PDF管理学课件2018-05组织的变革与创新(288)

管理变革是指与组织自身设计和结构有关的变革，包括结构重 组、精简机构、建立团队、控制系统和信息系统以及变更部门划分 方式等等。
有关研究表明：管理变革具有两个特点：一个是管理变革的发 生频率低于技术变革；另一个是管理变革和技术变革是应对不同环 境要素的需要，因而变革的过程并不相同。
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变革类型 管理结构
4) 实施（implementation）：当组织成员将新的构想、技术或做事 方法付诸实际应用时，组织变革进入到实施阶段。实施开始时， 所需的材料和设备等必须到位，员工也需要得到训练。
5) 资源（resource）：要实现变革，需要人投入精力和行动。
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二、技术变革
1、两栖组织法（ambidextrous approach）
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认同阶段
固化
对
变
接受阶段
革
的支持程来自度 准备阶段启动 决定 认识 察觉
初步接触
时间进程
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图：变革获得认同的几个阶段
2、变革的阻力
•过于关注成本；
•认识不到变革的益处；
•缺乏协调与合作；
•不确定性规避倾向；
•担心利益受损。
3、变革实施技巧
•认识变革的真实需要；
•找到适合变革需要的构想；
•获得高层管理者的支持；
三、新产品和新服务
1) 新产品的成功率
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研究表明：要取得成功，新产品开发必须经过三个阶段： 技术完善阶段，商业化阶段，市场成功阶段。
表：新产品成功的概率
技术完善（达到技术目标）
57%
商业化（全面进入市场）
31%
市场成功（获得经济回报）
12%
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2）新产品成功的影响因素
一项名为“萨菲项目”的研究考查了17对新产品创新成败的 案例，每对案例中都有一个新产品成功而另一个产品失败的情 形，研究结论如下：

• 互构论的互动凸显的是技术结构和组织结构背后的行动者，技术是社会互动的媒介，“技术通过互动的社会行 动者改变行动者，也在行动者互动的过程中得到改变”（邱泽奇，2008）。
• 当把应用和实践性摆在第一位时，可以看到，其实“技术决定论”和“技术结构化理论”的本质性症结都在这 里，都忽视了技术的应用环境。
二、平台组织的特征
⑴网络化。 ⑵柔性化。 ⑶自组织。 ⑷去组织化。
三、平台组织的形成动因
⑴网络信息技术。 ⑵后现代伦理。
第四节 区块链组织：分布式的网络组织 一 、 区块链组织的概念
区块链组织是建立在区块链平台基础上综合运用物联网、大数据、人工智能等先进数 字技术协调组织上节点与节点之间关系，通过智能合约和通证激励方式，使得组织按 照预先设定的规则实现去中心、去中介、开放自治，进而实现组织的效率和价值最大 化的新型组织形态。
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第十七章
技术创新与组织变革
第一节 技术与组织的关系
一、技术决定论 • （一）技术决定论的起性
二、技术结构化 理论及其局限性
• （一）技术结构化理论的起源及发 展
• （二）技术结构化理论的局限性 • 1.约束条件的缺失 • 2.对结构差异性的解释乏力
三、技术与组织的互构论
（一）互构论的形成基础
• 互构论是基于对技术“实践特质”的思考，即通过信息技术的外源定制性这一实践特质，看到了技术刚柔皆备 的可互构性，而对外源性技术的互构程度又受到技术的另一个实践特质即技术本身的和在组织活动中的层级结 构的调节。
（二）互构论的理论特色
• 互构论抛弃结构二重性的宏大理论，直接把社会学传统的互动命题引入技术与组织的关系研究，并将关系限定 在结构的范畴，凸显了行动者的能动性，从而技术作为技术使用方和提供方之间的互动媒介现出端倪。

