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软考挣值计算题大全项目管理软考软考挣值计算题是项目管理软考中的一个重要部分，也是考生们备考时经常遇到的难题之一。
挣值管理是项目管理中的一种重要的成本和进度控制技术，通过对项目的成本和进度进行实时跟踪和评估，为项目管理决策提供重要依据。
掌握挣值管理方法，对于提高项目管理水平，提升个人能力都具有重要意义。
挣值管理中最常见的题目类型就是挣值计算题，通过计算实际成本、计划成本以及挣值三个指标之间的关系，来评估项目的成本和进度的执行情况。
下面将通过全面的评估，深入分析挣值计算题，为大家进行解析和总结。
一、挣值计算题的基本概念1.实际成本（Actual Cost，AC）：项目执行阶段实际完成某项工作所花费的费用。
2.计划成本（Planned Value，PV）：预定在某一时间段内，完工的预控成本。
3.挣值（Earned Value，EV）：在某一时间点上实际完成的工作量所对应的成本。
这三个指标是挣值管理中的基本概念，也是求解挣值计算题时需要用到的核心数据。
二、挣值计算题的解题步骤1.要根据题目所给的数据，找出实际成本、计划成本和挣值的具体数值。
2.利用挣值计算公式进行计算，计算出实际成本、计划成本和挣值的具体数值。
其中，挣值计算公式为：实际成本（AC）= 实际费用计划成本（PV）= 计划费用挣值（EV）= 计划工作量× 完成工作百分比3.通过比较实际成本、计划成本和挣值的数值，分析项目的执行情况，评估项目的成本和进度表现。
三、挣值计算题的常见形式1.给定实际成本和计划成本，求解挣值。
2.给定实际成本和挣值，求解计划成本。
3.给定计划成本和挣值，求解实际成本。
4.根据实际成本、计划成本和挣值，分析项目的执行情况。
四、挣值计算题的实际应用挣值计算题不仅仅是理论知识，更是实际项目管理中的重要工具。
通过挣值计算，可以及时了解项目的成本和进度执行情况，及时调整项目管理策略，确保项目按时按质完成。
挣值计算也是评估项目经理个人能力的重要指标，能够帮助项目经理及时发现问题并采取措施，提升项目管理水平。
一、挣值理论应用于施工成本控制的基本程序首先建立跟踪报告制度。
项目的跟踪控制进行，主要依靠在比较基准建立以后，其主要原理就是实际数据与标准进行比较，判断项目实际完成情况。
而建立跟踪报告制度的目的，就是能够使施工企业全面地系统地收集项目实施过程中的各种数据，数据传递、采集主要采取报表形式实现。
其次建立比较基准，其主要通过建立初始网络计划，赋予各工序成本和资源，优化和调整网络计划，以确定时间参数、工期、成本与资源的分配计划，并依此数据作为与实际完成情况进行对比的基础。
最后进行挣得值的后评价分析。
对施工企业工程采取成本动态集成管理中，应用挣得值理论主要分为两个部分，一个是对将来发展的预测，再一个就是对现状的评估。
挣值理论用于施工工程项目成本控制的一般操作步骤如下：1.进行项目工作分解，明确项目任务（WBS）利用工作分解结构图，将项目按照其内在实施过程的顺序或结构逐层进行分解而形成的结构示意图，根据签订的合同内容，进行工作任务的分工和项目范围的确定，一般分解到确定的、相对独立的工作单元。
项目工作分解层次由粗到细，从上至下。
2.落实责任分工，确定项目组织分解结构（OBS）建立成本管理责任制，形成以班组、个人、工种为载体，纵向到底，责任到人，横向到边的控制体系，同时建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。
3.进度计划编制根据合同工期，根据整个项目进度计划分解成周进度计划或月进度计划，利用网络时标图或横道图编制整个项目进度计划。
4.进行费用计算按建筑安装工程进度计划及费用组成进行分解，根据签订合同价格，确定目标成本，为施工阶段的成本控制提供基础。
5.建立挣得值 BCWS 基准曲线以月为单位，逐月累加，按月进度计划将分解的预算值逐月分配，作出挣得值 BCWS 基准曲线。
