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中国企业跨行业并购具体方式及分析中国企业跨行业并购是指企业在不同行业之间，通过收购、合并或参股等方式，实现跨行业的战略布局和资源整合。
这种跨行业并购是企业战略调整的重要手段，旨在通过整合不同行业的优势资源和能力，提升企业的市场竞争力和盈利能力。
1. 异业收购：企业在不同的行业中收购一些与自己主营业务相关但并不相同的企业，从而拓展自己的业务范围和产业链条。
2. 同业合并：企业在同一个行业内进行合并，整合相似的业务和资源，提升行业地位和竞争力。
3. 参股跨入新行业：企业通过购买其他行业的股权，实现对该行业的参股，进而跨入该行业。
4. 资本运作：企业通过购买其他企业的股权或投资其项目，实现资本运作，进而获取其他行业的资源和利益。
5. 跨国并购：企业通过收购外国企业，在国际市场上实现跨行业的战略布局。
中国企业跨行业并购的优势和风险：优势方面，跨行业并购能够带来以下几个方面的好处：1. 资源整合能力增强：不同行业的企业有着不同的资源和能力，通过跨行业并购可以整合各方面的优势资源，提升企业的市场竞争力。
2. 降低成本：通过跨行业并购，企业可以实现规模经济效应，降低成本，提高效率。
3. 拓展市场份额：跨行业并购可以拓展企业的市场份额，进入新的市场领域，扩大企业的业务规模和收入。
跨行业并购也存在一些风险和挑战：1. 领导层能力匹配问题：不同行业的企业有着不同的管理风格和技术要求，跨行业并购可能出现领导层能力不匹配的问题，导致并购失败。
2. 文化冲突：不同行业的企业有着不同的企业文化和价值观，跨行业并购可能引发文化冲突，影响企业的整体运营和员工士气。
3. 资本风险：跨行业并购需要大量资金支持，如果资金来源不稳定或债务过高，可能会造成企业财务风险。
4. 管理整合问题：不同行业的企业有着不同的管理方式和流程，跨行业并购需要进行管理整合，但这一过程可能存在困难和阻力。
虽然跨行业并购具有一定的风险和挑战，但通过合理的战略规划和资源整合，中国企业可以通过跨行业并购实现更好的发展和增长。
中国境内外并购的实践和成功案例随着经济的全球化和市场的扩张，越来越多的中国企业开始进行境内外并购，以扩大自身规模和提高市场竞争力。
在这个过程中，一些企业的并购收购成功了，也有一些则遭遇巨大的风险。
下面，我们来看一些中国境内外并购的实践和成功案例。
一、境内并购境内并购可谓是中国企业自身实力与模式转型的一个重要标志。
中国境内并购的实践主要有以下两种方式：1、纵向整合纵向整合是指不同的企业之间在同一产业链上不同环节进行兼并、合并，以形成自己的企业集团并扩大企业的规模和市场占有率。
目前，中国乳业、钢铁、石化和石墨电极等领域的企业通过纵向整合实现了重组和扩大，极大地增强了其产业竞争力。
2、横向拓张横向拓张是指企业通过并购同一行业的不同企业，以达到扩大规模、丰富产品线、提高企业竞争能力、降低成本等目的。
目前，众多互联网、房地产和消费品行业的企业都在通过横向拓张来扩大自己的市场份额。
二、境外并购随着中国扩张全球化战略的推进，境外并购也得到了越来越多企业的关注。
境外并购主要有以下三种形式：1、海外市场拓展随着中国经济的快速发展，企业需要更多的市场来扩大业务。
通过海外并购，中国企业可以迅速进入新市场，吸引更多消费者和用户。
例如，海尔在欧洲市场的收购和阿里巴巴在东南亚市场的收购，都是中国企业成功拓展海外市场的典范。
2、资源获取境外并购可以帮助企业获取海外市场上的高质量资源，如原材料、技术、产品或人才。
比如，中粮集团2013年收购澳大利亚的广大农场，迅速掌握了澳洲农业行业的优质资源和产业链优势，使其在海外市场上更具竞争力。
同样，华为、中兴等通信企业也通过海外并购，快速获得了德国、美国等优质的技术资源。
3、品牌影响力的提升通过境外并购，企业在重要的经济中心市场与知名品牌的结合，有助于提升企业在国际市场的品牌影响力。
例如，中国的小米公司在印度市场上与前几名国际品牌竞争之时，其成功的地方在于印度境外并购后，引入了印度用户熟悉的品牌。
中国企业跨国并购的现状、问题及对策分析摘要：经济全球化已成为当今世界经济最根本的特征和发展趋势，世界贸易和国际投资无一不被纳入到全球经济体系之中。
而跨国公司又在全球经济一体化进程中发挥了举足轻重的作用，跨国公司的海外投资行为和战略调整已对世界经济和东道国产生了重要影响。
随着中国改革开放的发展和国力的不断增强，中国企业跨国投资蓬勃发展，已经成为主动参与经济全球化的重要力量。
中国企业在跨国并购的征途中虽取得了一些成果和经验，但也存在许多问题，这些问题阻碍了企业国际化的发展。
本文从中国企业跨国并购的现状、存在的问题及应对策略三方面,对中国企业跨国并购进行分析，希望能为中国走向海外提供更好的发展平台。
