绩效指标的分解方法共44页

如何进行绩效考核指标分解？
绩效指标分解
1、目标与手段
有些目标代表的是组织经营活动的结果或目标，而另外一些指标则是组织达到目标的条件或手段，一般来说目标指标在指标体系中应占较大的权重，手段性指标相对权重较小。

2、时间
首先、应注意指标考察的是过去，现在还是将来，其实，还应考虑指标的时间跨度，对于需求变动较大的企业，长期指标和短期指标往往差异较大。

3、硬指标与软指标
硬指标通常是数量指标，能够较客观的反映组织绩效方面的有形方面，但是，硬指标多适用于组织和短期目标，不能反映诸如顾客对企业的认知度，员工的满意度等情况，而这些通常同软指标来加以衡量，所以有时软指标也许更能评价企业的经营活动。

4、价值判断
许多指标到底是高是低，通常并没有统一的标准，不同的人其价值判断往往不同，这是应综合权衡组织内部环境及指标自身的变化规律，以确定其适用程度。

指标层次：。

关键绩效指标体系层次的分解方法关键绩效指标体系的层次分解方法可以通过以下50个步骤来实现，每个步骤都包含了详细的描述：1. 确定整体目标：首先明确整体目标，这将是关键绩效指标体系构建的起点。

整体目标应该是具体、可衡量和可实现的。

2. 确定一级关键绩效指标：将整体目标分解成几个一级关键绩效指标。

一级关键绩效指标应是能够直接反映整体目标程度的指标。

3. 确定二级关键绩效指标：对于每个一级关键绩效指标，进一步分解成几个与之相关的二级关键绩效指标。

二级关键绩效指标应是能够对应一级指标的子目标。

4. 确定三级关键绩效指标：对于每个二级关键绩效指标，进一步分解成几个与之相关的三级关键绩效指标。

三级关键绩效指标应是能够对应二级指标的子目标。

5. 确定更多层次的绩效指标：根据需要，可以继续对每个已有层次的关键绩效指标进行进一步的分解，建立更多层次的绩效指标。

6. 确定绩效指标间的关系：在每个层次上，确定各绩效指标之间的关系。

这些关系可以是因果关系、相关关系或依赖关系等。

7. 确定指标的权重：根据各指标的重要性和贡献度，确定各绩效指标的权重。

权重将决定各指标对整体目标的影响程度。

8. 设定指标的目标：为每个绩效指标设定具体的目标值，这些目标值应该是可衡量和可达到的。

9. 确定指标的度量方法：为每个绩效指标确定合适的度量方法和度量周期。

度量方法应能够准确地反映绩效指标的实际情况。

10. 确定指标的数据来源：确定每个绩效指标的数据来源，包括内部数据和外部数据。

数据来源应该是可靠和可获取的。

11. 确定指标的采集频率：确定每个绩效指标的数据采集频率，包括实时采集、日常采集、周采集等。

采集频率应根据指标的重要性和变化情况来确定。

12. 确定指标的报告方式：为每个绩效指标确定适合的报告方式，包括图形报告、表格报告、文字报告等。

报告方式应便于理解和使用。

13. 制定绩效指标的监控计划：制定每个绩效指标的监控计划，包括数据采集、数据分析和报告的时间和责任人等。

跟我学绩效（精修班）●邹善童|知识点微课
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指标分解过程 指标分解方法 指标分解实例 目录
相关资料
从关键因素到衡量指标
●确定战略目标
●选择关键成功因素●绘制战略地图
●提出关键指标
●确定年度公司指标●确定部门指标
●确定员工指标
企业愿景
企业战略企业年度计划部门年度计划员工年度计划
3年规划
企业季度计划
部门季度计划
员工季度计划
企业月度计划
部门月度计划
员工月度计划员工周/日计划
●WHAT—做什么工作？目的是什么？
●HOW —如何提高效率？如何实施？ ●WHY—为什么要这么做？理由何在？原因是什么？造成这样的结果为什么？
●WHEN—什么时间完成？什么时机最适宜？ ●WHERE—在哪里做？从哪里入手？ ●WHO—由谁来承担？谁来完成？谁负责？ ●HOW MUCH—做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？
的良好合作关系
三年资本平均增长率
资金保障率
整合项目数量
有效的资本运营
培训时长员工培训
培训费用
跟我学绩效（精修班）●邹善童|知识点微课。