6.批准与审查确认挣得值 BCWS 基准曲线、项目进度计划及建筑安装工程费用，质量上是否符合国家规范或企业标准，项目部以此为依据，经项目经理签字批准及有关部门审查，作为项目进度、质量、成本实施的目标。
项目管理挣值计算题
挣值管理是项目管理中的重要概念，它可以帮助项目经理衡量
项目的实际进度和成本绩效。
挣值计算通常涉及三个关键指标，计
划价值（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC）。
计划价值是指已经
计划完成的工作的预算成本，挣值是指已经完成的工作的预算成本，实际成本是指已经完成的工作的实际成本。
挣值计算的公式如下：
EV = 完成的工作的预算成本。
PV = 计划完成的工作的预算成本。
AC = 完成的工作的实际成本。
项目经理可以使用这些指标来计算项目的进度绩效和成本绩效，以便及时调整项目计划和预算。
通过比较EV、PV和AC，项目经理
可以确定项目的进度、成本和绩效状况，进而采取必要的措施来确
保项目按计划进行。
举例来说，假设一个项目的PV为100,000美元，EV为80,000
美元，AC为90,000美元。
根据这些数据，项目经理可以得出结论，项目的实际进度落后于计划（EV<PV），但是成本控制得较好
（EV<AC），因此需要采取措施来提高进度并确保成本控制在预算范
围内。
总之，挣值计算是项目管理中的重要工具，可以帮助项目经理
监控项目的进度和成本绩效，及时发现问题并采取措施加以解决。
挣值法挣值法计算(1) [挣值法]挣值法（EVA）导读挣值法是一种分析目标实施与目标期望之间差异的偏差分析方法，可用于判断项目预算和进度计划的执行情况。
对项目进度和费用进行综合控制。
介绍了挣值法的优点，以及三个参数、四个评价指标以及三个预测函数Earned Value Analysis挣值法的目标1）在项目开始之前制定切实可行的工作计划。
2）按照客观标准评价项目进度。
3）采用CPM方法分析进度状态，并与目标计划(Baseline)进行对比。
4）根据已经完成的工作(而不是计划完成的工作)计算挣得值。
5）针对WBS的不同层次识别问题区域（SPI、CPI）。
6）采取纠正措施。
7）预测完工日期和最终成本。
8）对设定的目标预算基准（时间和成本）进行严密监控。
益处1）项目开始前对工作作出明确的界定。
帮助现场经理合理取得所需的资源；制定计划，作为绩效评价的依据。
2）实事求是地反映已经完成的工作。
帮助现场经理制定现实可行的计划；如果能够在既定的范围、进度安排和预算内完成工作，则信心大增、士气高昂；否则，可以找出并解决问题，以免付出更大的代价；帮助经理提出具体的请求；帮助管理层识别需要特别注意的区域。
3）客观反映成本态势。
避免出现虚假的成本偏差；有利于报告真实的最终成本；提高现金流预测的精确度。
基本参数1）计划工作量的预算费用（Budgeted Cost for work Scheduled，BCWS）。
BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。
BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量。
计算公式为：BCWS=计划工作量×预算定额2）已完成工作量的实际费用（Actual Costfor Work Performed，ACWP）。
ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。
ACWP主要反映项目执行的实际消耗指标。
计算公式为：ACWP=已完成工作量×实际价格3）已完工作量的预算成本（Budgeted Cost for Work Performed，BCWP）。
一、单项选择题1、对总量1000万元的工程项目进行期中检查，截止检查时已完成工作预算费用410万元，计划工作预算费用为400万元，已完工作实际费用为430万元，则其进度绩效指数为（）。
A、0.430B、0.930C、0.953D、1.025【本题 1 分，建议 1 分钟内完成本题】【加入题库收藏夹】【加入题库打印收藏夹】【隐藏答案】【正确答案】 D【答案解析】本题考查的是赢得值（挣值）法。