关键词：跨国并购；现状；问题；措施The present situation, problems and countermeasures of Chineseenterprises transnational mergers and acquisitionsAbstract：Globalization has become the most fundamental characteristics and development trend in today's world economy, world trade and international investment are covered by the global economic system. And multinational corporations in the process of global economic integration has played a pivotal role, overseas investment behavior and the strategic adjustment of multinational company has an important influence on the world economy and the host country. With the development of China's reform and opening up , vigorous development of Chinese enterprises transnational investment has become an important force in active participation in economic globalization. Chinese enterprises in cross-border although made some achievements and experience, but there are also many problems, these problems hindered the development of enterprise internationalization. This article from the present situation of Chinese enterprises transnational mergers and acquisitions, problems and strategy three aspects, to analyze Chinese enterprises transnational mergers and acquisitions, and hope to provide better development platform for China .Key words：Transnational merger and acquisition present situation questions countermeasure目录一、引言 (1)二、文献综述 (1)三、中国企业跨国并购的现状 (2)（一）跨国并购规模扩大 (2)（二）跨国收购主体多元化 (2)（三）并购主要以横向并购为主 (3)三、中国企业跨国并购存在的问题 (3)（一）融资渠道窄 (3)（二）并购之后整合能力较差 (4)（三）国内缺乏熟悉跨国并购的咨询服务中介机构 (4)（四）国内管理制度存在缺陷 (4)（五）对跨国并购缺乏充分论证，对并购对象缺乏深入调查 (4)四、中国企业跨国并购的对策 (4)（一）拓宽融资渠道，提高企业融资能力 (5)（二）大力开发、培养跨国经营人才 (5)（三）加大政府政策的支持 (5)（四）重视并购后的整合 (5)（五）加快建立和完善国内中介服务体系 (6)（六）提高自身的竞争能力 (6)结论 (6)参考文献 (7)引言跨国并购是跨国兼并和跨国收购的合称。
国内外企业并购的比较研究一、概述随着全球经济一体化的发展，国际跨境并购呈现出日益活跃的态势，越来越多的公司选择通过并购来加速自己的成长。
然而，国内外企业并购的形式和规模存在较大的差别，本文将对这些差别进行比较研究。
二、相同点1. 目的——扩大规模无论是国内还是国外企业，进行并购的主要目的都是为了扩大规模，增强市场竞争力。
通过收购其他公司的业务或资产来增加市场份额，进而提高市场占有率，提高自身的市场竞争力。
2. 风险与机遇并存并购涉及到大量的资金和重要的资源配置决策，一旦决策失误，就会产生严重的经济后果。
因此，无论国内外，都需要精心准备，在调查、尽职调查和决策等方面花费充分的时间和精力。
