客户提供快速支持服务；位于上海的中国设计中心，是戴尔在美国之外的全球最大的产品设计中心之一；位于大连的戴尔国际服务中心，负责为日本和韩国客户提供服务。
图1-1 戴尔中国公司设置简图二、戴尔的物流配送思想和战略（一）配送思想放眼全球市场经济的大趋势，营销机构层次的大精简，营销渠道的“扁平化”的趋势，已经不可逆转。
作为全球领先的系统与服务公司，DELL 中国有限公司采用从物流管理、销售支持到售后服务一体化的直销管理模式。
戴尔公司的配送核心思想就是：“To be direct”,真正按照顾客的要求来设计、制造产品，并将产品在尽可能短的时间内送到顾客手上。
根据这个思想，公司直接通过它的网站进行销售，消费者只需登录戴尔公司的网站，按自己的需求来配置电脑，决定后输入自己的信用卡号码，完成订购过程，便能在几天内收到想要的电脑。
公司将供应商直到最的终消费者整合成一条最短的供应链，形成戴尔公司特有的直销模式。
直接模式通过压缩业务流程，节省了中间成本，更适合微利时代的要求。
戴尔模式的精髓是“直接”，直截了当，通过定制服务，大手笔抛弃中间流程。
戴尔电脑公司的供应链管理在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。
我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。
事实上，沃尔玛的成功得益于出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力；戴尔的成功源于其效率超乎寻常的供应链。
戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。
这就是区别。
”亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。
亨特在分析戴尔陈功的时候说；“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%，物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。
”供应商管理----严格遴选，控制风险戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络。
戴尔公司95%的物料来之这个供应网络，其中75%来自30家最大供应商，另外20%来之规模规模略小的20家供应商。
戴尔公司几乎每天都要与这50家主要供应商分别交互一次或多次。
在生产运营中，如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足，主管人员就会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。
如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与后备供应商协商。
如果穷尽了可供选择的所有供应渠道后，仍然没有收获，主管人员就会与公司内部的销售和营销人员磋商，通过他们的“直线订购渠道”与客户联系，争取把客户对于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件。
所有这些操作，都能在几个小时内完成。
戴儿有整套的供应商遴选与认证制度，考核的标准主要是看供应商能否源源不断地提供没有瑕疵的产品。
dell公司为什么会把他的物流外包他的供应链上实施物流外包获得了哪些优势在由直销推动的供应链方面，戴尔的优势几乎是不可撼动的。
但是，到底有多少人能真正明白其中的奥妙呢？有关这个供应链的模型，所有的研究报告都说得很清楚。
但是事实上，正象各种经济学规律都必须满足前提假设条件一样，实现戴尔这样的直销模式也必须满足一定的条件。
一、高效的背后是调整频度与传统的供应链相比，戴尔的供应链主要有两点不同：首先，它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准确快速地获取了定单信息由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题(戴尔几乎无须用自有现金来支持其运转)，另外，因为去掉了零售商所赚取的利润，也降低了成本；其次，戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。
