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低成本竞争战略企业竞争优势的来源之一是低成本优势。
如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。
如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久。
如果企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵销，成本优势就会带来超额收益。
（一）沃尔玛、邯钢案例一、沃尔玛案例案例简介：1962年，山姆。
沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL—MART）商店。
迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。
按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆。
沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。
沃尔玛在世界零售业中排名第一。
《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。
作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。
案例分析：1.主角：沃尔玛2.主角的目标：保持自己的商品售价低于其他商店，压低进货价格和降低经营成本。
3.主角的决策：沃尔玛为达到既定目标，采取以下方法：（1）沃尔玛直接从厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交（2）严明纪律，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私（3）公司在全美有16个配货中心，设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近低点（4）沃尔玛有最先进的配货和存货系统（5）压缩广告费用（6）沃尔玛重视对职工勤俭风气的培养，员工受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶，没个人关心公司经营状况，勤俭节约，杜绝浪费4.案例类型：描述型案例沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。
在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。
从沃尔玛的成功看成本领先战略【摘要】本文以案例分析的形式，介绍了沃尔玛在物流循环链条的各个点上实施成本领先战略的经验，并结合我国企业目前的状况从分析中得出一些启示。
一、背景介绍迈克尔·波特认为，在激烈的市场竞争中，企业为了占据有利的战略地位并超越其竞争对手，有三种基本的竞争战略可供选择，分别是：成本领先战略、差异化战略和集中战略。
成本领先战略又称低成本战略，其战略思想是企业通过各种努力来降低成本，使企业的总成本水平低于竞争对手，从而获得持久的竞争优势。
奉行成本领先战略的企业一般会通过低成本、低价格手段与其对手展开竞争。
成本领先战略如果能够做好、推行到位，企业就能够迅速地占领市场并获得高于行业平均水平的利润。
同时，该战略能够使企业掌握竞争的主动权，因此被当今企业广泛采用。
二、案例美国沃尔玛（wal-mart）连锁店公司是美国最大的也是世界上最大的连锁零售商。
1962年沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿在美国阿肯色州的罗杰成立了第一家沃尔玛门店，1990年沃尔玛成为全美第一大零售企业，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198112亿美元，荣登世界500强的冠军宝座。
沃尔玛每十年上一个新台阶，最终在其第一家沃尔玛门店成立40年后，坐上了令世界无数企业仰慕的头把交椅。
沃尔玛能够取得今日的成就，其中一个重要原因就是成功地实施了成本领先战略。
沃尔玛把节约开支的经营理念作为实施成本领先战略的先决条件，将其物流循环链条作为实施成本领先战略的载体，利用发达的高科技信息处理系统作为成本领先战略实施的基本保障。
即：在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，使其流通成本降至行业最低，商品价格保持在最低价格线上，然后利用成本优势打开市场，扩大市场份额，最终取得同等市场条件下的超平均利润，成为零售行业成本领先战略的经营典范。