同时，成功的并购也将带来新的机遇和增长点，可以获得更多的财务收益和更好的市场地位。
三、不同点1. 并购形式国内企业并购主要以土地、股权和资产的方式进行，其中土地购买和股权投资是较为常见的方式。
而在国外，收购或合并同类企业是主流。
此外，还存在私募股权并购、借壳上市等形式，相比之下，国外的并购方式更加多样化。
2. 并购规模国外企业的并购规模通常比国内企业要大得多。
近年来，美国商界的并购事件中不乏数额高达数十亿美元以上的交易。
而在国内，即便是比较成功的并购案例中，交易金额往往也不会超过20亿元。
3. 并购时机国外企业的并购通常在市场比较低迷或者处于经济下行周期时进行。
这种时机下，许多企业处于资金紧张和生存压力之下，容易被强势企业收购。
而在国内，大多数企业并购的时机是在市场繁荣期，企业需要通过并购来迅速扩大规模，提高市场占有率。
4. 并购动机国内企业更多是受到市场和资产的驱动，通过并购来实现扩张和转型，实现利润和市场占有率的提升。
而国外企业的并购往往是出于战略考虑，例如通过并购来巩固市场地位、避免竞争、获取关键技术或专利。
四、存在的问题和解决方案1. 人文因素存在差异由于国内和国外的历史、文化、制度等方面存在差异，企业在并购过程中面临人文差异问题，例如沟通不畅、文化冲突等。
中国企业跨行业并购具体方式及分析中国企业跨行业并购是指一家企业购买另一家经营不同行业的企业的行为。
这种并购方式在中国经济发展中越来越常见，它可以为企业寻找新的增长点和市场机会。
本文将具体介绍中国企业跨行业并购的方式以及其分析。
1.直接并购：企业直接购买目标企业的股权或资产，并将其整合到自身的组织架构中。
这种方式可以快速获得目标企业的经营资源和技术等优势，加速企业在新领域的发展。
2.参股合作：企业通过购买目标企业的股票，成为其股东，与目标企业进行合作开展业务。
这种方式可以减少购买成本，降低风险，同时也可以通过合作共享资源和市场渠道等优势。
3.战略联盟：企业与目标企业达成战略合作协议，共同开展业务，实现资源互补和优势互补。
这种方式可以通过联合力量在市场竞争中更好地发挥作用，同时也有利于扩大企业在新领域的影响力和市场份额。
4.收购股权：企业通过购买目标企业的股权，成为其主要股东，进而对目标企业进行管理和控制。
这种方式可以直接掌控目标企业的经营和决策，实现战略调整和重组。
5.借壳上市：企业通过购并壳公司，即一家在上市市场已经存在但没有业务的公司，利用其上市渠道和资本运作能力快速实现上市。
这种方式可以减少上市时间和成本，提高公司的知名度和资金实力。
1.寻找市场机会：中国经济转型升级的背景下，不少传统产业面临市场饱和和竞争加剧的困境。
通过跨行业并购可以帮助企业进入新的增长领域，寻找新的市场机会。
2.整合资源优势：不同行业的企业往往拥有不同的资源和优势，通过跨行业并购可以实现资源的整合和优势互补。
一家工业制造企业可以通过收购一家拥有先进技术和研发能力的科技公司，提升自身的技术实力和市场竞争力。
3.提高经营效率：跨行业并购可以通过整合和重组企业的资源和业务，实现规模经济和资源共享，提高企业的经营效率和盈利能力。
4.推动创新发展：不同行业的企业往往具有不同的创新能力和思维方式，通过跨行业并购可以推动创新和技术发展，打破原有的行业壁垒，提高企业的创新能力和市场竞争力。
中国旅游企业并购的路径研讨中国旅游企业并购的路径研讨引言：自改革开放以来，中国旅游业经历了快速发展的阶段，成为了世界上最大的旅游市场之一。
然而，由于市场竞争日趋激烈、差异化产品的需求增加以及企业规模扩张的需要，旅游企业并购成为了一种常见的市场发展策略。
本文将就中国旅游企业并购的路径进行研讨，探讨其可行性、具体步骤和存在的问题，并提出一些建议。
一、中国旅游企业并购的背景1. 旅游市场的快速发展中国旅游业在改革开放以来取得了显著的发展，国内旅游人次和旅游收入都在不断增长。
特别是改革开放后，市场经济的发展促使人们的消费能力不断提高，国内旅游市场呈现出快速增长的态势。
此外，中国的旅游资源丰富多样，吸引了大量的国内外游客。
2. 市场竞争的加剧与差异化需求的增加随着旅游市场的迅猛发展，市场竞争日趋激烈。
面对激烈的竞争，企业需要不断提升自身竞争力，以保持市场份额和盈利能力。
此外，随着社会经济的发展，人们对旅游产品的需求也发生了变化，不满足于传统的旅游服务，对差异化、个性化的产品需求逐渐增加。
3. 企业规模扩张的需要面对市场竞争的加剧和差异化产品的需求增加，企业必须提高自身的规模和竞争力，以在市场中占据更有利的位置。
并购是一种快速增加企业规模的方式，能够快速吸纳资源、整合优势，提高企业的经营效率和竞争能力。
二、中国旅游企业并购的可行性1. 市场需求的匹配旅游企业并购的前提是市场需求的匹配，只有并购的企业能够满足或补充自身市场需求，才有可能实现协同效应，进一步提高企业竞争力。