这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。
一般情况下，戴尔的物料库存相当于4天的出货量。
而竞争对手的库存量则相当于戴尔近10倍天数的出货量。
而在PC制造行业里，物料成本每星期下降大约1%“所以，如果戴尔的某一竞争对手库存量相当于4个星期的出货量，反映到产品底价上，就意味着我们有2%或3%的优势。
”以上这些是人们在各种报道中所司空见惯的戴尔模式大框架，但是即便是这样，还是不能解释为什么戴尔能够让自己和供应商的库存降到最低。
因为最明显的例子是，思科公司比戴尔更早地具有同样完善的供应链网络和组织生产商的能力，但对于它来说，仍旧被过剩库存“烧伤”过。
更关键的秘诀在于戴尔在这个模型中通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整。
这样就维持了供应链的动态供需平衡，而这一点是几乎被人们和媒体忽略掉的。
因为通过网络和其他工具每天与全球几万名客户直接对话，这和通过渠道慢吞吞收集上来的不准确信息完全不同这让戴尔从统计学角度马上能知道有多少真实需求。
这些需求如果导致某一部件出现短缺，戴尔会通过系统告诉供应商。
所有交易数据都在因特网上不断往返，无论是长期规划数据、未来4至12个星期的预期批量，还是每隔两个小时更新一次的执行系统、即用于自动发出补充供货请求的数据。
戴尔公司物流管理的成功之道导论：我国的物流企业既有先天的缺陷又有后天的失调，目前物流管理上存在的物流系统设计不合理,物流通道不畅,物流成本高，物流基础设施建设比较落后，发展基础非常薄弱，现有的物流中心数很少，企业的设施落后，功能不全，与现代物流中心的标准相差很远。
所以我们有必要研究学习外国著名公司的成功物流管理方法，提升我国企业的物流管理水平，促进我国经济的进一步快速、稳定、持续的发展。
摘要：在不到20年的时间内，戴尔计算机公司的创始人迈克尔·戴尔，白手起家把公司发展到250亿美元的规模。
即使面对美国经济目前的低迷，在惠普等超大型竞争对手纷纷裁员减产的情况下，戴尔仍以两位数的发展速度飞快前进。
根据美国一家权威机构的统计，戴尔2001年一季度的个人电脑销售额占全球总量的13.1%，仍居世界第一。
戴尔的物流管理运作模式对我国的物流管理运作具有深远而重要的启示关键词：物流管理；直销模式；电子商务等物流，是物资有形或无形地从供应者向需求者进行的物资物质实体的流动。
具体的物流活动包括包装、装卸、运输、储存、流通加工和信息等诸项活动。
通过物流活动，可以创造物资的的空间效用、时间效用、流通加工活动还可以创造物资的形质效用。
成功的物流管理运作往往能够提高企业的工作效率，降低生产成本，掌握最新的市场信息，了解消费者的直接需求，从而使企业在知识经济时代的激烈竞争中占有一席之地，继而拓宽销路，提高市场占有率，增加企业效益，提升品牌价值和企业声誉。
著名的世界跨国公司，如戴尔、沃尔玛、微软、可口可乐等，促其成功的因素也许有很多，但它们的成功皆离不开成功而又独特的物流管理。
成功的物流管理往往是众多世界跨国公司战胜竞争对手，占有市场，提高效益的重要法宝和秘密武器。
1983年，迈克尔·戴尔进入德州大学学习生物学。
他发现，一方面本地的一些计算机批发商接手的PC机无法及时出售，而另一方面用户又无法得到他们所希望配置的计算机。
戴尔公司物流配送分析 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】戴尔公司的物流配送分析○陈宏糜祖慧戴尔公司的营销理念十分简单，就是"To be direct"，"直接最好！"根据这个理念，戴尔公司将供应商直到最终消费者整合成一条最短的供应链，形成戴尔公司特有的直销模式。
使它在电脑界异军突起，迅猛成长为全美第一，全球第二的计算机跨国集团。
在戴尔的直销中，一个重要的组成部分就是戴尔与众不同的物流配送模式。
直销模式对制造体系库存管理以及物流提出了极高的挑战。
本文主要是从供应物流、生产物流、销售物流三个方面分析戴尔公司是如何实现其物流配送的。
一、戴尔公司的供应物流戴尔公司主要采用第三方物流的方式实现其物流。
戴尔公司的供应物流主要是指戴尔公司的物料采购物流，主要涉及到商务计划、物料采购、物流等部门。
其流程图见图1所示。
