第五讲人员招聘与甄选精品PPT课件
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第四章--员工招聘与甄选PPT课件
一、人员甄选的重要性
（一）选择适合组织需要的人员 （二）减少培训费用 （三）为人员的预测与发展奠定基础
二、甄选与测试方法
（一）面试法 1．面试前的准备 2．面试开始阶段 3．正式面试 4．结束面试
（二）心理测试
1．职业能力倾向性
测试
2．人格和兴趣测试 （三）情景模拟测
3．智商与情商测试 4．价值观测试
（1）新公司成立； （2）调整不合理的员工队伍； （3）现有职位发生空缺； （4）公司业务扩大； （5）为改造企业文化而引入高层管理人员和专业人员。
二、招聘过程管理
1．部门 提出招 聘计划
2．总经 理批准
3．HR部 联系招聘广
告
4．筛选应 聘来源
8．录用最 后批准
7．背景调 查
6．体检
5．测试和 面试
二、招聘方法的评估
（一）信度的评估方法 （二）效度的评估方法 1．内容效度评估 2．构想效度评估 3．效标关联效度评估
案例2、招聘高级管理人才
案例3、细节决定成败
我也看到过一个相反的例子：北京某外资企业招工
，报酬丰厚，要求严格。一些高学历的年轻人过五关斩六
将，几乎就要如愿以偿了。最后一关是总经理面试。在到
了面试时间之后，总经理突然说：“我有点急事，请等我
10分钟。”总经理走后，踌躇满志的年轻人们围住了老板
的大办公桌，你翻看文件，我看来信，没一人闲着。10分
有一个农场，因捕鼠科科长离职而造成场内鼠患成灾，农场总经理命令人力资源 部经理，五天之内要给我招一个捕鼠科科长回来，否则你也给我走人。 人力资源 部经理接到这个指示后，回去赶紧就写了一张小红纸条，贴在了农场的大门口， 上面这样写道：“本农场欲招捕鼠科科长一位，待遇优，福利好，有意者请来面 试。” 第二天，农场门口来了这么七位应聘者——鸡、鸭、羊、狗、猪、猫、猫 头鹰。好，现在开始筛选。 第一轮筛选是学历筛选。鸡、鸭都是北京大学的优秀 毕业生，当然过关；羊和狗是大专毕业，也过关；猫和猫头鹰是高中毕业，人力 资源部经理皱了皱眉头，也过关了，结果，第一关淘汰下来只有一位，那就是只 读到小学二年级的猪先生。 第二轮是笔试。这当然难不倒大学本科毕业的鸡和鸭； 羊因为平时勤勉，也勉强过关了；狗呢，上学的时候不太认真，碰到这些题目是 些为难，可是它在这么短短的一会儿时间内，已经给主考官鞠了六个躬，点了九 次头，所以也过关了；猫头鹰本来是不会做的，可是它眼力好，偷看到了，所以 也就抄过了关。只有猫因为坚持原则，不会做就是不会做，所以，这一轮被淘汰 的只有猫一个人。
人才的招募与甄选ppt人才的招募与甄选
缺点 •只能传递简短的信 息 •缺乏持久性 •求职者不能回头再 了解 •成本高
适用范围 •没有足够的求 职者看广告时 •需要迅速扩大 影响时 •对所招聘职位 的时间要求比较 短时
18
广告制作要注意的问题
• AIDA法： • 引起求职者对广告的注意（attention）：印刷紧凑的广告
容易被忽视；重要职位单独做广告；语言的使用：“年轻 人，不要假装你什么都知道！” • 引起求职者对广告的兴趣（interest）：强调工作本身的 性质，如挑战性；强调工作的其他方面，如薪酬、工作地 点等。“半途而废的人决不会成功，唯有意志坚定的人才 会取得胜利”。 • 引起求职者申请工作的愿望（ desire ）：强调工作的成就 感，职业发展的机会 • 能够鼓励求职者积极采取行动（action）：”今天就联络 我们”，“请马上打电话给我们，索取更详细的信息资料”
26
甄 选 基 本 流 程
筛选个人简历 不合格 不参加笔试 纸笔、心理测试 不合格 不参加面试
结构化面试
评价中心技术 将结果通知候选人
不合格 不录用
签定协议与劳动合同
试用观察、岗前培训
正式上岗
27
选拔实例
• 某英国公司主要为它的所有海外公司提高管理支持服务，是 世界前50强企业。该公司在中国设有大中国公司，负责中国及 周边地区的业务。
• 过去该跨国公司在中国分公司招收新员工时，采用的评估方 式以简历评价和面试为主，主要是三个步骤：简历筛选——面 试——评价中心技术。但是，由于应聘的人很多，也有太多的 人进入面试，十分费时、费力，成本较高。