2. 资金和资源的支持并购需要大量的资金和资源支持，包括资金、人力资源和物质资源等。
企业需评估自身的资金和资源状况，并寻找合适的融资渠道和资源支持，以确保并购项目的顺利进行。
3. 管理能力的提升并购后，企业面临着新的管理和运营挑战。
因此，企业需要提前评估自身的管理能力和组织架构，培养和引进管理人才，以确保并购后的顺利运营。
三、中国旅游企业并购的具体步骤1. 前期调研和审查在进行并购前，企业需要进行充分的市场调研，了解目标企业的市场地位、竞争力和市场潜力。
我国企业并购现状及发展趋势哎，今天咱们聊聊我国企业并购的现状和未来发展趋势。
这个话题其实挺有意思的，像一场商业界的大联欢，大家都想分一杯羹，听起来是不是就觉得热闹了呢？咱们得知道，现在的中国经济就像一头正在发力的猛牛，奔腾向前，企业并购这个热潮可谓是汹涌澎湃，真是让人眼花缭乱。
你瞧，这几年，各种企业为了壮大自己，纷纷出手，买买买，卖卖卖，搞得整个市场都是“谁还没买过一个公司呢”的气氛。
说到并购，很多人可能会问，为什么企业们如此热衷于这个呢？原因可多了。
首先嘛，竞争压力大啊，市场上风云变幻，谁都不想被抛在后头。
想要在这个江湖里立足，就得不断扩张，寻找新的机会。
有的企业为了获得先进技术和资源，直接买下那些“小而美”的公司，瞬间就能提升自己的实力，这种“如虎添翼”的感觉，简直爽到飞起来。
更别提还有那些大企业，看准了市场空白，简直是趁机而入，迅速占领市场，真是让人拍手叫绝。
咱们得承认，并购可不是一帆风顺，路上磕磕绊绊在所难免。
一些企业并购之后，整合资源时却像是“牛头不对马嘴”，弄得里外不是人。
比如，有的公司在收购后，发现文化差异大得不得了，员工之间就像水火不容，合并的初衷瞬间化为乌有。
再说了，财务风险也是一大隐患，一旦收购不成，资金流动就成了问题，搞得财务报表上满目疮痍，唉，这真是让人心疼啊。
那说到发展趋势，未来的并购市场可谓是潜力无限。
随着科技的不断发展，尤其是数字经济的兴起，企业们更是看到了新的机会。
像那些科技企业、互联网公司，想要保持竞争优势，就得不断寻求创新，收购新兴技术企业简直是“顺理成章”。
国际市场的开放，让越来越多的中国企业走出去，走向世界。
像是“出海”的大潮，咱们的企业不仅要在国内拼搏，还要在全球市场上占有一席之地。
哎，大家可能会问，那怎么才能做好并购呢？成功的关键在于“人”。
搞好并购，不光是数字和资产的结合，更多是团队的磨合和文化的融合。
企业之间要像老朋友一样，彼此信任、互相理解，才能实现真正的“强强联合”。
Ｑ企业管理ＩＹＥＧＵＡＮＬＩ国有企业投资并购管理探析高钰涵(云南省投资控股集团有限公司ꎬ云南㊀昆明㊀６５００００)摘㊀要:国有企业是市场经济中的重要支柱ꎬ随着国民经济的快速发展ꎬ国有企业逐步重视并购重组对自身改革的重要性ꎮ伴随着大环境的不断变化发展ꎬ很多国有企业积极抓住发展机遇ꎬ通过并购重组做大做强ꎮ但仍旧有部分国有企业在投资并购上存在问题ꎬ如资产估值差距㊁并购过程中造成的资产流失㊁并购后的经营问题等ꎬ这无疑会影响国家经济增长和国有资产保值增值ꎮ因此ꎬ文章提出首先要了解国有企业投资并购的概念及分类ꎬ并结合实际问题提出解决方案ꎬ这样才能够不断突破既定发展模式ꎬ为企业自身健康稳固发展奠定基础ꎻ并购本身就是国有企业改革的重要工具之一ꎬ所以企业应立足自身㊁注重创新ꎬ通过寻找新的发展路径ꎬ为投资并购及投后管理水平的提高奠定基础ꎬ确保国有企业的快速发展ꎮ关键词:国有企业ꎻ投资并购ꎻ管理中图分类号:Ｆ２７２㊀㊀㊀㊀文献标识码:Ａ㊀㊀㊀㊀文章编号:１６７１－６７２８(２０２３)０８－０１０９－０３㊀㊀国有企业作为国家经济发展的重要支柱企业ꎬ凭借着对国家资源的掌控ꎬ取得了良好的经济效果ꎮ但随着其发展规模的逐步扩大ꎬ所面临的挑战也越来越多ꎬ比如国有企业因盲目并购而为自身发展带来风险ꎮ为积极转型ꎬ国有企业应积极寻找新的发展路径ꎬ认真研究投资并购中存在的问题并提出完善的解决方案ꎮ这不仅能够促进国企朝着新时代方向迈进ꎬ也能够增强其市场竞争力ꎬ确保其在国内外经济形势发生巨变的情况下长久立足ꎮ一㊁国有企业投资并购概念并购是指企业兼并和收购的行为ꎬ目的在于进一步扩大经营规模和效益ꎬ更好地应对市场竞争ꎮ实力较强企业对实力比较弱的企业进行重新整合ꎬ形成一个新的企业ꎬ便是并购[１]ꎮ对国企来讲ꎬ并购能够为其发展提供更多的机会ꎮ二㊁国有企业投资并购分类在投资并购过程中ꎬ并购种类有所不同ꎬ我们可根据不同关系对并购方式进行划分ꎮ基于平等关系的并购是最为常见的一种并购形式ꎬ这种关系的并购形式ꎬ又被细化为三种模式ꎬ分别是横向㊁纵向㊁混合并购ꎬ不同的模式代表着不同的含义ꎮ其中横向并购是指双方都属于横向企业ꎬ简单来讲就是行业所经营的项目相同ꎬ这种并购行为属于同行业间开展的并购行为ꎮ纵向则不同于横向ꎬ它是指上下游企业之间通过并购所形成的一种紧密联系ꎮ而混合