图1戴尔公司的供应物流我们以DHL公司为例，简要分析第三方物流公司是如何完成戴尔公司电子商务的供应物流配送的。
DHL公司承接着戴尔公司的采购物流，其中就有样机和软件母盘的物流工作。
比如母盘的运送，当Austin戴尔总部将母盘由DHL上门收取后，DHL即提供托运货物的AirWay Bill#给Austin,Austin 会将AirWay Bill#信息提供给各厂。
于是各厂就可以通过DHL的网站跟踪查询自己的货物信息。
DHL一般需要3天多的时间，将物流空运到物流保税中心，其中包括海关清关的时间。
二、戴尔公司的生产物流戴尔公司生产物流见图2所示图2 戴尔公司的生产物流保税物流配送中心具体运作模式见图3。
图3保税物流配送中心具体运行模式保税物流配送中心（HUB）的作用是：1、第三方的保税物流配送中心成为供应商与戴尔公司的一个接口。
事实上，如果众多的供应商以不同的货运方式将零、部件以小时为单位运送到下游公司进行供应，既影响效率还提高了成本。
DELL旳电子物流流程戴尔公司是商用桌面PC市场旳第二大供应商，其销售额每年以40%旳增长率递增，是该行业平均增长率旳两倍。
年营业收入达100亿美元旳业绩，使它位居康柏、IBM、苹果和NE C之后位居第五位。
戴尔公司每天通过网络售出旳电脑系统价值逾1200万美元，面对骄人旳业绩，总裁迈克尔·戴尔简言地说，这归因于物流电子商务化旳巧妙运用。
戴尔公司旳日销量超过工200万美元，但其销售全是通过国际互联网和公司内部网进行旳。
在平常旳经营中戴尔公司仅保持两个星期旳库存(行业旳原则是刚超过60天)，存货一年周转30次以上。
基于这些数字，戴尔公司旳毛利率和资本回报率分别是21%和106%戴尔公司实行电子商务化物流后获得旳物流效果是(1)1998年成品库存为零;(2)零部件仅有2．5亿美元旳库存量(其赚钱为168亿美元);(3)年库存周转次数为50次；(4)库存期平均为7天；(5)增长速度4倍于市场成长速度;(6)增长速度两倍于竞争对手。
在现实公司旳经营中，电子商务旳实现旳确可以使销售过程旳中间环节成为多余，并可以构造一条最简短旳流通渠道，这条渠道可以由专业旳流通公司经营，也可由专业旳制造公司经营，还可以由信息网络服务商来经营。
制造商从事电子商务旳状况比较普遍。
戴尔公司电子商务化物流旳八个环节在戴尔旳直销网站()上，提供了跟踪和查询消费者订货状况旳接口，供消费者查询已订购旳商品从发出订单到送到消费者手中全过程旳状况。
戴尔看待任何消费者(个人、公司或单位)都采用定制旳方式销售，其物流服务也配合这一销售政策而实行。
戴尔旳电子商务销售有八个环节。
1．订单解决。
在这一步，戴尔要接受消费者旳订单，消费者可以拨打800免费电话叫通戴尔旳网上商店进行网上订货，也可以通过浏览戴尔旳网上商店进行初步检查，一方面检查项目与否填写齐全，然后检查订单旳付款条件，并按付款条件将订单分类。
采用信用卡支付方式旳订单将被优先满足，其她付款方式则要更长时间得到付款确认，只有确认支付完款项旳订单才会立即自动发出零部件旳订货并转入生产数据库中，订单也才会立即转到生产部门进行下一步作业。
戴尔成功秘诀：低成本+高效率+好服务作者: 郁志桐发布日期:2004-4-18 来自: 中国经营报美国戴尔电脑公司经过20年的努力从1000美元起家发展为年营业额达410多亿美元的全球性大企业。
这个商业奇迹的创造者——现年39岁的戴尔电脑公司创始人迈克尔·戴尔在谈到戴尔成功的秘诀时说：“我们取胜主要是因为我们拥有一个更好的商业模式。
”而这个模式就是著名的“戴尔模式”，或曰“直销”模式。
正是依靠这种模式，辅以高效率的生产流程和科学化成本控制管理，戴尔公司过去20年在个人电脑市场取得了成功。
“戴尔模式”的具体内容戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。
这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。
这种模式没有现成的理论，归纳起来有以下主要特点：——按单生产：戴尔根据顾客通过网站和电话下的订单来组装产品，这使顾客有充分的自由来选择自己喜欢的产品配置。
公司则根据订单订购配件，无需囤积大量配件，占用资金。
——直接与顾客建立联系：戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。
