下载文档原格式
制造业生产成本控制实战(一)1.成本控制的重点2.成本控制的精髓3.成本控制的几条重要思路4.控制材料成本的最基本工具是“物料清单”，BillofMaterial，英文缩写为"BOM"5.购料管理材料的采购区分为专用材料和常用材料，采用不同的管理方法6.如何控制材料消耗7.材料消耗定额的制定8.关于代用材料、边角料的问题在生产上，有时会出现以下情况9.呆滞材料和呆滞存货的预防管理10.呆滞材料和呆滞存货出现后的管理11.与材料成本控制一样，生产效率的提高是一件非常复杂的事情，它是多个部门联合工作的结果。
产品生产出来以后，成本太高、效率不高、质量不高、交货期晚等等……这些问题并不是生产部门自己就能够控制住的12.生产工艺方面的规范管理13.生产管理方面的一些实务经验14.机器设备管理方面的一些实务经验15.砍掉7大浪费以提高生产效率、节约生产成本生产过程中不增值的、不必要的工作就是浪费。
16.关于标准工时表生产绩效衡量的基本工具就是标准工时表，简单的说，就是每种产品在工厂的生产，都要设定好一个小时的产量有多少，在这一个小时里面，需要投入多少人力来工作，依此计算出标准工时。
有些产品是用流水线全自动生产出来的，那么计算出的就叫标准机器工时。
17.生产效率的衡量指标18.极为先进的效率分析指标----CPH指标19.主要经济指标变动对成本影响程度的分析20.生产效率的讨论与改善21.先进公司的管理说到底是一种以人为核心的管理。
人在管理上，具有2种性质22.削减人工成本总的思路有4个23.精简组织，减少组织层数24.通过工作抽样等方法削减雇佣人数25.在无法继续削减雇佣人数的情况下，通过灵活调配人员来提高劳动生产率26.消除系统性损耗27.每一个公司都会对下属的各个部门经理提出降低成本的要求，但是如果视野仅仅局限在部门经理的高度，单独的考虑本部门工作应该如何做，本部门的成本费用应该如何降低，往往会造成自己部门成本降低了，别的部门的成本却因此而上升的结果。
标准成本控制法--摘自《生产与运营管理》（龚国华著）变准成本控制法是一种较理想的事中控制成本的方法。
它的基本原理是对控制对象事先确定标准成本，并设立标准成本卡，在生产过程中，不断地将实际消耗量与标准成本作比较，计算成本差异，分析差异原因，采取控制措施，将各项成本支出控制在标准成本范围内。
标准是一个相对概念，标准成本有理想标准和正常标准之分。
正常标准是指在正常条件下，企业通过一定的努力，提高效率减少浪费后应该达到的成本。
使用正常标准比较现实。
理想标准可以作为不断追求的目标。
标准成本包括生产成本中的材料、人工、费用三项，直接材料标准成本应根据技术部门确定的材料消耗定额和物资部门的标准价格算得；直接人工成本标准应根据劳动人事部门制定的劳动工时定额（财务上称为标准工作时间）乘上标准工资率求得；制造费用分摊标准可以按设备的生产能力分摊。
应该运用弹性预算原则，把标准分摊率分为固定和变动两部分。
为了便于阐释，下面结合简单的例子来加以说明。
标准成本以标准成本卡形式已在事先确定直接材料成本差异的计算公式为：材料成本总差异=实际用量×实际单价-标准用量×标准单价直接用量差异=（实际用量-标准用量）×标准单价材料价格差异=（实际单价-标准单价）×实际用量下面给出了上面例子中材料成本差异计算结果。
材料成本差异计算表直接材料差异中的用量差异由制造车间负责分析，价格差异应由供应部门负责分析。
直接人工成本差异计算公式：人工成本总差异=实际工作时间×实际工资率-标准工作时间×标准工资率人工工作时间差异=（实际工作时间 - 标准工作时间）×标准工资率人工工资率差异 = （实际工资率 - 标准工资率）×实际工作时间制造费用成本差异计算分析比较复杂，有产量因素和效率因素。