并购则是指并购双方企业并无交集ꎬ也没有经济上的来往ꎮ并购还可以分为直接并购和间接并购两种[２]ꎮ直接并购ꎬ通俗点来讲ꎬ就是通过直接购买的方式获得标的企业ꎻ而间接则是需要采取一些科学手段来控制标的企业ꎬ如可以通过收购标的企业证券的方式达到目的ꎮ按主观意愿来看ꎬ并购行为还可以分为善意并购和恶意并购ꎬ善意并购出发点是好的ꎬ并购目的包含了对被并购企业未来良性发展的考量ꎬ在充分了解并购企业实际情况的基础上进行并购ꎻ而恶意并购则并不了解并购企业的实际经济状况ꎬ并购目的也不是为了标的企业的更好发展ꎬ往往带有投机成分ꎬ这会影响企业整体形象ꎬ不利于可持续发展ꎮ三㊁国有企业投资并购存在的问题(一)资产估值风险国有企业开展投资并购工作时ꎬ依据估值确定的并购价格与真实价值可能存在较大差异ꎬ对投资决策造成不利影响ꎮ一是国有企业开展投资并购ꎬ尤其是９０１作者简介:高钰涵(１９８６—㊀)ꎬ女ꎬ汉族ꎬ云南保山人ꎮ主要研究方向:企业投资并购ꎮＱ企业管理ＩＹＥＧＵＡＮＬＩ对民营企业进行并购时ꎬ由于资产评估机构的专业性参差不齐ꎬ若相关资产评估人员做出的资产评估价值虚高ꎬ而国有企业过分依赖中介机构ꎬ缺乏相关的专业判断能力ꎬ仅将资产评估作为一个形式和流程ꎬ就很可能造成国有资产流失ꎬ不利于国家整体经济发展ꎮ二是市场经济体制处于不断完善的状态ꎬ国有企业在并购重组中可能由于相关制度不够完善等因素ꎬ无法避免估值过程中的人为干扰和影响ꎬ造成资产估值的不准确ꎮ三是对并购标的企业的估值很大程度上需依据市场形势和企业发展状况的准确预判ꎬ若国有企业缺乏投资并购相关专业分析能力ꎬ且没有将具体责任落实到具体人员ꎬ则无法确保估值的准确性ꎬ也无法明确相关责任ꎬ不利于投资并购估值工作的顺利开展ꎮ(二)并购交易的风险并购交易中存在的风险也会导致国有企业的并购行为无法实现投资预期ꎮ一是并购重组中可能存在信息不对称的风险ꎮ并购过程中的法律㊁财务尽调依据的往往是可获得的标的企业相关资料ꎬ若标的公司存在认知偏差㊁故意隐瞒等问题ꎬ导致国有企业无法通过尽调信息充分㊁全面掌握标的企业现状ꎬ造成并购交易的错误研判ꎮ二是并购重组中可能存在合规性风险ꎮ合规性风险是指标的企业的经营㊁产权等方面的合法性存在问题ꎬ但国有企业在并购重组时并没有充分注意到这些风险ꎬ如账目上管理不清晰㊁财务管理不规范㊁税务方面存在问题等ꎬ都会导致国企在并购过程中面临较大风险ꎬ无法实现利益最大化ꎮ因此ꎬ国企在具体并购交易过程中ꎬ需要针对该类风险及时提出应对措施去规避ꎮ(三)并购造成国有资产流失对国有企业来讲ꎬ投资并购过程中存在的问题往往会造成国有资产的流失ꎬ主要分为交易性流失和体制性流失两种ꎮ交易性流失是指国企在投资并购时ꎬ会因人为不慎行为ꎬ甚至是个人中饱私囊的主观意愿等ꎬ使得国有资产原本的价值被低估ꎬ造成国有资产流失ꎬ也需要迫切处理ꎮ若企业针对此类问题没有采取有效的管制措施ꎬ无疑会制约自身发展ꎬ难以在瞬息万变的市场中更好地立足ꎮ(四)并购后的经营风险国有企业完成并购重组后ꎬ可能会在经营理念㊁决策管理㊁价值观和劳动人事等方面与标的企业存在差异ꎬ造成经营风险ꎮ而经营风险中较核心为人力资源风险㊁企业文化风险和战略发展风险ꎮ一是人力资源风险ꎮ并购后由于双方在组织架构㊁人员管理方面存在差异ꎬ若国有企业一味强调自身原有制度体系ꎬ忽略被并购企业核心团队的诉求和意愿ꎬ将会失去组织的稳定性ꎬ造成组织的缺失和人才队伍的流失ꎮ二是企业文化风险ꎮ文化整合失败是并购重组后出现最多的问题ꎬ被并购企业人员往往会因为文化融合存在困难而感到迷茫和抗拒ꎬ导致企业管理效率低下ꎮ三是战略发展风险ꎮ并购后ꎬ国有企业需充分关注内外部环境的变化及市场的发展动态ꎬ对并购前的战略目标及时做出调整和完善ꎬ避免战略僵化㊁脱离实际从而影响并购重组后的经营落实情况ꎮ四㊁国有企业投资并购策略(一)做好估值报价工作国有企业应将并购的工作重心放在做好估值报价工作上ꎮ首先ꎬ在投资并购过程中ꎬ国企应严格审核资产评估中介机构的专业性和规范性ꎬ规避人为因素所带来的影响ꎬ保障估值工作的准确性ꎬ确保经济效益的实现ꎮ其次ꎬ国有企业应持续开展投资并购相关工作的培训ꎬ不断提升管理决策层的投资并购决策能力及业务执行部门人员的并购专业能力和素养ꎬ各部门人员在并购过程中通过相互合作和交叉监督ꎬ配合做好资产评估及备案工作ꎬ避免估值报价虚高问题ꎬ为国企创造更大的利润空间ꎮ最后ꎬ国企要注重完善投资并购相关制度ꎬ确保制度与国企自身发展战略目标处于相匹配状态ꎬ同时在制度中对能够影响投资并购的因素的控制措施加以明确ꎬ并在实际操作中将责任落实到具体人员上ꎬ以此提供估值报价的制度保障ꎬ实现责权匹配ꎮ(二)规避并购交易中的风险国有企业在投资并购交易中面临的风险应当采取多种风险控制机制来防范ꎮ首先ꎬ企业应合法合规选择出具有实力的券商㊁会计师事务所㊁律所等中介机构ꎬ为投资并购提供专业的服务和支持ꎬ并在此基础上通过多种渠道和方式获取并购标