• 如果只采用简历筛选的办法，在技术上会遇到两个难题：简 历无法杜绝出现应聘者考虑简历所要考核的因素，而做出一些 迎合考核项目的回答；简历评估有其自身的局限性，评估得分 一般难以拉开差距，造成很多应聘者的分数集中在一个很窄的 分数段上，区分度差，很难从中筛选出少量优秀的人进入面试。
人力资源管理教程之人力资源人员招聘与甄选(ppt 39页)
方法 ➢张贴海报
法
广告（媒体选择与设计） AIDA：吸引注意、激发兴趣、
创造愿望、促使行动
简单评价：近期报纸上的一则招聘广告
借助中介机构
上门招聘
推荐下载摆渡 ..down.求职者信息类型知识、技能、能力、爱好、兴趣、品格等， 都构成求职者的信息。 这些信息可以分成： 智能方面：知识、技能和能力 人格方面：人格、兴趣和偏好
人力资源管理
第五章 人员招聘与甄选 Recruitment and Sele招聘的备选方案 招聘过程 招聘理念 招聘途径 搜集求职者信息的技术包 应急工 租赁 实习
亮 E.黄昏-太阳
____之于实际，好象抽象之于_____
A.实际-空间 B.理论-具体 C.原则-模糊 D.理论-概
念 E.基本-象征
____之于李唐，好象李闯之于_____
A.黄巢-朱明 B.黄巢-元代 C.战争-朱明 D.战乱-朱
明 E.陈胜-元代下载摆渡 ..down.信息收集技术——心理测验
信息收集技术——心理测验
最大多数人的答案：5下载摆渡 ..down.信息收集技术——心理测验
另一哈佛大学医学与心理学教授 瑟斯顿
– 音乐 – 身体运动智能 – 数学逻辑能力 – 语言能力 – 空间能力 – 知人/人际关系能力 – 知己/自我认识能力
能力测验（成就测验） 人格测验
标准化vs.非标准化测验 文字测验vs.非文字测验 个别测验vs.团体测验 常模参照vs.标准参照下载摆渡 ..down.信息收集技术——心理测验
问题：下面这个图形是用砖堆起来 的，还需要几块砖，才能使它成为 一u.
信息收集技术——心理测验
心理测验的问题
– 能力测验
• 记忆效果 • 现场发挥
人力资源管理-【本科课程PPT】-第五讲 招募与甄选
⑴效度
效度有两种，即效标效度和内容效度。 效标效度是指测试结果与工作实际绩效 （效标）之间的相关程度。 具体又可分为预测效度和同测效度两种。
预测效度
①预测效度，指对所有应聘者都施予某种测验， 但不依其结果决定录用与否，而以其他选拔手 段，如申请表、面试等来录用人员。等这些被 录用人员工作一段时间以后，对其工作绩效加 以考核，然后再将绩效考核的得分与当初的测 验结果加以对比，求两者的相关系数。相关系 数越大，说明此测验的效度越高，可以依其来 预测应聘者的潜力；若相关系数很小或无相关， 则说明此测验无法预测人员的工作潜力。
3．人员招募的程序
⑸审查求职申请表进行初次筛选； ⑹面试或笔试； ⑺测验； ⑻录用人员体检及背景调查； ⑼试用； ⑽录用决策签订劳动合同。
人员招募工作的责任划分
在传统的人事管理中人员招募与录 用的决定权在人事部门，而在现代人力 资源管理中，决定权一般在业务部门， 而人事部起组织和服务职能。
某外资企业在招募中人力资源部门 与业务部门的分工职责
2．测试的效度与信度
⑴效度
效度，是指招募者真正测试到了的品质与 想要测的品质的符合程度。在选拔过程当中， 有效的测试，其结果应该能够正确的预计应聘 者将来的工作成绩，即选拔结果与以后的工作 绩效考评得分是密切相关的。这两者之间的相 关系数称为效度系数，它的数值越大，说明测 验越有效。 （对于雇员甄选的测试，效度通常是指证实测 试与工作相关的证据，即测试中的表现是随后 实际工作绩效的有效预测因子。人力教材P161）
同测效度
②同测效度，指对现有的职工实施某种测 验，然后将其结果与这些职工的工作表 现或工作考核得分加以比较，若两者相 关系数很大，则此测验的效义就很高， 说明此测验与某项工作密切相关。
第5章招聘与甄选PPT课件
2
一、招聘的概念
招聘，也称“招募”，就是指在企业总体发展战略规划的指 导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来 填补这些职位空缺的过程，它的实质是让潜在的合格人员对本企 业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。 准确地理解招聘的含义，需要把握以下几个要点：
1、招聘活动的目的是为了吸引人员，也就是说要把相关的人 员吸引到本企业来参加应聘。
6