三、案例分析笔者仅从物流循环链条的各个点上看沃尔玛是如何实施成本领先战略的。
浅析沃尔玛在中国低成本策略的坎坷之路沃尔玛依靠其近乎完美的成本控制方法成为世界第一的零售业霸主。
但在中国，其低成本策略却屡遭挫折。
本文分析了其成本控制的方法，剖析了在中国本土运用上的失败原因及其为我国零售商带来的启示。
标签：沃尔玛成本控制低成本策略沃尔玛不过是一家百货连锁零售商，但却能力压汽车、IT等高利润行业，在世界500强中名列前矛，主要就是因为具有近乎完美的成本控制方法。
但自1996年沃尔玛进入中国，历经了十年的发展，经营状况却不尽人意，至今仍处于亏损状态。
沃尔玛的中国十年，无论对于在华的外企还是中国本土的企业无疑都是一个深刻的案例。
这个公认的世界零售巨头在登陆中国市场十年的时间仍然处于亏损状态，相比它在美国本土的盛况来说，简直是一个天上一个地下，那么，沃尔玛的低成本之路在中国遇到了那些尴尬呢？一、沃尔玛成本控制方法沃尔玛能够长期保持“天天低价”和“最周到的服务”正是拜其高明的成本控制管理方法所赐，而其成本控制方法的优势主要是在采购、成本节约以及货物配送上体现出来的。
1.采购的直接性传统的零售商在采购时往往要通过很多中间商，每经过一个中间商，价格就要高少则几个百分点，多则十几个点，减少中间环节就能将很多支出节省下来。
尔玛的经营战略与传统的零售商有很大的不同，其采购链条绕开中间商，直接从工厂进货，从而大大减少了进货的中间环节，为降低采购价格提供了更大的空间，从而能够提供更为低廉的商品价格。
2.办公成本的节约性沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。
“合适的才是最好的”是沃尔玛公司的经营理念之一，在沃尔玛公司，你看不到华而不实的办公场所和设备；在销售旺季或者节假日，也不象其他公司那样增聘员工或者零时工，而是让经理们穿着西装走到第一线直接为顾客服务；就连高层管理人员外出公干也是选择最廉价的机票和住宿。
这样就使得节约成为了企业的文化之一。
3.货物配送的统一性和高科技性沃尔玛公司实行统一定货、统一分配、统一运送。
沃尔玛降低成本之道沃尔玛降低成本之道据英国近期出版的《经济学家》报道，沃尔玛的销售额目前占美国零售业全部销售额的8％。
除了美国以外，沃尔玛在墨西哥、英国、日本、加拿大、德国和中国的市场上也十分活跃。
每星期，全球有1亿多人光顾沃尔玛的连锁店。
在美国，有80％的家庭每年要在沃尔玛至少买一次东西。
沃尔玛现在成为了全球公认的零售业巨头，然而40年前，它仅仅是美国阿肯色州的一家小商店。
沃尔玛是如何在几十年的时间里，发展成全球最大的零售企业的？降低成本、增加收益是沃尔玛制胜的法宝。
一、高效管理和供货体系据美国科尔尼管理咨询公司研究，沃尔玛能以低廉的价格取胜，主要得益于三个方面。
首先是公司的管理费用比较低；第二是供货渠道效率高；第三是劳动力成本低廉。
在沃尔玛，一位新聘用的员工每小时的工资最低的只有8美元，比有工会的超级连锁商店低20％到30％。
沃尔玛不允许员工成立工会，这为它节省了不少开支，因为工会一般要求公司为工会会员提供包括医疗保险在内的各种福利。
二、信息技术帮助降低运营成本沃尔玛使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本。
为推进现代物流配送运用高新技术，沃尔玛专门建立了世界第一流的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统等先进技术。
全球4000多个店铺的销售、订货、库存情况，可以随时调出查阅。
公司还同休斯公司合作，发射了专用卫星，用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位及联络。
公司5500辆运输卡车，也都全部装备了卫星定位系统。
近年来，沃尔玛公司在其在线零售网站/doc/0818229309.html,采用“天天半价”的措施争夺用户。
在经过缓慢和谨慎的运营后，该网站开始采取廉价攻势。
/doc/0818229309.html,去年开业，开业时并没有进行宣传，甚至没有在沃尔玛商店外面贴广告，几百万想买便宜货的人自动来到该商店。
根据全球著名调查公司———尼尔森公司的调查，在2000年假期里，/doc/0818229309.html,的访问量在在线零售商店排第六。
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沃尔玛低成本战略的成功秘诀
苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。
下面为大家介绍沃尔玛低成本战略的成功秘诀。
沃尔玛低成本战略的成功秘诀
苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。