的企业信息ꎬ多层次掌握标的企业经营状况ꎮ其次ꎬ企业应制订出严谨的并购方案ꎬ详细分析并购交易核心要素ꎬ包括交０１１Ｑ企业管理ＩＹＥＧＵＡＮＬＩ易过程中价格制订策略㊁股权比例获取节奏㊁交易价款支付方式㊁并购协议关键条款等ꎬ尤其重要的是须在方案中对可能存在的风险进行充分分析并制订相应的解决措施ꎬ或者单独出具风险评估报告ꎬ在投资并购实施前尽可能对风险防控到位ꎮ再次ꎬ企业在投资并购过程中ꎬ要时刻关注标的企业经营㊁管理㊁市场等方面的动向ꎬ针对会影响投资并购的关键因素不断回顾和重新判断ꎬ及时完善和调整风险预测分析及对应措施ꎮ最后ꎬ国有企业想要真正做好投资并购ꎬ就需要结合实际情况ꎬ提前对标的企业资源的重新整合进行思考ꎬ这样才能够更好地应对市场竞争ꎮ(三)并购过程中做好国有资产管理在企业实际投资并购当中ꎬ我们还需要通过规范和完善相关制度与机制ꎬ做好国有资产管理ꎬ避免国有资产流失问题ꎮ首先ꎬ国有企业应当配合政府相关部门不断完善资产管理㊁资产评估㊁产权交易等相关制度和规定ꎬ合法合规推进投资并购工作ꎻ同时ꎬ政府部门要充分发挥其监督指导作用ꎬ提高国企投资并购的规范性要求和审核标准ꎬ并对投资并购结果进行周期性考核ꎬ推动国企采取更加科学的方法提升投资并购管理水平ꎮ其次ꎬ国有企业需对以往人为造成的国有资产流失问题予以重视ꎬ通过经验总结或深入分析对现有管理体制进行优化和调整ꎬ确保体制建设的全面性ꎬ避免人为不慎或主观故意等因素造成国有资产的交易性流失ꎻ同时ꎬ由于体制性流失相比交易性流失来讲更为严重ꎬ国企应制定投资并购相关实施办法ꎬ对投资并购每个步骤和环节给予具体的规定ꎬ保障各流程能够按规章办事ꎬ避免因决策不科学而造成国有资产流失问题ꎮ最后ꎬ企业还要明确投资并购实施过程中相关人员的岗位职责ꎬ只有将责任落实到具体人头上ꎬ才可以避免发生随意性行为ꎬ即使出现问题ꎬ也能尽快明确责任主体并追究责任ꎬ避免相互推脱等问题的出现ꎮ(四)并购后的管理对策国企为了能够满足自身发展实际需求ꎬ可以通过借鉴国内外先进经验做好并购后的管理工作ꎬ注重投资并购后的管理创新ꎬ针对并购后存在的经营管理问题ꎬ及时提出有效策略去解决ꎮ首先ꎬ应积极引进专业的投资并购专业人才ꎬ同时加强各部门之间的沟通协调ꎬ提高管理工作质量ꎬ保障并购后管理整合的效率和质量ꎮ其次ꎬ国有企业要注重并购后的人力资源的整合ꎬ着力采取合理的调整措施优化人才结构ꎬ根据新的发展战略妥善安排被并购企业的核心人员ꎬ使其能够快速适应新的环境ꎬ充分发挥其原有的优势和价值ꎬ使被并购企业尽快实现高效稳定运转ꎻ并通过完善奖惩制度ꎬ优化团队结构ꎬ激发每一个人员内在斗志ꎬ同时安排核心骨干参与到管理工作中ꎬ进一步为经营战略目标的实现提供新的思路ꎮ再次ꎬ企业文化是企业发展的内在动力ꎬ并购后在发挥国有企业党建组织优势ꎬ强调其核心领导作用的同时ꎬ应以兼容并包的思路将被并购企业的重要文化融合贯穿其中ꎬ形成高效的动力平衡机制ꎮ最后ꎬ并购的目的就是进一步拓宽企业经营范围ꎬ在并购过程中也能够实现资源互补的目的ꎬ提升整体价值ꎬ只有市场价值得到提升ꎬ国企才能在竞争压力逐渐加大的时代背景下脱颖而出ꎮ五㊁结语在经济形势动荡变化日趋加剧的今天ꎬ国有企业作为中国经济发展的命脉ꎬ借助投资并购进行外延式的扩展ꎬ可以发挥自身规模效应ꎬ增强综合实力ꎬ为我国经济发展注入活力ꎮ目前ꎬ国企在投资并购管理上仍存在部分问题亟待解决ꎬ为了能够更好发展ꎬ国企应重视存在的问题并提出解决方案ꎬ如做好估值报价工作ꎬ巧妙地规避并购交易中的风险ꎬ在并购过程中有效保障国有资产㊁妥善安排并购后的管理工作等ꎮ国有企业只有做好投资并购各环节的每一个细节工作ꎬ才能够确保国有资产的安全性ꎬ在瞬息万变的市场中占据不败之地ꎮ参考文献:[１]黄杰.国有企业投资并购的投后管理分析[Ｊ].中国乡镇企业会计ꎬ２０２２(１０):２６－２８.[２]陈佩.国企改革背景下国有企业投资并购研究[Ｊ].中国集体经济ꎬ２０２２(３):７０－７１.１１１。
【论文关键词】不对称市场经济行政合并市场收购转型【论文摘要】从历史发展的角度看，真正意义上的并购在中国有上百年的历史。
本文对企业并购方式转型进行详细梳理，这对深入研究中国的企业并购活动及中国境内企业并购史具有重要意义。
本文依据中国近代史的演变及企业并购方式发生的较大转折点，把中国企业并购史划分成不对称市场经济时期、计划经济时期、转型时期三个不同的阶段。
中国近代史是一部曲折与不断转型的历史。
从封建社会、资本主义社会过渡到社会主义社会，即使目前，仍然是一个转型社会。
从19世纪到21世纪，中国境内的经济活动具有明显的阶段特色。
企业并购是经济活动中的重要内容，当企业并购发生在中国境内时，更加具有明显的阶段特色。
按照中国近代史上的转折点，可以把中国境内的企业并购活动划分为以下三个阶段：第一个阶段(1949年以前)，不对称市场经济时期的企业并购；第二个阶段(1950年至1979年)，计划经济时期的企业并购；第三个阶段(1980年至今)，转型时期的企业并购。