进度绩效指数（SPI）＝已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）＝410/400＝1.025。
2、下图所示为拟完工程和已完工程计划施工成本的比较，图中△表示t时刻的（）。
A、施工成本节约值B、施工成本增加值C、施工进度滞后量D、施工进度提前量【本题 1 分，建议 1 分钟内完成本题】【加入题库收藏夹】【加入题库打印收藏夹】【隐藏答案】【正确答案】 C【答案解析】本题考查的是赢得值（挣值）法。
根据“进度偏差=已完工程计划施工成本－拟完工程计划施工成本”可知，进度偏差为负值，表示工期拖延，因此，图中△表示t时刻的施工进度滞后量。
3、关于施工成本偏差分析方法的说法，不正确的是（）。
A、横道图法是进行偏差分析最常用的一种方法B、横道图法具有形象、直观等优点C、表格法反映的信息量大D、表格法具有灵活、适用性强的优点【本题 1 分，建议 1 分钟内完成本题】【加入题库收藏夹】【加入题库打印收藏夹】【隐藏答案】【正确答案】 A【答案解析】本题考查的是偏差分析的表达方法。
选项A错误，正确的说法是“表格法是进行偏差分析最常用的一种方法”。
4、工程成本偏差分析可采用不同的表达方法，常用的有（）。
A、横道图法、表格法和曲线法B、网络图法、横道图法和表格法C、比较法、因素分析法和差额计算法D、网络图法、表格法和曲线法【本题 1 分，建议 1 分钟内完成本题】【加入题库收藏夹】【加入题库打印收藏夹】【隐藏答案】【正确答案】 A【答案解析】本题考查的是偏差分析的表达方法。
项目成本管理计算题专题主讲老师：王爱敏特别说明特别说明：EV = WP * BC在有些地方也被表示成：EV = P0× Q1P0表示已完成作业的预算成本Q1表示实际已完成的作业量项目成本控制的挣值方法项目成本控制的挣值方法1.项目挣值的定义一个表示项目已完成作业量的计划价值的变量，是使用项目计划单价成本乘以给定时间内项目已完成实际作业量的结果。
特别说明：书中这个地方错了，应该是单位作业预算成本项目挣值的定义项目挣值的定义可表述为：这是一个表示项目已完成作业量的计划价值的变量，是使用项目计划单价成本乘以给定时间内项目已完成实际作业量的结果。
项目挣值=项目实际完成作业量 x 项目已完成作业的预算成本或 EV=WPxBC式中:EV 为项目挣值(Earned Value )，WP 为项目实际完成作业量(Work Performed); BC 为项目完成作业的预算成本（Budget Cost )项目挣值实际上是个没有量纲和具体经济含义的变量，所以项目挣值只是一个在统计分析方法中的综合指数编制过程中引人的中间变量。
1. 项目挣值管理的三个关键变量特别说明：仍将BC理解为单位工作预算成本就可以了1.项目挣值管理的三个关键变量项目计划成本（Budgeted Cost of Work Scheduled, BCWS) 。
这是按照项目预算成本（Budgeted Cost)乘以项目计划工作量（Work Scheduled)而得到的一个项目计划价值（PlanValue)。
项目计划价值=项目计划工作量 x 项目预算成本或 PV=WSxBC1.项目挣值管理的三个关键变量项目挣值（Budgeted Cost of Work Performed，BCWP) 。
这是按照项目预算成本（Budgeted Cost)乘以项目实际完成工作量（Work Performed)而得到的一个项目价值或成本的中间变量（Earned Value)。
项目挣值=项目实际工作量 x 项目预算成本或 EV=WPxBC1.项目挣值管理的三个关键变量项目实际成本（Actual Cost of Work Performed, ACWP) 。
这是按项目实际发生成本（Actual Cost)乘以项目实际已完成工作量（Work Performed)得到的项目成本实际成本。