下面列出总差异计算公式：（计算变动部分和固定部分的成本差异使用同一公式）制造费用差异=实际产量×费用分摊率-实际费用当然，利用这些公式就不难计算出上面例子中的人工成本差异和制造费用差异，在此就不赘述了。
制造业成本分析与控制培训心得体会通过参加公司组织的“经济严冬下制造业成本分折与控制”培训活动，使我感触良多，受益匪浅。
并开拓自己的视野，使自己在今后工作方面有一定的认识及提高。
在20XX年金融危机的艰难形势下，成本控制更显得异常重要，只有开源节流，加强各部门各员工责任，不断提高工厂的操作效率和材料利用率，提高产品质量和服务意识，加强控制成本，努力降低采购成本，寻求更大的经济效益，才能使公司度过经济严冬，才能为公司以后的发展打下扎实基础1．来自物料采购成本采购成本一直是影响公司盈利能力的关键因素，在自主开发产品制造业中，采购成本约占公司成本的80%以上，是占据公司成本最大部分。
节约采购成本，就可提公司利润，提高公司市场竞争力，因此，控制采购成本对于每一个公司经营业绩是至关重要的。
降低采购成本，则是每位采购人员提供给公司附加价值最直接的表达方式。
价格谈判是降低采购成本的首要方法，也是采购人员应具备的最基本能力。
其次是竟价法，积极寻找货源，不断开发新供应商，不断给固定供应商制造危机感。
所谓货比三家，在品质保证以及售后服务同等情况条件下进行多家供应商比较价格，最后选择价格占优势的其中一家，再继续商谈，从而获得最低价格。
对于每一批采购物品的报价，应首先与ERP软件的现有材料价格进行比较，如超过现有的价格水平，要做出详细地说明及分析价格差异的原因。
建议：采购部门应建立相关奖惩措施，对完成降低公司采购成本目标任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本目标下降任务的采购人员，分析具体原因，再确定对其奖惩。
2．来自物料储存成本仓库在整个供应链中起着至关重要的作用，如果物料储存过多会增加仓库面积和库存费用，从而增加公司成本，占用大量的流动资金。
所以仓库数据的准确性以及各种材料的库存控制显得非常重要。
在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上，PMC应严格按照客户订单需求计划采购，随时掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免超储或缺货。
《精准成本控制与全面预算管理》课程培训大纲为什么要参加培训：1、总经理每年都要求管理人员和财务人员降低企业成本，但管理人员和财务人员却找不到成本控制点和有效的控制方法，觉得降成本的工作压力很大；2、过去财务人员在学校学习的《成本会计》、《管理会计》和《战略管理会计》所涉及的成本控制方法并不能有效地解决目前企业出现的复杂成本问题，财务人员很想在成本控制能力方面有大幅度提升；3、制造成本是工厂主要的成本，但由于以往工厂成本控制是基于财务报表所提供的数据来操作，而财务报表只是作交税之用，并不能反映工厂实际的成本细节，包括七大浪费等管理不善成本，因此管理者不能及时判断成本的控制点并作出有效的控制决策。
4、精益生产（LP）要求控制生产过程中的七大浪费。
从成本控制角度来看，就是不断削减质量成本、效率成本和资金占用成本为主的三大管理不善成本，具体体现在：1) 零缺陷-> 削减质量成本；2) 快速响应、均衡化、同步化-> 削减效率成本；3) 零库存与柔性生产-> 削减资金占用成本。