企业并购就是企业兼并或购买的统称，是并购企业实现自身扩张和增长的一种方式，一般以企业产权作为交易对象，并以取得被并购企业的控制权作为目的，以现金、有价证券或其他形式购买被并购企业的全部或部分产权或资产作为实现方式。
企业并购实施后，被并购企业有可能会丧失法人资格，或者被并购企业法人资格保留，但是其控制权转移给并购方。
1不对称市场经济时期的企业并购自从19世纪40年代以来，中国社会逐步沦落成封建主义与资本主义共存的复杂的社会综合体。
这个综合体严重阻碍了中国的发展道路，但却给了中国反思与转型的机会。
中国的封建生产方式逐步衰弱，而资本主义生产方式产生迟、发展慢。
这就给了外国资本乘虚而入的机会，并且外国资本势力一开始便以强者的面目出现。
笔者认为，可以把此阶段概括为不对称市场经济时期，一是此时的经济运行方式以市场为导向；二是外资控制了中国经济的命脉，本土经济较弱。
因此，此时期的企业并购活动称为不对称市场经济时期的企业并购。
以产生早、发展较快的船舶与机器修造工业为例，外国资本在19世纪40年代便在上海设立了十多家小型船厂，19世纪60年代上半期设立的祥生和耶松两家英资船厂比较大，它们从创立时起就开始了兼并活动，租赁和收购了一批在沪的其他英资老船厂，并扩建原有的企业。
在同一时期，民族资本船舶与机器修造工业也在沪创办了一批小厂，其中创办最早、发展最快的是发昌机器厂。
但是，由于外商船厂的垄断和排挤，1895年前后，发昌机器厂迅速地衰退，最后于1900年被耶松船厂低价收购，成为耶松船厂的一个车间。
在棉纺工业中，华资企业被外资企业兼并的事例更为突出。
1901—1921年间，仅上海先后有6家纱厂被外资企业所兼并，其中外资纱厂在参与兼并活动中形成集团性企业的有日资上海株式会社、内外棉株式会社以及英资怡和纱厂等。
[!--empirenews.page--] 1949年之前，中国社会一直处于动乱之中，但中国的经济也在持续发展。
此阶段的企业兼并多为外资企业兼并华资企业，兼并方式为被迫式兼并方式。
当时的华资企业和外资企业差距较大，不在同一个起跑线上，华资企业的生存状况很差。
主要体现在以下几个方面：第一，资金差距大；第二，技术差距大；第三，经营策略差距大。
这些差距导致了华资企业在经营策略上极为被动，时刻处于被收购或兼并的境地。
华资企业为了生存，也出现了一些并购现象。
荣宗敬、荣德生兄弟于1915年创办申新纱厂，他们一向坚持“对外竞争，非扩大不能立足”的经营策略。
1932年，申新纱厂已成为全国民族资本棉纺织工业中最大的一个企业集团。
[1][2][3]下一页综上所述，此时期的民族工业处于被外资并购的地位，构成了其间的鲜明特色。
这不但与中国落后的生产方式有关，也与中国动乱的政治结构有关。
2计划经济时期的企业并购新中国成立后，围绕着社会主义改造，开始了一场大规模的并购。
在城市，主要表现为公私合营；在农村，进行集体化和公社化(可以看做变相的企业并购)。
这些并购活动不以市场行为为基础，而是以计划性、军事化为特征。
1950年开始，中国社会进入社会主义改造时期，国家合并改造了大批民营或外资企业。
紧接着又经历了“大跃进”期间，全党全民办工业，工业企业数量骤然增长，1959年末达到31．8万个，其中全民所有制企业11．9万个。
列宁曾明确指出：“只有那些懂得不向托拉斯的组织者学习就不能创造或实行社会主义的人，才配称为共产主义者。
因为社会主义并不是一种空想，而是要已经夺取政权的无产阶级先锋队去掌握和采取托拉斯所创造的东西。
我们无产阶级政党，如果不去向资本主义的第一流专家学习组织托拉斯大生产的本领，那么这种本领便无从获得了。
”由此看来，列宁没有把托拉斯这种垄断资本主义的企业组织形式仅仅限于资本主义，而是把它引入到社会主义社会，并作为组织管理社会化大生产的一种有效手段，用来指导、管理社会主义的生产。
刘少奇同志依据列宁的这一思想，在1949年6月构想新中国经济建设的蓝图时，就提出“按各产业部门成立公司或托拉斯经营国家的工厂和矿山。
”组织托拉斯的问题虽然明确提出的较早，但由于当时国民经济正在调整之中，没有做具体部署。
1964年2月26日，煤炭工业部党组向国家经委和中央书记处提交了关于华东煤炭工业公司组织领导关系的请示报告。
报告提出：“根据刘少奇同志关于组织托拉斯，用经济办法管理工业的指示，今年我们准备首先在徐州成立华东煤炭工业公司进行试点，国务院已经正式批准。
”4月30日，中共中央批准这个报告。
这样，我国试办的第一个托拉斯企业正式成立。
国家经委第一批批准试办了12个托拉斯情况不同，各具特色。
烟草公司和医药公司具有全行业性质，集中管理全国所有的烟厂和药厂；地质机械仪器公司仅限于管理原有的中央直属企业；其余6个全国性托拉斯，除管理原有中央直属企业外，还各自上收了数量不等的地方企业。