招聘过程中的歧视主要包括： (1)、户籍歧视 (2)、地域或方言歧视 (3)、性别或年龄歧视 (4)、学历或经验歧视 (5)、身体状况歧视 (6)、婚育状况歧视 (8)、姓氏歧视
7
四、招聘的作用(或意义) P253-254
1、招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源 2、招聘工作影响着人员的流动 3、招聘工作影响着人力资源管理的费用 4、招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径
企业在确定招聘范围时，总的原则是在与待聘人员直接相关的 劳动力市场进行招聘。
这通常需要考虑以下两个主要因素：一是空缺职位的类型。一 般来说，层次较高或性质特殊的职位，需要在较大的范围内进行招 聘；而层次低或者比较普通的职位，在较小的范围内进行招聘即可。 二是企业当地的劳动力市场状况。如果当地的劳动力市场比较紧张， 相关职位的人员供给比较少，那么招聘的范围就要扩大；相反，当 劳动力市场宽松时，在本地进行招聘就可以满足需求。
12
1、招聘地点、范围的确定
为了节省费用，企业应将其招聘的地理位置限制在最能产生效 果的劳动力市场上。一般来说，高级管理人员倾向于全国范围内招 聘；中级管理人员和专业技术人员通常在跨地区的劳动力市场上招 聘；操作工人和办事人员常常在企业所在地的劳动力市场上招聘。 招聘的范围就是指企业要在多大的地域范围内进行招聘活动。从招 聘的效果考虑，范围越大，效果相应也会越好，但是随着范围的扩 大，企业的招聘成本也会增加，因此，对于理性的企业来说，招聘 的范围应当适度，既不能太大也不能太小。
一、招聘的概念
招聘，也称“招募”，就是指在企业总体发展战略规划的指 导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来 填补这些职位空缺的过程，它的实质是让潜在的合格人员对本企 业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。 准确地理解招聘的含义，需要把握以下几个要点：
1、招聘活动的目的是为了吸引人员，也就是说要把相关的人 员吸引到本企业来参加应聘。
6
招聘过程中的歧视主要包括： (1)、户籍歧视 (2)、地域或方言歧视 (3)、性别或年龄歧视 (4)、学历或经验歧视 (5)、身体状况歧视 (6)、婚育状况歧视 (8)、姓氏歧视
7
四、招聘的作用(或意义) P253-254
1、招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源 2、招聘工作影响着人员的流动 3、招聘工作影响着人力资源管理的费用 4、招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径
企业在确定招聘范围时，总的原则是在与待聘人员直接相关的 劳动力市场进行招聘。
这通常需要考虑以下两个主要因素：一是空缺职位的类型。一 般来说，层次较高或性质特殊的职位，需要在较大的范围内进行招 聘；而层次低或者比较普通的职位，在较小的范围内进行招聘即可。 二是企业当地的劳动力市场状况。如果当地的劳动力市场比较紧张， 相关职位的人员供给比较少，那么招聘的范围就要扩大；相反，当 劳动力市场宽松时，在本地进行招聘就可以满足需求。
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1、招聘地点、范围的确定
为了节省费用，企业应将其招聘的地理位置限制在最能产生效 果的劳动力市场上。一般来说，高级管理人员倾向于全国范围内招 聘；中级管理人员和专业技术人员通常在跨地区的劳动力市场上招 聘；操作工人和办事人员常常在企业所在地的劳动力市场上招聘。 招聘的范围就是指企业要在多大的地域范围内进行招聘活动。从招 聘的效果考虑，范围越大，效果相应也会越好，但是随着范围的扩 大，企业的招聘成本也会增加，因此，对于理性的企业来说，招聘 的范围应当适度，既不能太大也不能太小。
《员工招聘与甄选》PPT课件
我们费了很多周折，才知道我们即使获得了世界上最 好的策略，但是如果没有合适的人选去发展、实现它，这 些策略恐怕也只能“光开花，不结果。”
2019/5/14
2
一、用人准则
用人不疑，疑人不用 选对合适的人，安排合适的职位，给予
培训和发展，激励其工作热情，规划职 业发展生涯，与企业一起成长 企业的利益和个人利益密不可分 企业不仅是员工工作的地方，更是员工 发展的地方