这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。
不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本战略才得以屡试不爽。
一、降低成本系列方法在物流配送中心的应用
稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。
在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。
沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。
沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建
1。
邯钢低成本管理战略邯钢是中国最大的钢铁生产厂家之一，公司一直致力于通过低成本管理战略来提高盈利能力和市场竞争力。
邯钢实践的低成本管理战略具有以下特点：1. 节约成本邯钢将节约成本作为低成本管理战略的核心目标。
公司通过推行资源节约型、环境友好型、节约型经营理念，实行全员成本意识，将节约成本贯彻到各个业务环节中。
例如，邯钢在生产过程中采用“三废”回收利用、节能减排等环保新技术，优化生产流程，降低生产成本。
同时，公司还大力推行精益生产、质量管理、现代化企业管理等方法，提高生产效率和质量，减少不必要的浪费。
2. 调整产品结构邯钢通过调整产品结构来实现低成本管理。
公司根据市场需求和客户要求，逐步转型升级钢铁产品，推出高附加值、高品质的特种钢材、轧钢机组等新产品，从而提高产品利润，增加公司收入。
另外，为了进一步降低生产成本，邯钢还加速建设智能化生产线和自动化生产线，提高生产效率和减少劳动成本。
3. 提高管理水平邯钢秉承“管理创造价值”的理念，加强管理，提高管理水平，从而实现低成本管理。
公司推行精细化、信息化、智能化管理，建立了全面质量管理体系和商业智能管理系统，有效提高员工生产能力和管理效率。
另外，邯钢还不断加强对成本要素的监管和控制，通过统计分析和标准化管理，精确核算成本，避免不必要的浪费和冗余，提高企业盈利能力。
4. 优化供应链管理邯钢通过优化供应链管理，实现低成本管理。
公司构建了供应商绩效评价体系和供应商培育计划，优化供应链布局，降低采购成本。
同时，邯钢还大力推行仓储物流信息化，实行精益物流管理，提高仓储运输效率，减少物流成本。
5. 开拓海外市场邯钢通过开拓海外市场，拓展销售渠道，实现低成本管理。
公司加强对海外市场的研究和分析，提高产品质量和服务水平，建立完善的国际营销网络，打开了新的销售渠道，拓展了公司的市场份额，增加企业收入，降低生产成本。
总之，邯钢低成本管理战略是公司长期努力的结果，具有很强的操作性和可持续性。
PPT第15页的扩展：国内零售企业可以学习借鉴像沃尔玛这样的零售成功企业的经验，可以从以下几个方面进行改进。
1.明确基本竞争战略沃尔玛能够取得今日的成就，很大程度上要归功于其成本领先战略的正确运用。
沃尔玛确立了成本领先的竞争战略，并进行了正确实施。
我国众多零售企业既不是低成本控制者，也不是独树一帜的产品或服务提供者。
模糊不清的战略加之不恰当的实施策略与措施，使其在竞争中缺乏竞争优势。
不仅是沃尔玛、家乐福、麦德龙等国外零售企业无一不以其明晰的竞争战略和强有力的竞争态势获取竞争优势，国内零售企业应尽快确定符合企业自身发展的基本竞争战略并加以正确实施，增强自己的竞争优势。
2.提高企业规模化程度，走规模经济的道路大型零售企业一般与连锁经营相挂钩，网点多，规模大，进货总量大，从而能在价格上争取更多的优惠，降低进货成本，以低廉的价格赢得更多的顾客。
美国《财富》杂志的数据表明，世界排名前200家的贸易公司全都是连锁集团。
从零售业的零散程度来看，欧美为40%，日本为50%，而我国为90%。
沃尔玛2000年销售规模超过1913亿美元，其销售规模比我们国内连锁企业前100名销售总额的10倍还多。
相比较而言，我国的零售业由于长期以来，市场体系的欠缺和企业自有资金薄弱技术能力不足导致国内零售企业规模普遍小，市场集中度低，无法获取规模效益。
规模偏小的缺点致使我国零售企业采购成本高,难以营造自有特色，无法吸引顾客，从而影响企业竞争力。
因此，国内零售业要想在竞争中得到生存和发展，就必须稳步扩大规模，逐步实现规模经营和规模效应。
从而降低采购成本，提高商品的价格优势。
3.大力发展现代物流，降低流通成本国内零售企业大都没有将物流看成优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，被动地接受生产、销售服务。
大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。
沃尔玛竞争战略案例分析一、本文概述本文旨在对沃尔玛（Walmart）的竞争战略进行深入分析，揭示其成功背后的关键因素。