组织变革与创新第二章
2、学习的基本单位是团队而不是 个“团人队学习之所以非常重要，是因为
在现代组织中，学习的基本单位是团队 而不是个人。除非团队能够学习，组织 便无法学习。”
彼得•圣吉《第五项修炼》P10
组织变革与创新第二章
3、掌握结构层次的洞察力
“ 真正具有创造性的学习，在一 个以事件为主的组织里，无法持续。 它需要一个结构性或系统性的思考架 构，也就是找出行为背后所有结构性 原因的能力。光有创造未来的热忱是 不够的。”
第三幕：重建 1.打破界限 2.上层的结构重整 3.动员全员参与改革 4.展开落实行动 5.人力资源的支持 6.持续的改革
组织变革与创新第二章
个人动力 (结束) ·断绝与过去的关系 ·角色失落 ·幻想的悟醒
个人动力 (转型过程) ·死亡与重生 ·认识结束与新的开
个人动力 (新的开始) ·内心重新调适 ·新的角色 ·新的活力
期望状态
影响开始变革的 推动力
決定因素
变革的推动者
那些需要变革? 结构 科技
组织程序
变革程序 1.解冻 2.移动
3.再解冻
执行技术 介入 参与 说服 命令
变革
组织效组织能变革与创新第二章
推动者 策略选择
执行 結果
组织变革的关键因素
• 组织战略 • 组织成长 • 技术创新 • 人事变革 • 组织文化
组织变革与创新第二章
全世界在管理上也正在酝酿一个新的趋势，这个 趋势是由全球竞争所带动的。在全球的竞争风潮之下，人 们日益发觉二十一世纪的成功关键，与十九世纪和二十世 纪的成功关键有很大不用。在过去，低廉的天然资源是一 个国家经济发展的关键，而传统的管理系统也是被设计出 来开发这些资源，然而这样的时代正离我们而去，发挥人 们的创造力现在已经成为管理努力的重心。

组织外部环境 组织内部条件
科技因素
组织战略
经济因素
组织成长
环境因素
组织文化
政治因素
人员素质
顾客因素
管理因素
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组织 变革
2、组织需要变革的征 兆➢ 组织结构有缺陷，机构重复或不健全，决策效率低或经常出现决策失误；
➢ 组织沟通渠道阻塞，信息不灵，人际关系混乱，员工士气低落，不满情绪增加，
部门协调不力等；
➢ 组织缺乏创新； ➢ 组织职能难以正常发挥。
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3、组织变革的程 序
（1）发现并诊断发现的问题；
（2）制定变革方针；
（3）制定变革的具体计划、实 施步骤；
（4）实施制定的变革；
（5）评价计划实施效果。
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三、组织变革的动力与阻力
（一）组织变革的动力： （二）组织变革的
二组织变革的影响因素二组织变革的影响因素组织外部环境组织内部条件科技因素经济因素环境因素政治因素顾客因素组织战略组织成长组织文化人员素质管理因素组组织织变变革革组织沟通渠道阻塞信息丌灵人际关系混乱员工士气低落丌满情绪增加部门协调丌力等
3、组织变革 的类型
组织变革意图
➢计划性变革 ➢自发性变革 ➢演进性变革
组织变革的范 围和时间
➢积累性变革 ➢根本性变革 ➢熔补性变革 ➢速修性变革
组织变革的发 ➢自上而下的变革
动者
➢自下而上的变革
组织变革可预 见性
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➢主动性变革 ➢被动性变革
4、组织变革的目的
提高组织的适应能力； 增强组织的竞争实力； 改善组织的工作环境；
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二、组织变革的影响因素