如盐业公司集中了全国的大盐场和盐业销售机构；汽车公司从全国169个地方专业汽车配件厂中上收了42个，在全国汽车配件产量中占39％；橡胶工业公司成立后，从全国205个地方橡胶企业中上收了103个；拖拉机、内燃机配件公司从全国122个地方拖拉机、内燃机配件厂中上收了23个。
与此同时，部分省市也试办了一些由地方管理的托拉斯。
如浙江的糖业公司，上海的轻工业机械公司、标准件公司和丝绸公司等。
[!--empirenews.page--] 这种行政合并构成了此阶段的企业并购的主旋律。
从几个托拉斯试办的情况来看，他们在组建之后，即着手改组生产组织，改革管理制度，建立适合社会化大生产和专业化分工协作的经营管理方式，促进了设备的利用和生产技术水平的提高。
试办的时间虽然不长，但却收到了较好的经济效果。
3转型时期的企业并购20世纪80年代是我国经济转型的起步时期，由政府出面以“摸着石头过河”的方式推进社会各方面改革。
我们谈条块管理，地方之间进行各种财产的过渡，这种过渡实际上就是一种并购，只是当时是依靠行政权力，通过管理权限来进行的划转，被称作关停并转。
一种观点认为，1984年，保定纺织机械厂兼并保定市针织器材厂是我国现代企业第一次并购行为。
另一种观点认为，我国企业以现代企业为主要组织形式的并购始于1984年的保定市锅炉厂并购保定市风机厂，这次并购活动开创了我国现代企业的并购先河。
还有一种观点认为，1993年9月30日深宝安收购延中实业，拉开了中国上市公司并购的序幕，也开始了中国的第一次并购浪潮。
以上三种观点虽然存在分歧，但我们可以认为，当时的中国境内企业并购活动处于市场经济与计划经济之间徘徊的时期。
按照第三种观点，我们大体可以将这十年并购时期划分为二个阶段，第一个阶段是四年的市场启蒙阶段(1993年至1996年)，这一时期并购数量很少，四年总共只有14起并购案。
这一时期的特征是：多数人不知并购为何物，参与人更少，市场常常对并购感到诧异；并购的支付全部是现金，多数没有公布股权收购的价格，很少公布有关的细节；由于缺乏政府的支持，并购往往是针对主要股本是流通股的少数几家公司，并购处于缓慢成长的自发阶段。
上一页[1][2][3]下一页第二阶段是自1997年以来的快速发展阶段，自1997年至2002年，中国市场发生的上市公司并购数量达到了577起。
在这些并购中，买壳上市是第一位的原因，上市公司通过并购进行资产重组以达到“保壳”和“保配”目的是第二位的原因，并购重组以配合政府的国企改革任务和国企扭亏的要求是第三位的原因。
当然，还有一些并购是属于战略性的重组，有些则是二级市场的盈利，也有些是期望实现地方经济结构调整等等。
在这些年的并购实践中，并购的方式、支付的方式、并购的目的等都有了全面的发展和变化。
从并购方式与支付方式看，有了无偿划拨、资产置换、协议转让、吸收合并、收购母公司、司法拍卖、MBO等；从并购的目的看，除了以上提及的保壳、保配等原因外，还有外资并购、敌意收购、竞争收购等新情况的出现。
2002年是全球企业并购的转折点，尽管并购规模大量萎缩，然而却是全球资本并购第六次浪潮来临的标志。
并且，中国企业在全球并购中异军突起，这一年是中国并购史辉煌的开始。
随着近年中国经济的高速增长和中国企业全球化步伐的加快，未来几年里中国企业在全球并购市场上的地位会越来越重要，将有更多的更为复杂的并购交易。
全球企业第六次并购浪潮赋予了中国企业难得的机遇，我们要抓住这次机遇，在并购实践中观察和学习并购技术，准确地建立企业并购战略，抓住机遇迎接挑战。
[!--empirenews.page--] 在改革开放之后，中国企业受世界经济的影响，也融人全球经济一体化的浪潮中。
全球企业并购的格局及操作方式在很大程度上影响并制约已经加入WTO的中国企业的并购战略。
然而，资本并购对中国来说，还是一个新生的事物，新事物的出现往往要吸纳旧事物的某些优点并在此基础上有所创新。
对于中国这样一个经济后发者而言，初出茅庐时学习或模仿便是最好的创新，这也是我们之所以高度关注全球并购的出发点。
通过对全球企业并购特征和趋势的分析，可以正确认识中国在全球并购浪潮中的准确位置。
而目前全球并购的低潮和中国并购的高潮正在形成一个有趣的交汇点，准确地观察并努力把握这些差异将为中国的企业带来空前的机遇。
4结语中国国情比较特殊，西方发达市场在一百多年中经历了五个并购阶段，我们在改革开放的二十多年中，要把国外五个不同年代的并购阶段浓缩在一个阶段里发展，这种急剧浓缩导致中国并购市场的特殊性。
总的看来，中国的并购是30年代的基础，60年代的手法和90年代的眼光。
中国的并购与西方的并购差异巨大，可以互相比照，但不必亦步亦趋。
中国目前进行的是体制性创新，这相比于西方国家的技术创新和市场创新，能够创造出更巨大的生产力。