激励士气
核心价值观的延续
需要较少培训和到职时间
允许和鼓励员工更换职位，更好地配置资源
提高部门间的了解和协作，促进长远打算
培养复合型人才
绩效有保证，知根知底
2019/5/14
促使公司重视人才的内部培养
31
内部招聘案例
宝洁公司：
只从内部提升
美国沃尔玛公司：
老板沃尔玛的用人原则是：由过去的“获得、留住、 成长”变成现在的“留住、成长、获得”。
（以招聘创意部职员为例）
1． 筛选简历。由人事部门负责，选中的参加笔试。 2．笔试。笔试的目的是测试思维灵活度和广度，以及
对广告的感受是否灵敏。
例如：A、你如何评价一个广告的好坏，试举例说明。 B、最近看过的好广告有哪些。C、在三则广告中挑一 个你认为可以做得更好的，并修改好它。
第一次面试。由创意总监主持。面试目的是为了解应聘 者的工作热情有多大；事业心是否强；对自己的要求是 否高；对广告的感受力如何。
5． 第二次面试。不同职位由不同人士主持。例如，一般员工由人力资源 经理负责，个别部门员工由部门主管负责。主管级或以上的员工由副总经 理负责。经理级或以上的员工由董事总经理负责。
6． 经过第二次面试仍未能做出最后决定，求职者必须接受第三次面试。 7．公司要求拟雇用的员工接受指定的身体检查。如求职者拒绝接受，将不
2019/5/14
2
一、用人准则
用人不疑，疑人不用 选对合适的人，安排合适的职位，给予
培训和发展，激励其工作热情，规划职 业发展生涯，与企业一起成长 企业的利益和个人利益密不可分 企业不仅是员工工作的地方，更是员工 发展的地方
激励士气
核心价值观的延续
需要较少培训和到职时间
允许和鼓励员工更换职位，更好地配置资源
提高部门间的了解和协作，促进长远打算
培养复合型人才
绩效有保证，知根知底
2019/5/14
促使公司重视人才的内部培养
31
内部招聘案例
宝洁公司：
只从内部提升
美国沃尔玛公司：
老板沃尔玛的用人原则是：由过去的“获得、留住、 成长”变成现在的“留住、成长、获得”。
（以招聘创意部职员为例）
1． 筛选简历。由人事部门负责，选中的参加笔试。 2．笔试。笔试的目的是测试思维灵活度和广度，以及
对广告的感受是否灵敏。
例如：A、你如何评价一个广告的好坏，试举例说明。 B、最近看过的好广告有哪些。C、在三则广告中挑一 个你认为可以做得更好的，并修改好它。
第一次面试。由创意总监主持。面试目的是为了解应聘 者的工作热情有多大；事业心是否强；对自己的要求是 否高；对广告的感受力如何。
5． 第二次面试。不同职位由不同人士主持。例如，一般员工由人力资源 经理负责，个别部门员工由部门主管负责。主管级或以上的员工由副总经 理负责。经理级或以上的员工由董事总经理负责。
6． 经过第二次面试仍未能做出最后决定，求职者必须接受第三次面试。 7．公司要求拟雇用的员工接受指定的身体检查。如求职者拒绝接受，将不
《人才招募与甄选》课件
教育背景、技能等。
确定面试名单
根据深入筛选结果，确定进入面 试环节的候选人名单。
PART 03
人才甄选
面试技巧
面试准备
提前了解应聘者的背景资料，制定面试计划和问 题，确保面试过程有序进行。
提问技巧
通过开放性问题、行为描述性问题等，深入了解 应聘者的能力、经验、思维方式和性格特点。
倾听与观察
认真倾听应聘者的回答，观察其语言表达、肢体 动作和面部表情，以获取更全面的信息。
根据招聘标准和职位要求，筛选符合 条件的简历。
将符合条件的简历录入候选人数据库 ，便于后续筛选和联系。
简历收集
通过招聘渠道收集应聘者的简历，并 进行整理和分类。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
简历筛选
初步筛选
根据招聘标准和职位要求，对简 历进行初步筛选，剔除明显不符
合要求的候选人。
深入筛选
对初步筛选通过的简历进行深入 分析，比较候选人的工作经验、
成功案例分享
案例二
阿里巴巴的校园招聘
总结词
阿里巴巴通过独特的校园招聘策略，成功吸引了大量优秀毕业生，为公司的持续发展注入了新鲜血液。
详细描述
阿里巴巴在校园招聘中注重与高校建立合作关系，通过校园大使计划、线上和线下宣传活动等方式，提 高品牌知名度和影响力。同时，阿里巴巴还为毕业生提供完善的培训计划和职业发展机会，吸引了大批 优秀毕业生加入公司。
人才甄选