财务部岗位KPI组成表财务经理KPI组成表1备注：计算方式中A表示实际完成数，B表示公司计划中规定的标准。

2财务经理KPI说明表34财务部财务分析师KPI组成表5财务部财务分析师软指标评分表表一：编制公司年报评分表（财务总监填写）请针对财务分析师编制的年报综合以下三方面评分表二：现状分析评分表（财务经理填写）请针对财务分析师提交的现状分析评分表综合以下三方面评分6表三：日常问题的监控和解决评分表（财务经理填写）请针对财务分析师提对日常问题的跟踪综合以下两方面评分78财务部成本会计KPI组成表9成本会计软指标评分表表一：成本分析报告评分表（财务经理填写）请针对成本会计编制的成本分析报告综合以下三方面评分表二：合理化建议评分表（财务经理填写）请针对成本会计提交的现状分析评分表综合以下三方面评分10表三：材料价格的合理性评分表（财务经理填写）请针对成本会计监督下的材料价格合理性综合以下两方面评分1112财务部核算组组长KPI组成表1314软指标评分表表一：盘点报告评分表（财务经理填写）请针对核算组组长提交的盘点报告从以下二方面评分表二：档案清册抽查情况评分表（财务经理填写）请根据档案清册抽查情况从以下二方面评分15财务部销售、应收款会计KPI组成表1617财务部销售和应收款会计软指标评分表表一：应收款分析报告评分表（核算组长填写）表二：报税资料准备工作评分表（核算组长填写）18财务部存货会计（狐步）KPI组成表1920软指标评分表表一：应收款分析报表、北体存货状况表评分表（核算组组长填写）21财务部存货会计（健服、北体推广类产品品）KPI组成表22KPI说明表及时性指收到票据及时处理，当月票据当月处理完毕及时性指收到票据及时处理，当月票据当月处理完毕23财务部信用控制KPI组成表24KPI说明表15、25的出货单发票开具月底完成，月底出货单发票开具次月6日前完成，遇假日顺延或税务通知为准15、25开具的发票月底寄出，月底开具的发票次月10日前寄出25财务部资金管理组长KPI组成表2627软指标评分表表一：资金计划完成情况评分表（财务经理填写）表二：期间分析报表评分表（财务经理填写）28财务部现金出纳KPI组成表2930软指标评分表表一：《回款统计表》评分表（资金管理组组长填写）请针对财务部现金出纳提交的回款统计表综合以下两方面评分31财务部银行出纳KPI组成表涉及外部付款的出现一次错误得0分内部错误分数计算参考“制证”财务部管理会计KPI组成表附注：W为经理就准确给定的分数33KPI说明表时间性要求指在用户申请确认无误后1个工作日内完成准确性要求根据SAP系统异常情况由经理做出判断后，就本季度的情况给出分数34软指标评分表表一：计划预算控制报告评分表（由财务部经理填写）请针对财务部管理会计提交的SAP系统以及平时工作记录以下三方面评分35财务部成本中心会计KPI组成表3637财务部成本中心会计KPI说明表时间性要求指在用户申请确认无误后1个工作日内完成准确性要求根据SAP系统异常情况由经理做出判断后，就本季度的情况给出分数38财务部内控与财务分析KPI组成表40主管人员考核表页脚内容41软指标评分表表一：季度安全分析报告评分表（由财务部经理填写）请针对财务分析会计提交的财务分析报告从以下三方面评分。

绩效指标的分解方法以下是几种常见的绩效指标分解方法：1. SMART原则：SMART原则是指将绩效指标分解为具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、具有相关性（Relevant）和有时限（Time-bound）的子指标。