5、预算管理是成本控制的手段之一，传统的预算管理只是关于三大财务报表的表面预算，并没有包括对管理不善成本的预算和标准成本的制定，因此没有真正起到控制成本的效果；6、传统工厂成本控制并没有针对质量不足或质量过剩的状况进行质量成本预算，因此也不能有效控制质量预防成本的投入，以达到控制故障成本的目的；7、传统的采购成本控制只是单纯考虑降低原材料的采购成本，而忽略了过分地降低原材料会导致产品缺陷的质量成本、停工待料的效率成本、过量采购的资金占用成本等管理不善成本的增加，因此实际造成总体采购成本增加的不良后果；8、传统全面预算管理有很多局限性，如没有包括管理不善成本预算；没有把预算结果管理和过程改善管理结合在一起，预算得不到有效执行。
课程要解决的问题：1、学习如何准确地核算、分析和控制产品制造成本、质量成本、效率成本、资金占用成本、采购成本、营销成本等成本；2、学习如何从整个价值链（供应链-制造链-销售链）的角度分析和控制包括七大浪费等在内的管理不善成本；3、学习如何建立工厂全面的成本绩效指标（KPI）；4、学习基于企业整个价值链上的质量成本、采购成本、营销成本的预算；5、学习如何做多因多果的全面预算管理。
全面成本管理培训讲义目录一、全面成本管理介绍1、全面成本管理目的2、全面成本管理内容二、模拟公司制度1、仓库案例介绍2、案例练习3、模拟公司制度概念4、某公司生产线的模拟公司制度案例介绍5、模拟公司制度的作用三、标准成本制度1、从采购报价看看标准成本2、成本管理变迁回顾3、成本的构成4、原材料的材料费5、原材料的加工费6、原材料的管理间接费、利润、定价7、原材料的成本核算法8、劳务费（人工费）计算9、经费10、标准成本计算四、预算步骤1、预算例（1）原材料费用预算（2）劳务费预算（3）固定资产预算（4）经费预算（固定经费、变动经费）2、预算编号作成方法3、预算同标准作成4、预算的执行（1）发生主义（2）相互管理（3）常见的几种费用发生时的执行方法（3）预算外购买的实施（4）非购买的预算外实施7、企业预算全过程3、预算调整五、工厂成本改善的最基础技术介绍（1）本、量、利分析案例（2）从本量利分析看投资行为与5S的整理对赢利的作用（3）企业如何实施5S管理活动的简介全面成本管理介绍一、全面成本管理介绍管理定义所谓管理，是指利用拥有的的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或称新的价值）过程。
资源＝人员＋资金＋物质＋技术＋方法＋情报＋时间过程:是指利用资源，将它转换成另一组被此相关资源的活动。
产品的价值（输出资源价值）管理效果＝钱、财、物输入资源价值＋过程控制成本全面成本管理是什么•要在管理周期活动启动到实施结束全过程实施成本管理 •要在管理活动中让全员参加到成本改善全面成本管理课程1、全面成本管理制度的载体—模拟成本制度全面成本管理的内容全面成本管理过程=预算体系+标准成本制度+持续改进成本核算标准成本成本预算成本实绩成本差异分析成 本改 善成本管理数据流成本核算数据流全员参加到成本改善的载体——模拟成本制度2、全面成本管理制度的基准—标准成本制度3、全面成本管理制度的控制—预算执行制度4、成本管理改善案例简介二、模拟成本制度——全面成本管理制度的载体1、仓库案例介绍某公司仓库管理科准备建立模拟公司制度，统计了近3个月的数据如下：1）原材料月保管金额总计：3000万元/ 月成本月保管金额总计：5000万元/ 月2）原材料保管使用面积：4250平方米/ 月成品保管使用面积：8250平方米/ 月该工厂建筑面积每月费用为：25元/ 平方米.月3.）使用人员：原材料组—— 30名工人+1名职员成品组—— 15名工人+1名职员办公室—— 3名工人+1名职员该公司工人平均费用1250元/月；职员2560元/月4）每月仓库管理科的经费（例办公用品、清洁费用、电费等）为5万元/月，请根据上述数据建立模拟公司。