项目实际成本=项目实际工作量 x 项目实际成本或价值或 AC=WPxAC这三个项目挣值管理的指标都是项目成本绩效分析中所需使用的基本变量，它们是根据不同的项目成本以及项目作业量或工期指标计算获得的，这些项目挣值管理的变量分别反映了项目成本以及项目作业量或工期的计划与实际水平。
项目成本/进度的绝对差异项目成本/进度的绝对差异（Cost Schedule Variance, CSV)。
CSV=PV-AC=BCWS-ACWP项目成本/进度的绝对差异是一个项目绩效方面的绝对差异指标，它反映了项目计划作业量的预算成本与项目实际已完成作业量的实际成本之间的绝对差异值。
这种差异是因为项目成本指标从预算值变化到实际值,再加上项目工作量或进度指标从计划作业量变化到实际已完成作业量，这两个项目绩效影响因素的综合变动所造成的项目绩效绝对变化。
这一绝对差异指标值为正则表示项目绩效好，反之则表明项目绩效不好或出了问题。
费用偏差项目成本的绝对差异（Cost Variance, CV)。
CV=EV-AC=BCWP-ACWP项目成本的绝对差异也是一个项目挣值管理方面的绝对差异指标，它反映了项目实际已完成作业量的预算成本与项目实际已完成作业量的实际成本之间的绝对差异情况。
这一项目绩效指标剔除了项目作业量变动的影响，单独反映项目预算成本或价值和项目实际成本的差异或变化给项目成本管理绩效造成的绝对影响的大小。
同样，这一项目挣值管理的绝对差异指标值为正表示项目成本管理绩效好，反之则表明项目绩效不好或成本管理方面出问题了。
费用偏差通过对三个基本值的对比，可以对项目的实际进展情况做出明确的测定和衡量，有利于项目进行监控，也可以清晰地反映项目管理和项目技术水平的高低项目进度的绝对差异（Schedule Variance, SV)。
SV=EV-PV=BCWP-BCWS项目进度的绝对差异同样是一个项目挣值管理的绝对差异指标，它反映了项目计划作业量或进度的预算成本与项目挣值之间的绝对差异。
这一项目挣值管理的指标剔除了项目成本变动的影响，独立地反映了项目计划作业量与项目实际已完成作业量的差异，而给项目成本带来的影响和变化。
同样，这一项目挣值管理的绝对差异指标值也是为正则好，反之则表明项目工程量或工期管理方面出现了问题。
项目成本绩效指数(1)项目成本绩效指数（Cost Performance Index, CPI )。
CPI = EV/AC=BCWP/ACWP该指标的含义是：项目实际已完成作业量的实际成本与项目实际已完成作业量的预算成本二者相对差异值。
这一项目绩效考核指标剔除了项目作业量或进度变化的影响，单独度量了项目成本管理或控制工作的绩效情况。
这一指标的值大于 1 则表示绩效好，反之则表明项目成本管理出现了问题。
项目计划完工指数(2)项目计划完工指数（Schedule Performance Index，SPI )。
SPI=EV/PV=BCWP/BCWS该指标的含义是:项目挣值指标与项目计划作业的预算成本或价值指标二者间的相对差异。
这一项目绩效考核指标剔除了项目成本变动的影响，单独度量了项目作业量从计划水平变化到实际水平对于项目成本的相对影响程度。
这一项目绩效指标的值大于1则表示绩效好，反之则表明项目工程量或进度管理出了问题。
项目挣值管理的预测评估方法项目挣值管理方法的另外一个用途是利用项目挣值去预测项目成本与价值未来发展变化程度和趋势，为项目成本与价值的控制和项目资金的筹措指明方向和提供支持。
1. 第一种项目完工时的成本的预测方法这种借助于项目挣值管理方法的项目成本的预测方法的假设前提是：项目未完工部分的任务是按照目前项目的实际效率进行实施并去完成的。
(1)这种预测方法的公式和说明。
EAC=AC+ (BAC-EV) / CPI式中：EAC 为到项目完工时的成本或价值预算（Estimate At Completion ),它是根据项目的实际绩效情况对项目未来总的成本或价值所做的一种预测； AC 为项目实际已发生的成本 (ActualCost );BAC 为项目成本的总预算(Budget At Completion),它是项目全部工作的原有预算。