变革的阻力可能以两种方式发挥作用。一种是积极地阻挠 变革的进行，他们公开发表反对意见，与变革者展开争论， 有时还可能掺杂了个人情感，表现出对抗性或攻击性的行 为。另一种则消极地阻挠变革，他们虽不公开表示反对， 却采取不合作的态度，甚至采取扣压、延误或封锁消息的 方式。
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二、克服对组织变革的抵制 ⑴参与和投入 参与涉及到变革的当事人和潜在的抵制者。研究表明，人
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二、组织变革的动力 组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，
而且来自组织内部。 1、外部变革推动力 ⑴社会政治特征。国家的经济政策、企业改革、发展战略
和创新路等社会政治因素也许是最为重要的因素，对于各 类组织形成强大的变革推动力。 ⑵技术发展特征。机械化、自动化、特别是计算机技术对 于组织管理产生广泛的影响，成为组织变革的推动力。 ⑶市场竞争特征。全球化经济形成新的伙伴关系、战略联 盟和竞争格局，迫使企业改变原有经营与竞争方式。
2
2、系统变革模型 系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种
变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、 变革元素和输出等三个部分。 ⑴输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和 威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规 划。 ⑵变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法 和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织 需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目 标。 ⑶输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划， 从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。
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二、新产品变革 产品变革是指变革组织的产品或服务产出。新产品革新对
组织来说有重要意义，因为它们通常意味着一个新战略的 产生或者是一个新市场的出现。此外，由于产品生命周期 变得越来越短，企业要不断提出产品和服务的革新思想以 满足市场需求。产品革新是许多组织适应市场、技术和竞 争的主要方式。 三、结构变革 结构变革涉及到权力层级、目标、结构特征、管理程序和 管理系统。一个组织的结构是由其复杂性、正规化和集权 化程度决定的。管理者可以对这些结构要素的一个或多个 加以变革。 成功的机构变革是通过自上而下的方式实现的，高层管理 者察觉到变革需求，然后开始提出和实施变革。

– 与日益由信息、思想和知识主导的新时 代的动态环境相适应
– 管理者必须在不断的急流中保持机智
• 管理者面临着持续的变化
– 今天，管理者必须作好有效且有力的变 革管理的准备，因为他们的组织与工作 领域面临着变革
＠ Yun Jiang, 2006
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变革的三种类型
结构
工作专业化、部门花、指挥 链、管理跨度、集权化、正 规化、工作再设计及整体的 结构设计
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变革管理中的新问题(续)
• 组织文化变革(续)
– 如何实现文化变革?
• 需要一个全面的、协调的战略
– 展示现有文化是无效的 – 推行新的“做事方式” – 强化新的价值观
• 如果能产生变革，那也是迟缓的 • 保护新的价值观，以免回到原有熟悉的做法
和惯例中
＠ Yun Jiang, 2006
＠ Yun Jiang, 2006
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什么是变革?
• 变革
– 人员、结构或技术方面的任何改变 – 变革是一个组织的真实写照 – 变革管理是每一个管理者工作中不可
分割的部分
• 是管理者的工作变得复杂
＠ Yun Jiang, 2006
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变革的力量
• 外部力量
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变革管理中的新问题
• 组织文化变革
– 组织文化阻碍变革是因为它是由相对稳定和 持久的因素构成的
– 强文化会成为变革的一种特别的阻力
– 对情境因素的认识 – 使得文化更有可能变革
• 大规模危机出现 • 领导职位是人 • 组织新而小 • 文化力弱

2 组织变革的过程
库尔特·卢因的观点
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弗里蒙特·Ｅ·卡斯特等人的观点
目录
组织变革的过程 组织变革的相关因素 创新的内容 创新的过程与组织
组织变革的相关因素
一、组织结构战略
组织结构战略是指根据企业总体经营战略要求、经营 环境、方针以及组织之间的相互关系，对企业内部组 织结构模式的发展变动所作的长期性策划。
②乘胜追击，推动更多的变革行动。
③推动新方法制度化，将改革精神溶入企 业文化。
目录
组织变革的过程 组织变革的相关因素 创新的内容 创新的过程与组织
创新的内容
1 思维创新
思维就是指向理性的各种认识活动。
创新思维最大的特点在于差异性，同样一 个问题，不同的人有不同的思维。
思维有多种形式，有抽象思维、概念思维、 逻辑思维、形象思维、意象思维、直感思 维、社会思维、灵感思维、反向思维、相 关思维等等。
创新活动的组织
2．人才资源是组织创新的 基本保证
创新性组织积极对其干部 员工开展培训，加快干部 员工的知识与经历更新。
同时，通过职业生涯设计， 给员工提供工作保障，鼓 励员工成为创新能手。
创新活动的组织
3．接纳据说和失败 追求开拓创新的企业致
力于创造重要的产品和 服务，但这并不是一。
组织变革的过程 组织变革的相关因素 创新的内容 创新的过程与组织
创新的过程
一、创新过程
寻找机会
A
提出构想 B
创新过程
C
迅速行动
D
坚持不懈
创新的组织
创新活动的组织
1．营造自主创新氛围
公司必须建立一种文化，鼓励每个员工都 奋发向上、努力进取、大胆尝试。
要造成一种人人谈创新、无处不创新的组 织氛围。