这样做可以确保绩效指标具有明确的目标和量化的标准。

2.必要和充分标准：将绩效指标拆分成必要和充分两个子指标。

必要指标是实现绩效目标所必需的指标，而充分指标是在满足必要指标的基础上可以进一步提高绩效的指标。

通过定义必要和充分指标，可以更好地聚焦于关键的指标，并提高整体绩效。

3.主次指标：将绩效指标分解成主要指标和次要指标。

主要指标是对绩效目标直接贡献的指标，而次要指标是间接影响绩效的指标。

通过区分主次指标，可以更清楚地了解各指标之间的关系，并更好地管理和改善整体绩效。

4.金字塔结构：将绩效指标按照金字塔结构进行分解，从上到下分为战略目标、战术目标和操作目标。

战略目标是组织整体的绩效目标，战术目标是各相关部门或团队的绩效目标，操作目标是个人或小组的具体绩效目标。

通过金字塔结构的绩效指标分解，可以确保各级目标的协调一致，并获得整体绩效的提升。

5.KPI树状分解：将绩效指标按照树状结构进行分解，从根节点到叶节点逐级划分。

每个节点代表一个绩效指标，通过不断的分解和细化，可以将绩效指标拆分成更加具体和可操作的子指标。

KPI树状分解方法可以提高对绩效指标的理解和管理，并促使绩效目标的有效实施。

-可量化性：每个子指标都应该是可以量化和测量的，以确保能够对绩效进行准确评估和追踪。

-可操作性：每个子指标都应该具有明确的操作性，即能够通过具体的行动来实现和改进。

-相关性：子指标之间应该相互关联，互相支持，以实现整体绩效目标。

-可追踪性：每个子指标的实现和改进都应该能够进行追踪和监控，以及时发现和解决问题。

-可适应性：绩效指标的分解方法应该适应不同层级和不同类型的绩效评估，以满足不同绩效管理需求。

绩效指标分解的五个步骤1、重新梳理战略目标通过对公司的企业愿景与使命(回答什么是公司致力于达到的)、外部环境(回答公司目前所处的外部环境是什么)、企业核心竞争力(回答公司的哪些能力是竞争对手不能模仿的)等方面的分析，明确A公司的愿景与使命，成为一个客户信赖、社会尊重、最具价值且具有国际影响力的专用车制造企业。

并在此基础上，明确公司3年内的战略目标2、寻求关键成功因素，形成战略地图在公司战略目标的基础上，我们进一步确定A公司核心成功因素，并形成公司的战略地图;在形成战略地图的时候，我们借助平衡计分卡(BSC)的思想，以期从财务、客户与市场、内部运营、学习与发展四个方面来综合衡量企业的经营状况，其中财务方面反映的是“我们在股东眼中表现如何?”，客户与市场方面反映的是“顾客是如何看待我们的?”，内部运营方面反映的是“我们必须在哪些方面胜人一筹?”，学习与发展方面反映的是“我们能够持续改善并创造价值吗?”。

在确定公司的核心成功因素时，我们强调这些核心成功要素同公司战略目标之间的协同性，同时强调结果要素与过程要素之间的平衡。

3、确定公司层面关键绩效指标整理并分析实现公司战略目标的核心成功要素，结合公司目标的经营状况，确定当前衡量公司业绩的关键绩效指标4、分解公司关键绩效指标，形成部门绩效指标结合公司的关键绩效指标与各部门的职责，形成各部门的关键绩效指标，并对这些指标的关联性进行分析5、分解部门关键绩效指标，生成个人业绩合同根据部门的关键绩效指标，并结合职位说明书，分析并提取部门内各个职位的关键绩效指标，并确定指标的定义、计算公式、权重，以及业绩合同的发约人、受约人。

在此过程中，我们可以采用类似于将公司关键绩效指标分解为部门关键绩效指标的方法，先对部门关键绩效指标进行“自上而下”的分解，再从流程的角度，对相关职位的绩效指标进行关联性分析，最终，形成各职位上的关键绩效指标，生成个人业绩合同。

绩效指标分解的是资源当公司层面绩效指标确定后，如何进行绩效分解，常常会遇到很多问题，尤其是来自业务部门的抵触。

abc谋杀案绩效管理ABC-44页绩效管理手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。

所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。

绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。

绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及达到目标需要达成共识。

（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：确定有效的目标？使目标在管理者与员工之间达成共识？引导员工朝着正确的目标发展？对实现目标的过程进行监控？对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。

在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。

因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。

绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆ 计划式而非判断式 ---着重于过程而非评价 ---寻求对问题的解决而非寻找错处 ---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ---是推动性的而非威胁性☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ---改进与提高绩效水平 ---绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。