(2)这种预测方法的问题和说明。
这种方法中的项目最终成本的预测分析方法存在两个问题或缺陷：一是其所作关于“假定项目未完工部分的任务是按照目前项目的实际效率进行”中存在的问题，这是因为如果项目各种环境与条件都已经发生了变化（包括项目成本绩效已经出现差异并采取了纠偏措施），人们没有办法继续按照目前（应该说是以前）项目的实际效率去完成项目未完工部分的任务；二是项目成本与项目时间或工程量的几何描述是一种“S”曲线（因为多数项目在实施阶段所花费成本为最多，而在项目开始和结束阶段所花费的成本较小），但是 EAC=AC+ (BAC-EV) / CPI给出的是一种直线插补的预测公式（式中的 1/ CPI 是直线插补的斜率），所以使用这种预测方法会出现较大的预测误差。
2. 第二种项目完工成本或价值的预测方法这种借助于项目挣值管理方法的项目成本预测方法的假设前提条件是：假定项目未完工部分的任务是按照原有项目的计划效率进行实施并完成的。
（1）这种预测方法的公式和说明。
EAC=AC+BAC-EV（2）这种预测方法的问题和说明。
这种方法中的预测分析也存在两个重要的缺陷：一是其所作关于“假定项目未完工部分的任务是按照原有项目的计划效率去进行”存在问题，因为项目各种环境与条件都已经发生了变化，人们不可能继续按原有项目计划的效率去完成项目未完工部分的任务；二是 EAC=AC+BAC-EV 所给出的项目成本预测方法只是考虑和计入了项目成本已经发生变化或差异，但是没有计算和预测项目后续阶段将会发生的成本差异，所以使用这种方法同样会有较大的误差或缺陷。
3.第三种项目完工成本或价值的预测方法这种方法的项目成本预测方法的假设前提是：人们需要重新估算项目未完工部分的任务，从而做出该项目未来成本的预测。
(1)这种预测方法的公式和说明。
这种全面重估项目剩余工作成本或价值的预测方法的具体公式为：EAC=AC+ETC式中：EAC 为到项目完工时的成本或价值预算（Estimate At Completion),它是根据项目的实际绩效情况对项目未来总的成本或价值所做的一种预测；AC 为项目实际已发生的成本（Actual Cost); ETC 为根据实际发生情况去全面重新估算项目剩余工作的成本（Estimate To Completion )。
（2）这种预测方法的优点和说明。
这种方法是在人们分析了整个项目实际成本或价值绩效情况的基础上，进一步预测分析项目成本的发展变化趋势，最终重新估算项目剩余工作量的成本或价值并给出项目全部成本或价值预测的方法。
优点：一是这种预测方法的假设前提是正确的，既然项目环境与条件已经发生变化了，按照发展变化后的项目环境与条件去重新估算剩余项目工作量的成本是唯一正确的做法；二是这种重新估算项目剩余工作量成本的方法使项目成本预测的精度提高了，因为项目计划成本或价值是在项目起始之前使用全部假设或预测数据作出的估算和预算，而现在按照项目此前已经发生情况的实际数据去开展“非零起点”或“实际起点”的预测，其项目成本的预测结果肯定较前两种预测方法精确得多。
真题演练201604李强是一家IT系统集成公司的项目经理。
上个月，他们公司承接了一个项目，并签订了固定总价为60万元的合同。
这个方案的正常实施周期是30天，李强本以为可以顺利完成，没想到项目每完成一个模块，客户方技术总监就会提出一些合同外的要求。
项目已经过去了10天，成本支出已达到30万元，实际项目仅完成了20%。
请根据案例中给出的数据信息，计算该项目当前的成本绩效指数和进度绩效指数。
李强是一家IT系统集成公司的项目经理。
上个月，他们公司承接了一个项目，并签订了固定总价为60万元的合同。
这个方案的正常实施周期是30天，李强本以为可以顺利完成，没想到项目每完成一个模块，客户方技术总监就会提出一些合同外的要求。
项目已经过去了10天，成本支出已达到30万元，实际项目仅完成了20%。
请根据案例中给出的数据信息，计算该项目当前的成本绩效指数和进度绩效指数。
计算项目进度的绝对差异（SV)、项目成本的绝对差异（CV)、项目计划完工指数（SPI)、项目成本绩效指数（CPI)。