解冻
变革
再冻结
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7.2.2 组织变革的模式
（2）科特的领导变革八步骤 。约翰·科特提出了计划变革模型，它将 解冻、变革及重新冻结三阶段扩展为八个有明确定义的步骤，如图所 示：
第8步：使新工作办法制度化 第7步：巩固已有成果 第6步：计划并夺取短期胜利 第5步：授权他人实施愿景规划 第4步：沟通愿景规划 第3步：构建愿景规划 第2步：建立强有力的领导联盟 第1步：形成紧迫感
外部动力
• 经济的力量 • 技术的进步 • 社会和政治变革 • 就业人口的改变
内部动力
• 组织目标的改变 • 管理条件的变化 • 组织发展阶段的变化 • 组织成员社会心理及价值观的改变 • 组织内部的矛盾与冲突
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管理学基础 (第二版)
公共管理核心课程系列教材
7.1.2 组织变革的类型
管理人员可以致力于组织内的四种变革类型，以获 取战略优势。这四种变革的战略类型是：技术变革、 产品与服务变革、战略与结构变革以及人员与文化变 革。
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7.4.1 组织创新概述
2.创新的内涵
组织创新（organizational innovation）被认为是采纳一些对于组织所 在行业、市场或一般环境来讲是全新的构思或行为。关于创新和变革的区 别，被引用最多的应该是迈克尔·韦斯特（Michael West）及其同事的观 点，他们这样描述了组织创新的特征：
个人观
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7.2.2 组织变革的方式
1 量变式和质变式 2 正式关系式、非正式关系 3 式 主和 动人 思员 变式 式和被动应变式 4 突变式和分段发展式 5 强制式、民主式和参与式 6 自上而下式、自下而上式和上下结合式
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7.2.3 组织变革的模式

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现代企业的监督权和监督机构
• 各国公司的监督机构是不同的，我国 要求公司建立监事会或者设立监事
– 监事会的职权：
• 检查公司财务；
• 对董事、高级管理人员执行公司职务的行为 进行监督，对违反法律、行政法规、公司章 程或者股东会决议的董事、高级管理人员提 出罢免的建议；
– 组织实施公司年度经营计划和投资方案； – 拟订公司内部管理机构设置方案； – 拟订公司的基本管理制度；
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– 制定公司的具体规章； – 提请聘任或者解聘公司副经理、财务负
责人；
– 决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘 任或者解聘以外的负责管理人员；
– 董事会授予的其他职权。
• 与董事会的集体负责制不同， 经理层实行首长负责制
• 董事会是一集体决策机构，通 过表决行使权力—一集体行使 权力，集体负责
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现代企业的经理管理权与经理 阶层
• 现代企业制度－－公司的出现意味 着“经理式资本主义”替代了“家 族式的或金融型的资本主义－－一 场“经理革命”，出现了“经理阶 层”
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30
• 现代企业的根本特征是：所有权与经 营权相分离
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9
• 财产组织：财务资源的组织 –所有者与管理者一体的企业组织 –现代企业制度 –企业治理结构
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10
• 知识组织：知识管理
–从数据、信息到知识 –知识的类型：外显知识与隐含知
识 –知识的作用 –知识管理
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企业组织的发展趋势
• 组织边界与规模的重新调整
– 回到主业 – 同业合并 – 精简机构
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• 作为组织 – 社会实体 – 有明确的目标 – 有精心设计的结构 – 有协调的活动体系 – 与外部环