——高效流程降低成本：戴尔通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，大大降低了生产成本。
——产品技术标准化：戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。
低成本＋高效率＋好服务低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。
戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。
力求精简是戴尔提高效率的主要做法。
公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。
Dell中国的IT产品销售物流运作1.嘉里大通与EMS（1）嘉里物流20多年前从香港起步，起初只是提供仓储建设和租赁，目前则扩展到地面运输、第三方物流服务、海运、空运、集装箱堆场、零售的理货服务以及外贸等。
嘉里物流目前在全球14个国家设有自己的分公司，在50多个国家的140多个城市开展了业务，管理着超过74万平方米的分销中心，能够提供合约物流、国际货运等综合性物流服务，货品种类包括化学物品、工业产品、电器产品、高科技产品、食物饮品、著名品牌消费品及零售货品。
目前，嘉里物流有超过1600个活跃客户，其中包括“财富500强”的跨国企业，例如拜尔、杜邦、微软、摩托罗拉、联想、诺基亚、万宝路等大公司，以及PRADA、CK等著名品牌。
（2）中国EMS(Express Mail Service)是中国邮政集团公司直属全资公司，主要经营国际、国内EMS特快专递业务，是中国速递服务的最早供应商，也是目前中国速递行业的最大运营商和领导者。
公司拥有员工20 000多人，EMS业务通达全球200多个国家和地区以及国内近2 000个城市。
EMS 具有如下优势。
①EMS拥有首屈一指的航空和陆路运输网络。
依托中国邮政航空公司，建立了以上海为集散中心的全夜航航空集散网，现有专用速递揽收、投递车辆20 000余部。
覆盖最广的网络体系为EMS实现国内300多个城市间次晨达、次日递提供了有力的支撑。
②EMS具有高效发达的邮件处理中心。
全国共有200多个处理中心，其中北京、上海和广州处理中心分别达到30 000m2、20 000余m2和37 000m2，同时，各处理中心配备了先进的自动分拣设备。
亚洲地区规模最大、技术装备先进的中国邮政航空速递物流集散中心也于2008年在南京建成并投入使用。
③EMS还具备领先的信息处理能力。
建立了以国内300多个城市为核心的信息处理平台，与万国邮政联盟（UPU）查询系统链接，可实现EMS邮件的全球跟踪查询。
戴尔计算机公司的高效物流配送
来源：广州物流网
戴尔计算机公司在不到20年的时间内，公司发展到250亿美元的规模。
即使面对美国经济的低迷，戴尔公司仍以两位数的发展速度飞快前进，根据美国一家权威机构的统计，戴尔公司个人电脑销售额占全球总量的13.1%，居世界前列。
戴尔公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天甚至90天的存货。
这就是区别。
”
亨特在分析戴尔公司成功的诀窍时说：“戴尔总支出的74％用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达 210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低 0．l％，就等于我们的生产效率提高了10％”。
物流配送对企业的影响之大由此可见。
几乎所有工厂都会出现过期、过剩的零部件。
而高效率的物流配送使戴尔公司的过期零部件比例保持在材料开支总额的很小的范围内（0．05％－0．l％），而竟争对手在3％左右。
在提高物流配送效率方面，戴尔公司和50家材料配件供应商保持着密切、互信的联系，庞大的跨国集团戴尔公司所需材料配件的95％都由这50家供应商提供。
戴尔公司与这些供应商每天都要通过网络进行协调沟通，戴尔公司监控每个零部件的发展情况，并把自己新的要求随时发布在网络上，供所有的供应商参考，提高透明度和信息流通效率，并刺激供应商之间的相互竞争，供应商则随时向戴尔公司通报自己产品发展、价格变化、存量等方面的信息。
思考：
1．根据上述案例分析戴尔公司在物流配送方面的做法？
2．试分析高效配送对企业的作用？
1。