是指组织对初步筛选出来的人才 进行深入评估和选拔，以确定最 符合职位需求和组织文化的人才 的过程。
人才招募与甄选的重要性
提升组织竞争力
优秀的人才能够为组织带来创新 、效率和竞争优势，从而提升整
体竞争力。
实现组织战略目标
确定面试名单
根据深入筛选结果，确定进入面 试环节的候选人名单。
PART 03
人才甄选
面试技巧
面试准备
提前了解应聘者的背景资料，制定面试计划和问 题，确保面试过程有序进行。
提问技巧
通过开放性问题、行为描述性问题等，深入了解 应聘者的能力、经验、思维方式和性格特点。
倾听与观察
认真倾听应聘者的回答，观察其语言表达、肢体 动作和面部表情，以获取更全面的信息。
根据招聘标准和职位要求，筛选符合 条件的简历。
将符合条件的简历录入候选人数据库 ，便于后续筛选和联系。
简历收集
通过招聘渠道收集应聘者的简历，并 进行整理和分类。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
简历筛选
初步筛选
根据招聘标准和职位要求，对简 历进行初步筛选，剔除明显不符
合要求的候选人。
深入筛选
对初步筛选通过的简历进行深入 分析，比较候选人的工作经验、
成功案例分享
案例二
阿里巴巴的校园招聘
总结词
阿里巴巴通过独特的校园招聘策略，成功吸引了大量优秀毕业生，为公司的持续发展注入了新鲜血液。
详细描述
阿里巴巴在校园招聘中注重与高校建立合作关系，通过校园大使计划、线上和线下宣传活动等方式，提 高品牌知名度和影响力。同时，阿里巴巴还为毕业生提供完善的培训计划和职业发展机会，吸引了大批 优秀毕业生加入公司。
人才甄选
是指组织对初步筛选出来的人才 进行深入评估和选拔，以确定最 符合职位需求和组织文化的人才 的过程。
人才招募与甄选的重要性
提升组织竞争力
优秀的人才能够为组织带来创新 、效率和竞争优势，从而提升整
体竞争力。
实现组织战略目标
第五讲 人员招聘与甄选
（三）面试
小组面试 一群主试者对应试者进行面试。
优点：从不同侧面提出问题； 获得更深入
（三）面试
压力面试
目标是确定求职者将如何对工作上承受的 压力作出反应。主考官提出一系列直率 （甚至是不礼貌）的问题，让求职者明 显感到压力的存在，甚至陷入较为尴尬 的境地。
通常找出回答问题时的破绽，针对薄弱 环节追问。
如：外向、稳重、随和、真诚、对经历的坦率
其他：如传记性资料
七、人员甄选的客观标准
（一）主要考虑以下特征： 基本生理 /社会特征：性别、年龄、户籍等 知识/技能特征： 学历、专业、专业工作经历、培训
情况、专业资格证书等
心理特征：各种素质、人格、兴趣偏好
七、人员甄选的客观标准
［案例］国外著名企业人员甄选标准 1、微软
“微软人”：
第一，非常有激情的人：对公司、对技术、对工作； 第二，聪明的人，学习快手，有创新性，知道怎么去 获得新的想法，并有能力提高的人； 第三，努力工作的人。
七、人员甄选的客观标准
［案例］国外著名企业人员甄选标准 2、思科
一是候选人的文化适应性； 二是创新精神； 三是团队合作性； 四是客户导向； 五是要有超越自我的目标；
举止仪表 言语表达、理解
综合分析能力 动机与岗位的匹
配性 人际协调能力 计划、组织、协
调能力 应变能力 情绪稳定性 专业知识
其它
市场开发人员
技术支持
接线员
个人评分表
评价要素
观察要点
极较 中 较 极 差差 等 好 好
举止仪表 衣着得体；举止随和；有礼节；无多余动作
言语理解 理解他人意思清晰；口齿清晰流畅；条理和 和表达 逻辑性强；说服人用词准确、恰当、有分寸
招聘与甄选PPT课件
我们的销售目标很 高，你能应付这种挑 战吗
谈谈过去一年中你成交的最大一次 销售。你是如何做成的
有关的问题
30
如何使面试有效
面试的规范化
通过工作分析确定工作要求 只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点 审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词；
反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌 握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程度 严格根据工作分析的结果设计面试问题 在轻松的气氛下进行面试。 编制KSAO(knowledge,skill,ability,others)的表格，根据KSAO来 评价申请者