织发展的要求。 在重大事件处理中建立认同
化设备、文化设施等。 表层—制度体系：规章制度、道德规范、行为准则等；
组织变革的压力及其管理
组织文化的内容
组织文化的内容：
组织的价值观：组织对生产、经营、服务等活 动的基本看法和观点。
组织精神：经过共同奋斗和长期培养逐渐形成 的，认识和看待事物的共同心理趋向、价值取 向、主导意识。
二、组织变革的阻力及其管理
组织变革的阻力：
个人阻力 团体阻力
消除阻力的方法：
客观分析变革的推力各强弱； 创新组织文化； 创新策略
三、组织变革中的压力及其管理
压力：组织变革形成的对个人在机遇、岗 位、任务、技术要求、进修、报酬、晋升 等方面心理负担。
压力的释解：
将员工的压力转化为动力； 解释变革后的新特点； 注意挖掘个人的潜力； 创造机会，鼓励个人成长。
四、组织变革的内容
人员变革 显现层—文化载体：活动过程、组织行为、文化设备、文化设施等。
第一节 组织变革的一般规律 管理学第十章组织变革与
结构变革 一、组织变革的过程与程序
选择正确方案，实施变革计划； 一、组织文化的概念及特征
技术与任务变革 提高整体管理水平的要求
表层—制度体系：规章制度、道德规范、行为准则等；
二、组织文化的结构域内容
结构： 管理学第十章组织变革与
什么是组织变革？其类型、内容有哪些？
组组织织文 变化革的的概根念本及目其的潜特是征提层高组—织的效精能。神层：潜在意识形态。如管理哲学、 价值观念、道德观念、敬业精神等； 伦理规范：组织应当遵守的，从社会道德意义规范的，由社会舆论监督的行为准则。
第一节 组织变革的一般规律 组织变革的根本目的是提高组织的效能。 组织的价值观：组织对生产、经营、服务等活动的基本看法和观点。 组织变革的阻力及其管理 在重大事件处理中建立认同 第三章 组织文化及其发展 什么是组织变革？其类型、内容有哪些？ 组织文化的概念及其特征 如管理哲学、价值观念、道德观念、敬业精神等； 压力：组织变革形成的对个人在机遇、岗位、任务、技术要求、进修、报酬、晋升等方面心理负担。

▪ 组织架构主要分“扁平式”与“层级式”
▪ 扁平化中一定存在矩阵式组织架构，矩阵式 不一定只存在于扁平化的组织架构中，也可 能存在于层级式的组织架构中。
▪ 企业能够设计成为扁平化，尽量扁平化设计 之。
▪ 不足处： ▪ 1、责、权、利不分明 ▪ 2、管理失控 ▪ 3、工作流程不清晰 ▪ 4、不利于员工升迁
▪ 1、发公告：名单、数额、占比、价格
▪ 2、价格;以公告起至要求交钱日止，期间价格的二分之一
▪ 3、交钱日起至可出售为期1-3年，称为封闭期
▪ 4、解禁日只能售出三分之一；出售的那一天叫行权日；
▪ 5、解禁期一年内必须售出三分之一，否则此三分之一作废 处理
▪ 6、行权至解禁期为窗口期；
▪ 7、行权条件还可以设定：市场上涨率达 %； 利润率达到 %方可行权，否则，当年度三分之一弃权;
▪ 科学管理 管理科学 行为科学
▪ A\管理基础之科学管理：制度化 、层级化
▪ B\管理科学：标准化 、精细化 、个性化管理
▪ C\行为科学：组织行为学（道）、人力资源管理 （术）组织行为学是人力资源先行之学，故先有“道”后有“术”。
▪ 第一：工作量化管理 ▪ 第二：人事相符 ▪ 第三：差别工资 ▪ 第四：劳动纪律 ▪ 第五：科学培训
▪ 我们提倡：要获得尊重最重要的前提是自我 尊重，做好你自己，扮演好你应该扮演的角 色再来要求别人对你的尊重。
▪ 人之最常见的最基础的角色有：社会成员、 职业者、为人家人、为人子女
▪ 自我实现，不分阶层，满足感呈“边际效益” 递减。
▪ 一个目标达成后，这个目标就消失了。所以， 激励的另外一种重要的方式就是不断设定新 的清晰的、可量化、可达成的目标！
——丘磐老师（秀金整理）