作为全球最大的零售企业，沃尔玛凭借其独特的竞争战略，在全球范围内取得了显著的商业成就。
本文将首先介绍沃尔玛的基本情况，包括公司的发展历程、市场地位以及主要业务。
随后，本文将重点分析沃尔玛的竞争战略，包括其成本领先战略、差异化战略以及集中化战略。
本文还将探讨沃尔玛如何通过供应链管理、店铺运营以及技术创新等手段，实施这些竞争战略。
本文将总结沃尔玛竞争战略的成功经验，并探讨其对中国零售业的启示和影响。
通过本文的分析，读者可以更深入地了解沃尔玛的竞争战略，并从中汲取有价值的商业智慧。
二、沃尔玛的竞争战略分析沃尔玛作为全球最大的零售商之一，其成功在很大程度上源于其独特的竞争战略。
沃尔玛的竞争战略主要可以归结为以下几个关键方面。
首先是成本领先战略。
沃尔玛通过大规模采购和高效的供应链管理，实现了成本的显著降低。
它采用集中采购的方式，与供应商建立长期合作关系，并通过先进的物流系统确保商品快速、准确地送达各个门店。
沃尔玛还通过精细化的库存管理，减少库存成本，提高库存周转率。
这些措施使得沃尔玛在商品价格上具有显著优势，吸引了大量消费者。
其次是差异化战略。
沃尔玛注重提供多样化的商品选择和个性化的购物体验。
它不断根据市场需求调整商品结构，引入新品牌、新产品，满足消费者日益多样化的需求。
同时，沃尔玛还通过改善购物环境、提供便捷的服务等措施，提升消费者的购物体验。
这些差异化策略使得沃尔玛在激烈的市场竞争中脱颖而出。
最后是聚焦战略。
沃尔玛始终坚持以顾客为中心的经营理念，将主要资源聚焦于满足顾客需求。
它通过对消费者行为的深入研究，了解消费者的偏好和需求变化，从而针对性地调整商品结构、优化购物流程。
这种聚焦战略使得沃尔玛能够更好地满足消费者需求，提高顾客满意度和忠诚度。
沃尔玛的竞争战略主要体现在成本领先、差异化和聚焦三个方面。
沃尔玛与邯钢采访的低成本竞争战略企业竞争优势的来源之一是低成本优势。
如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。
如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久。
如果企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵销，成本优势就会带来超额收益。
低成本竞争的战略价值取决于其持久性。
低成本优势只有在企业维持它时才能产生高于平均水平的效益。
如果不能持久的改善企业的相对成本地位，那么企业只能保持成本等价或成本近似，企业要获得低成本优势就必须找到低成本优势的持久来源。
企业的低成本优势源于其生产经营活动的成本行为，成本行为取决于影响成本的一些结构性因素，包括企业的规模经济、学习能力、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置、机构因素等。
这些结构性因素结合起来决定一种既定生产经营活动的成本，因此，保持对成本起主要作用的基本因素的长期优势，就可能实现低成本竞争的战略优势。
现介绍保持低成本竞争优势的两个成功案例，从全面成本管理的角度对企业低成本竞争战略作一阐述。
一、两个案例（一）沃尔玛案例1962年，山姆.沃尔顿开设了第一家沃尔玛（W AL—MART）商店。
迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。
按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆.沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。
沃尔玛在世界零售业中排名第一。
《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。
作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。
沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。
沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的结果。
沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。
公司纪律严明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。
沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。
公司在全美有16个配货中心，都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。
商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。