请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分（1代表最喜欢的途 径）：市场和销售/配送和供给/信息处理和计算机/财务会计/人力 资源……
你是否原意去国内的任何地方工作？如果不能，请写出你不愿意去 工作的地区。
如果需要你开始工作，你还需要什么具体的协助、采取什么具体的 措施？
13
申请表
审查申请表的指导性问题
怎样做？”
避免提出引导性的问题 与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果
32
如何使面试有效
理论性问题、引导型问题和行为性问题
才能
理论性问题
引导性问题
行为性问题
协作 能力
你将如何对付难缠的雇员
你善于化解矛盾吗
告诉我，作为监管人员，你曾如何 对付难缠的雇员
销售 能力
你认为你能卖出商品的原 因是什么
24
信息收集技术
面 试 面试的真正目的
评估应试者干好工作的能力 评估应试者是否适合担任这个工作 实事求是地预先介绍工作情况 宣传工作 完成对应试者的剖析
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（六）网络招聘 常见的招聘网站： 前程无忧 中华英才网 人才信息库 中国国家人才网 北京人才网 人才热线
五、招聘渠道---外部招聘
（六）猎头公司 近来发展起来的为企业寻找高层管理人员
和高级技术人员的服务机构。 主要业务：一是为企业搜寻特定的人才；
二是为各类高级人才寻找工作。
六、求职者信息类型
知识、技能、能力、爱好、兴趣、品格等， 都构成求职者的信息。 这些信息可以分成： 智能方面：知识、技能和能力 人格方面：人格、兴趣和偏好
如：外向、稳重、随和、真诚、对经历的坦率
其他：如传记性资料
七、人员甄选的客观标准
（一）主要考虑以下特征： 基本生理 /社会特征：性别、年龄、户籍等 知识/技能特征： 学历、专业、专业工作经历、培训
情况、专业资格证书等
心理特征：各种素质、人格、兴趣偏好
七、人员甄选的客观标准
［案例］国外著名企业人员甄选标准 1、微软
人力资源管理
第五讲 人员招聘与甄选
一、什么是招聘、甄选？
招聘是根据组织工作需要，从组织的内部及 外部吸引合适的候选人来填补工作空缺的活 动。
甄选是指组织通过一定的手段，对所有来应 聘的候选人进行区分、评估，并最终选择哪 些人将被允许加入组织哪些将被淘汰的一个 过程。
二、招聘目标
录用到符合企业要求的人员，避免过高的员 工流动率；
五、招聘渠道---外部招聘
（三）校园招聘 ·［案例］宝洁公司的校园招聘
最看重的大学生的品质与能力： 优秀的合作精神、良好的表达交流能力、
出色的分析能力、创造性和领导才能
五、招聘渠道---外部招聘
（四）人才交流会 优点：企业可直接获取大量应聘者的相关
信息；节省费用，缩短招聘周期，并可 在信息公开、竞争公平的条件下，公开 考核、择优录用。
拔内部人任总裁的可能性是对应公司的6倍。 人才青黄不接vs.人才储备充足 结论：从内部培养和提拔管理人才更有助于维持
企业核心价值观，他们同样可以进行变革 核心：保持核心价值观&适应环境
五、招聘渠道---内部招聘
来源
➢内部提拔 ➢横向调动 ➢轮岗 ➢重新雇佣或召回以前的雇员
方法 ➢张贴海报
➢人才储备
“微软人”：
第一，非常有激情的人：对公司、对技术、对工作； 第二，聪明的人，学习快手，有创新性，知道怎么去 获得新的想法，并有能力提高的人； 第三，努力工作的人。
七、人员甄选的客观标准
［案例］国外著名企业人员甄选标准 2、思科
一是候选人的文化适应性； 二是创新精神； 三是团队合作性； 四是客户导向； 五是要有超越自我的目标；
提高招聘效益； 展示企业良好的形象。
三、招聘过程
人力资源计划 职位说明书
招聘计划
▪ 时间 ▪ 岗位及人数
▪ 任职资格
评价
▪ 思路 ▪ 程序 ▪ 效率 ▪ 方法
录用
▪ 做出决策 ▪ 发出通知
招聘活动
▪ 了解市场 ▪ 发布信息 ▪ 接受申请
甄选
▪ 初步筛选 ▪ 笔试 ▪ 面试 ▪ 其他测试
三、招聘过程
定义需求 人员招募 人员甄选
四、招聘理念
人员标准 提供诱因 招聘执行 招聘来源
招聘理念——人员标准
德vs.才 工作经验vs.能力潜力 开放性标准vs.封闭性标准 一般标准vs.具体标准
招聘理念——提供诱因