《企业管理创新与组织变革》讲义
8
• 管理组织：人机力量协调系统 – 直线型组织 – 功能型组织 – 事业部制组织 – 柔性组织
《企业管理创新与组织变革》讲义
9
• 财产组织：财务资源的组织 –所有者与管理者一体的企业组织 –现代企业制度 –企业治理结构
《企业管理创新与组织变革》讲义
10
• 知识组织：知识管理
《企业管理创新与组织变革》讲义
18
– 股份有限责任公司
• 2人以上200人以下的发起人，且半数 以上在中国境内有住所
• 最低注册资本限额为500万（原1000 万）
《企业管理创新与组织变革》讲义
19
– 上市公司
•公司股本总额不得少于人民币 3000万元；
•向社会公开发行的股份达公司股份 总数的25%以上；
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• 经理层的权限（一般列示）
– 制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司 债券的方案；
《企业管理创新与组织变革》讲义
27
– 制订公司合并、分立、解散或者变更公 司形式的方案；
– 决定公司内部管理机构的设置；
– 决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事 项，并根据经理的提名决定聘任或者解 聘公司副经理、财务负责人及其报酬事 项；
– 制定公司的基本管理制度；
《企业管理创新与组织变革》讲义
13
• 分工与协调侧重点的转移
– 业务集成化 – 工作再设计 – 工作轮换
《企业管理创新与组织变革》讲义
14
• 所有权约束强化与公司治理结构合 理化
–Байду номын сангаас管理者激励强化 – 机构投资者的作用
《企业管理创新与组织变革》讲义
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企业的治理结构

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组织变革的过程
解冻
变革
再冻结
（打破原有的行为模式） （实施变革） （强化、支持新的行为模式）
➢ 解冻阶段：改革前的心理准备阶段 ➢ 变革阶段：变革过程中的行为转换阶段 ➢ 再冻结阶段：变革后的行为强化阶段
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组织变革的程序
组织变革程序
通发 过现 组变 织革 诊征 断兆
分制 析定 变改 革革 因方 素案
➢组织对其长期发展战略或使命所做的变革
结构性变革
➢指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变 革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织 变得更为柔性灵活、易于合作
流程主导性变革
➢指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现 代信息技术对业务流程进行重新构造
以人为中心的变革
➢组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在 观念、态度和行为方面与组织保持一致
压力的起因：
➢组织因素 ➢个人因素
变革压力的管理
➢并非所有的压力都是不良的，对于员工而言，如何对 待因工作要求和组织结构的变革而产生压力是重要的， 如何减轻和消除不适的压力则更为重要。
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10.3 组织创新
组织创新的内容 目标创新
技术创新： 要素创新、要素 组合创新、产品 创新
组织创新
制度创新
环境创新
管理创新
组织创新的过程
寻
提
快
坚
找
出
速
持
机
构
行
不
会
想动懈创新活动管理正确理解和扮演“管理者”的角 色
创造组织创新的组织氛围 制定有弹性的计划 正确地对待失败 建立合理的奖励制度
无论是个人还是组织都有可能对变革形成 阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍 变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使 变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用 行政的力量保证组织变革的顺利进行。