公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16个配货中心和1000多家商场的POS终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。
当某一货品库存减少到最低限时，计算机就会向总部发出购进信号，要求总部安排进货。
总部寻找到货源，便派离商场最近的配货中心负责运输路线和时间，一切安排有序，有条不紊。
商场发出订货信号后36小时内，所需货品就会及时出现在货架上。
就是这种高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速资金周转，降低了资金成本和仓储成本。
压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。
沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50—100次的水平。
沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客买1美元的东西，就得承担20—30美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。
沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养。
沃尔玛说：“你关心你的同事，他们就会关心你。
”员工从进公司的第一天起，就受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶。
从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。
这使沃尔玛的商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗率为2%，从而使沃尔玛大量降低成本。
沃尔玛每周五上午召开经理人员会议，研究商品价格情况。
如果有报告说某一商品在其他商场的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品在沃尔玛价格最低。
沃尔玛成功运用低成本竞争战略，在激烈的市场竞争中取胜。
（二）邯钢案例我国的邯郸钢铁总厂（简称邯钢）是1958年建成的老厂，目前是中国钢铁企业前10名的国有大型企业。
1990年邯钢生产28种钢材有26种亏损。
1991年开始实行低成本目标管理战略，以“模拟市场核算、实行成本否决”为核心，加大了企业技术改造力度，加强了内部经营管理，坚持走集约化经营的道路，勤俭节约使效益大幅度提高，实力迅速壮大。
“模拟市场核算”的具体作法：一是确定目标成本，由过去以“计划价格”为标准的“正算法”改变为以市场价格为依据的“倒算法”，即将过去从产品的原材料进价，按厂内工序逐步结转的“正算”方法，改变为从产品的市场售价减去目标利润开始，按厂内工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目标成本等项指标真实地反映市场的需求变化。
二是以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在的效益，以原材料和出厂产品的市场价格为参数，进而对每一个产品都定出科学、先进、合理的目标成本和目标利润等项指标。
三是针对产品的不同情况，确定相应的目标利润，原来亏损但有市场的产品要做到不亏或微利，原来盈利的产品要做到增加盈利。
对成本降不下来的产品，坚决停止生产。
四是明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因。
“成本否决”的具体作法：一是将产品目标成本中的各项指标层层分解到分厂、车间、班组、岗位和个人，使厂内每一个环节都承担降低成本的责任，把市场压力及涨价因素消化于各个环节。
全厂28个分厂、18个行政处室分解承包指标1022个，分解到班组、岗位、个人的达10万多个。
目前全厂2.8万名职工人人身上有指标，多到生产每吨钢材负担上千元，少到几分钱，个个当家理财，真正成为企业的主人。
二是通过层层签订承包协议，联利计酬，把分厂、车间、班组、岗位和个人的责、权、利与企业的经济效益紧密结合起来。
三是将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况直接挂钩，凡目标成本完不成的单位或个人，即使其他指标完成得再好，也一律扣发有关单位和个人的当月全部奖金，连续3个月完不成目标成本指标的，延缓单位内部工资升级。
四是为防止成本不实和出现不合理的挂账及待摊，确保成本的真实可靠，总厂每月进行一次全厂性的物料平衡，对每个单位的原材料、燃料进行盘点。