金钱vs.事业 稳定vs.前景 工资vs.福利 精神满足vs.物质富足
五、招聘渠道---外部招聘
广告招募 推荐 校园招聘 人才交流会 公共服务机构 网络招聘 猎头公司
五、招聘渠道---外部招聘
（一）广告招聘 1、广告媒体的选择；
报纸、杂志、广播电视、网站以及随机 发放的宣传材料等。 关注点：媒体的定位；
媒体的相关内容集中度。
五、招聘渠道---外部招聘
招聘理念——招聘执行
“你，你，还有你。”
严格执行科学的招聘程序
招聘理念——招聘来源
内部招聘
外部招聘
了解全面，准确性高； 来源广，余地大
可鼓舞士气，激励员工 带来新思想、新方法
优点 可更快适应工作
可平息或缓和内部竞争者
使组织培训投资得到回报 之间的矛盾
选择费用低
人才现成，节省培训投资
来源局限，水平有限
七、人员甄选的客观标准
［案例］国外著名企业人员甄选标准 3、松下
五、招聘渠道---外部招聘
（五）公共服务机构 如：职业介绍所、下岗再就业服务中心 此招聘渠道适用情况： 1、企业没有专门的人力资源管理部门； 2、企业急于招聘人员填补部分岗位空缺； 3、招聘人数很少，且为普通员工； 4、特定劳动力市场供给紧张。
五、招聘渠道---外部招聘
（六）网络招聘 优点：1、招聘范围的全球性；
进入角色慢
缺点 近亲繁殖
了解少
可能造成内部矛盾
可能影响内部员工的
积极性
热点问题：CEO从哪里来？
《企业不败》的调查与结论——
在目光远大公司共计1700多年的历史中，外部人 员直接就任总裁的情况只有4次。
1806-1992：2/18；13/18 3.5%(113)vs. 22.1%(140)：目光远大的公司提
荐。 优点：
对候选人的了解比较准确； 招聘成本低； 离职率低。
五、招聘渠道---外部招聘
（三）校园招聘 原因：
1、大学毕业生具有文化易塑性； 2、最具发展潜质的人员群体。
五、招聘渠道---外部招聘
（三）校园招聘 需注意的问题： 1、做好充分的准备工作； 2、选派高素质人员组成招聘小组； 3、选择合适的学校； 4、与学校毕业生就业办公室保持密切联系； 5、向低年级学生开展招聘营销； 6、谨慎初选申请人；
2、招聘的经济性和快速性； 3、招聘过程的隐蔽性； 4、招聘活动的灵活性。 缺点：甄选工作量大，要求高。
五、招聘渠道---外部招聘
（六）网络招聘 优点：1、招聘范围的全球性；
2、招聘的经济性和快速性； 3、招聘过程的隐蔽性； 4、招聘活动的灵活性。 缺点：甄选工作量大，要求高。
五、招聘渠道---外部招聘
（一）广告招聘 2、广告形式与内容的设计
能引起求职者的注意； 能激起人们的兴趣； 能激发人们求职的愿望； 方便求职者的求职行为。
五、招聘渠道---外部招聘
（一）广告招聘 3、优点
岗位空缺信息发布迅速；信息扩散面大； 成本低；遮蔽广告可以保护企业的秘密。
五、招聘渠道---外部招聘
（二）推荐 通过企业的员工、客户以及合作伙伴等推
五、招聘渠道---外部招聘
（六）猎头公司 近来发展起来的为企业寻找高层管理人员
和高级技术人员的服务机构。 主要业务：一是为企业搜寻特定的人才；
二是为各类高级人才寻找工作。
六、求职者信息类型
知识、技能、能力、爱好、兴趣、品格等， 都构成求职者的信息。 这些信息可以分成： 智能方面：知识、技能和能力 人格方面：人格、兴趣和偏好
如：外向、稳重、随和、真诚、对经历的坦率
其他：如传记性资料
七、人员甄选的客观标准
（一）主要考虑以下特征： 基本生理 /社会特征：性别、年龄、户籍等 知识/技能特征： 学历、专业、专业工作经历、培训
情况、专业资格证书等
心理特征：各种素质、人格、兴趣偏好
七、人员甄选的客观标准
［案例］国外著名企业人员甄选标准 1、微软
人力资源管理
第五讲 人员招聘与甄选
一、什么是招聘、甄选？
招聘是根据组织工作需要，从组织的内部及 外部吸引合适的候选人来填补工作空缺的活 动。
甄选是指组织通过一定的手段，对所有来应 聘的候选人进行区分、评估，并最终选择哪 些人将被允许加入组织哪些将被淘汰的一个 过程。
二、招聘目标
录用到符合企业要求的人员，避免过高的员 工流动率；
五、招聘渠道---外部招聘
（三）校园招聘 ·［案例］宝洁公司的校园招聘
最看重的大学生的品质与能力： 优秀的合作精神、良好的表达交流能力、
出色的分析能力、创造性和领导才能
五、招聘渠道---外部招聘
（四）人才交流会 优点：企业可直接获取大量应聘者的相关
信息；节省费用，缩短招聘周期，并可 在信息公开、竞争公平的条件下，公开 考核、择优录用。
拔内部人任总裁的可能性是对应公司的6倍。 人才青黄不接vs.人才储备充足 结论：从内部培养和提拔管理人才更有助于维持
企业核心价值观，他们同样可以进行变革 核心：保持核心价值观&适应环境
五、招聘渠道---内部招聘
来源
➢内部提拔 ➢横向调动 ➢轮岗 ➢重新雇佣或召回以前的雇员
方法 ➢张贴海报
➢人才储备
“微软人”：
第一，非常有激情的人：对公司、对技术、对工作； 第二，聪明的人，学习快手，有创新性，知道怎么去 获得新的想法，并有能力提高的人； 第三，努力工作的人。
七、人员甄选的客观标准
［案例］国外著名企业人员甄选标准 2、思科
一是候选人的文化适应性； 二是创新精神； 三是团队合作性； 四是客户导向； 五是要有超越自我的目标；
提高招聘效益； 展示企业良好的形象。
三、招聘过程
人力资源计划 职位说明书
招聘计划
▪ 时间 ▪ 岗位及人数
▪ 任职资格
评价
▪ 思路 ▪ 程序 ▪ 效率 ▪ 方法
录用
▪ 做出决策 ▪ 发出通知
招聘活动
▪ 了解市场 ▪ 发布信息 ▪ 接受申请
甄选
▪ 初步筛选 ▪ 笔试 ▪ 面试 ▪ 其他测试
三、招聘过程
定义需求 人员招募 人员甄选
四、招聘理念
人员标准 提供诱因 招聘执行 招聘来源
招聘理念——人员标准
德vs.才 工作经验vs.能力潜力 开放性标准vs.封闭性标准 一般标准vs.具体标准
招聘理念——提供诱因
金钱vs.事业 稳定vs.前景 工资vs.福利 精神满足vs.物质富足
五、招聘渠道---外部招聘
广告招募 推荐 校园招聘 人才交流会 公共服务机构 网络招聘 猎头公司
五、招聘渠道---外部招聘
（一）广告招聘 1、广告媒体的选择；
报纸、杂志、广播电视、网站以及随机 发放的宣传材料等。 关注点：媒体的定位；
媒体的相关内容集中度。
五、招聘渠道---外部招聘
招聘理念——招聘执行
“你，你，还有你。”
严格执行科学的招聘程序
招聘理念——招聘来源
内部招聘
外部招聘
了解全面，准确性高； 来源广，余地大
可鼓舞士气，激励员工 带来新思想、新方法
优点 可更快适应工作
可平息或缓和内部竞争者
使组织培训投资得到回报 之间的矛盾
选择费用低
人才现成，节省培训投资
来源局限，水平有限
七、人员甄选的客观标准
［案例］国外著名企业人员甄选标准 3、松下
五、招聘渠道---外部招聘
（五）公共服务机构 如：职业介绍所、下岗再就业服务中心 此招聘渠道适用情况： 1、企业没有专门的人力资源管理部门； 2、企业急于招聘人员填补部分岗位空缺； 3、招聘人数很少，且为普通员工； 4、特定劳动力市场供给紧张。
五、招聘渠道---外部招聘
（六）网络招聘 优点：1、招聘范围的全球性；
进入角色慢
缺点 近亲繁殖
了解少
可能造成内部矛盾
可能影响内部员工的
积极性
热点问题：CEO从哪里来？
《企业不败》的调查与结论——
在目光远大公司共计1700多年的历史中，外部人 员直接就任总裁的情况只有4次。
1806-1992：2/18；13/18 3.5%(113)vs. 22.1%(140)：目光远大的公司提
荐。 优点：
对候选人的了解比较准确； 招聘成本低； 离职率低。
五、招聘渠道---外部招聘
（三）校园招聘 原因：
1、大学毕业生具有文化易塑性； 2、最具发展潜质的人员群体。
五、招聘渠道---外部招聘
（三）校园招聘 需注意的问题： 1、做好充分的准备工作； 2、选派高素质人员组成招聘小组； 3、选择合适的学校； 4、与学校毕业生就业办公室保持密切联系； 5、向低年级学生开展招聘营销； 6、谨慎初选申请人；
2、招聘的经济性和快速性； 3、招聘过程的隐蔽性； 4、招聘活动的灵活性。 缺点：甄选工作量大，要求高。
五、招聘渠道---外部招聘
（六）网络招聘 优点：1、招聘范围的全球性；
2、招聘的经济性和快速性； 3、招聘过程的隐蔽性； 4、招聘活动的灵活性。 缺点：甄选工作量大，要求高。
五、招聘渠道---外部招聘
（一）广告招聘 2、广告形式与内容的设计
能引起求职者的注意； 能激起人们的兴趣； 能激发人们求职的愿望； 方便求职者的求职行为。
五、招聘渠道---外部招聘
（一）广告招聘 3、优点
岗位空缺信息发布迅速；信息扩散面大； 成本低；遮蔽广告可以保护企业的秘密。
五、招聘渠道---外部招聘
（二）推荐 通过企业的员工、客户以及合作伙伴等推