以每月最后一天的零点为截止时间，次月2日由分厂自己校对，3日分厂之间进行核对，在此基础上总厂召开物料平衡会，由计划、总调、计量、质量、原料、供应、财务等部门抽调人员深入到分厂查账。
账实不符的，重新核算内部成本和内部利润；成本超支、完不成目标利润的，否决全部奖金。
调整内部机构设置，保证低成本目标实现。
一是精简机构，1990—1995年总厂和分厂的管理科室从503个减到389个，管理人员从占职工人数14%减到12%.二是充实和加强财务、质量管理、销售、计划、外经、预决算、审计等管理部门，进一步强化和理顺了管理职能。
三是实行“卡两头，抓中间”的管理方法。
一头是严格控制进厂原材料、燃料的价格、质量，仅此一项，从1992年以来总共降低成本9000万元；另一头是把住产品销售关，坚持集体定价；抓中间就是抓工序环节的管理，不仅抓生产过程的“跑、冒、滴、漏”，而且将各项技术经济指标进行横向比较，以同行业先进水平为赶超目标。
二、比较分析（一）从行业竞争角度分析低成本竞争战略有力地抵抗了买方讨价还价的威胁。
顾客在购买商品过程中，其还价顶多只能将价格压到市面上的最低价格。
沃尔玛的每周五的经理会议如果发现别的商店同种商品价格更低的话，经理们有权决定立即降价，保持沃尔玛商场商品价格最低的地位。
邯钢坚持以市场价格为依据，确定自己的目标成本，而在实际经营中，其实际成本大大低于目标成本，在同行业中获得成本优势，而且沃尔玛和邯钢都始终坚持之，从而长期保持低成本优势，确定他们的竞争优势地位。
邯钢、沃尔玛的低成本战略招徕了大量顾客，从而使邯钢、沃尔玛销售量大，进货量相对增多，增强了邯钢、沃尔玛的讨价还价能力，使供应商不能轻易涨价。
如果供应商涨价，可能有失去强有力的经销商、销售渠道萎缩、市场销量下降、市场占有率下降的风险。
在正常情况下，供应商是不会冒此风险的。
而且供应商也会计算由于邯钢、沃尔玛信誉好、销量大，可以在增大的销量中补偿单位利润的下降，使总利润不减少。
沃尔玛、邯钢低成本竞争优势的战略地位形成也归功于规模经营。
邯钢1990年钢产量110万吨、1995年增加到215万吨；利润1990年100万元，1995年增加到7亿元。
沃尔玛1997年的销售额1193亿美元，净利润35.3亿美元。
规模经营使邯钢和沃尔玛的低成本竞争战略成为可能。
邯钢、沃尔玛的低成本竞争战略不同于一般意义上的降价策略，它的低成本是加强管理、苦练内功的结果。
（二）从价值链角度分析邯钢是一个钢铁联合企业，其价值链构成是内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售、售后服务。
内部后勤是指与接收、存储和分配相关的活动，如原材料采购、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
在这一价值链中原材料价值是关键，邯钢抓住这个关键环节，在采购上严把原材料、燃料进货关，为了降低成本，采购供应部门下达最高采购限价（经预测的市场价格），只准低买不许高进，同时严格质量和数量检验，堵住管理上的漏洞，与奖惩紧密挂钩，降低采购成本给予嘉奖，超支惩罚，把进货成本压到最低。
生产作业是指与将投入转化为最终产品形式有关的各种活动。
在价值链的这个环节上，邯钢通过全员、全过程的全面成本管理，把降低成本的重点首先放在充分挖掘现有设备潜力上，使主体设备从烧结机、高炉、到炼钢转炉、连铸机、轧钢机等的利用效率都达到和超过设计能力。
其次放在技术改造上，如邯钢三轧钢，1993年下半年投资46万元对线材生产线进行改造，轧钢的产量从1993年的15万吨提高到1994年的22万吨，比目标成本降低了510万元。
邯钢自建60万吨的棒材生产线，除主体设备外，辅助设备全用原有的设备改造而成，即保证了质量又不影响生产效率，同样的生产线有的钢厂投入6亿元，邯钢只投入2亿元，赢得了成本优势。
第四放在工序环节的投入上，邯钢把烧结、焦化、炼铁、炼钢、轧钢按炉、机型号分类，以全国同行业、同炉、同机的主要技术经济指标的前三名为目标。
经过两年的努力，在43项可比的主要技术经济指标中，邯钢有40项进入前10名，其中9项指标进入前3名。
同时，在生产过程中，人们从节约一度电、一升油、一个螺丝钉做起，全面节约，杜绝浪费，在生产工艺上保证低成本。
外部后勤是指与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动。
在价值链的这个环节上，邯钢人通过加强库存管理，及时调度、发运，降低产品成本。
市场销售是指与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动，如报价、定价、渠道选择、渠道关系、销售队伍、促销等。
邯钢在这方面严把产品销售关，建立集体定价制度，确定最低销售价格，任何人无权降价，鼓励在不降低市场占有率的前提下尽可能以较高的价格出售，从而使低成本的价格溢出转化为企业纯收入。
