项目干系人分析矩阵

责任分配矩阵责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix，RAM）是一种项目管理工具，用于明确项目中不同任务或者工作包的责任人和相关角色。

通过定义和分配责任，可以确保项目团队成员清晰自己的职责，避免任务重叠或者遗漏，提高项目执行效率和成果质量。

本文将详细介绍责任分配矩阵的标准格式和相关要素。

一、责任分配矩阵的标准格式责任分配矩阵通常以表格的形式呈现，其中包含以下要素：1. 任务或者工作包：列出项目中的各项任务或者工作包，每一个任务应该具有明确的描述和任务编号，以便进行标识和跟踪。

2. 责任人：指定每一个任务的责任人，即负责完成任务的具体人员或者团队。

3. 相关角色：列出与每一个任务相关的其他角色，这些角色可能需要提供支持、协助或者审批。

4. RACI 矩阵：使用 RACI 模型（Responsible, Accountable, Consulted, Informed）来定义和分配责任。

RACI 矩阵中的每一个字母代表一种角色关系：- R（Responsible）：执行任务的责任人，负责任务的具体实施和交付。

- A（Accountable）：负责任务的最终结果和决策，通常是项目经理或者项目负责人。

- C（Consulted）：需要提供专业意见或者参预决策的角色，与任务相关但不直接执行。

- I（Informed）：需要及时了解任务发展和结果的角色，通常是项目干系人或者相关部门。

二、责任分配矩阵的编写步骤编写责任分配矩阵需要经过以下步骤：1. 识别任务或者工作包：首先，对项目进行分解，将整个项目划分为具体的任务或者工作包。

确保每一个任务都具有明确的描述和可衡量的成果。

2. 确定责任人：根据项目团队成员的专业能力和可用资源，确定每一个任务的责任人。

考虑到团队成员的工作负荷和优势，合理分配任务。

3. 定义相关角色：除了责任人外，还需要考虑其他与任务相关的角色。

这些角色可能包括项目经理、顾问、审批人等。

系统集成项目管理工程师案例分析考点：权力利益方格权力/利益矩阵是根据干系人权力的大小，以及利益对其分类。

根据相关方的职权（权力）大小及对项目结果的关注（利益）程度进行分类，并采用不同的管理策略：①权力高、利益高——重点管理②权力高、利益低——令其满意③权力低、利益高——随时告知，权力低④利益低——监督相关真题：2021年下半年系统集成项目管理工程师案例分析真题试题4问题3。

A公司承接了某金融行业用户（甲方）信息系统建设项目，服务内容涉及咨询、开发、集成、运维等。

公司任命技术经验丰富的张伟担任项目经理，张伟协调咨询部、研发部、集成部、运维部等部门负责人抽调相关人员加入项目组。

考虑到该项目涉及甲方单位多个部门，为使沟通简便、高效，张伟编制了干系人清单，包括甲方各层级管理人员及技术人员、公司高层人员以及项目组成员。

同时，计划采用电子邮件方式，每周群发周报给所有项目干系人。

周报内容涵盖每周工作内容、项目进度情况、质量情况、问题/困难、需要甲方单位配合及决策的各类事宜等。

在项目团队内部，采用项目例会的方式进行沟通。

项目实施过程中，个别项目成员联系张伟，希望能单独沟通个人发展及工作安排问题，张伟建议将问题在月度例会上提出。

在月度例会上，部分项目成员抱怨自己承担的项目工作经常与所在部门年初制定的培训工作及团队建设活动冲突，对个人发展不利。

为了避免造成负面影响，张伟制止了这些项目成员的发言。

之后，张伟向公司高层抱怨相关部门的培训团建等工作总与项目安排有冲突，建议相关部门作出调整。

高层不认可张伟的说法，建议张伟加强项目的沟通管理。

【问题3】在下图的权力/利益矩阵中，针对（1）区域的干系人，项目经理应该“重点管理，及时报告”，采取有力的行动让其满意：针对（2）区域的干系人，项目经理应该“随时告知”项目状况，以维于以维持干系人的满意度：针对（3）区域的干系人，项目经理应该“令其满意”，争取支持;针对（4）区域的干系人，项目经理主要通过“花最少的精力来监督他们”即可。

项目规划如何制定一个可行的项目干系人识别计划在进行项目规划之前，一个关键的步骤就是确定项目的干系人。

干系人是指那些受到项目活动影响或者对项目结果有利害关系的个人或组织。

他们可能是项目的资助方、决策者、执行者，也可能是那些受项目影响较小但对项目结果有兴趣的人。

因此，制定一个可行的项目干系人识别计划至关重要。

首先，为了有效地识别项目的干系人，项目团队需要进行全面的调研和分析。

这包括对项目的背景、目标、范围、时间和预算等方面的了解。

通过调研，可以确定可能受到项目影响的各种方面，进而确定可能的干系人。

这样做有助于项目团队对干系人的身份、利益和影响有一个清晰的认识。

其次，需要建立一个干系人识别矩阵，帮助项目团队整理和归纳识别出的干系人信息。

干系人识别矩阵通常包括干系人的姓名、职务、利益、对项目的影响等信息，有助于项目团队对干系人进行分类和优先级排序。

通过建立干系人识别矩阵，可以更加系统地管理和分析干系人信息，为后续的沟通、管理和参与工作提供有力支持。

第三，要与干系人建立有效的沟通渠道，保持信息的及时传递和沟通的畅通。

这包括制定适当的沟通策略和计划，确定沟通的频率、方式和内容，以确保项目团队和干系人之间的有效沟通和合作。

通过建立良好的沟通渠道，可以及时了解干系人的需求和反馈，调整项目进展和决策，提高项目的成功率。

另外，要制定有效的干系人管理计划，确保对各类干系人的需求和利益进行全面的考虑和平衡。

干系人管理计划通常包括对各类干系人的参与程度、沟通方式、问题解决方法等具体规定，有助于项目团队更好地管理和维护与干系人的关系。

通过制定干系人管理计划，可以减少沟通和冲突，增强干系人的支持和参与，提高项目的成功概率。

最后，要持续监测和评估干系人的参与和反馈，根据实际情况及时调整干系人管理策略和措施。

项目的干系人可能会随着项目进展和环境变化而发生变化，因此需要根据实际情况进行灵活调整和改进。

通过持续监测和评估，可以及时发现问题和挑战，及时采取措施，确保项目的顺利开展和成功完成。

项目干系人与干系人管理计划项目干系人与干系人管理计划是项目管理中至关重要的一部分。

它旨在识别、分析和有效管理项目中与其相关的各方利益相关者，以确保项目的成功实施和持续发展。

本文将介绍项目干系人的概念和重要性，以及如何制定、实施和监控干系人管理计划。

一、项目干系人及其重要性项目干系人是指直接或间接受项目影响、对项目实施结果具有利害关系的个人、组织或团体。

他们可以包括项目经理、项目团队成员、项目发起者、执行机构、用户、供应商、政府机构、媒体等。

项目干系人的利益关系可能有所不同，他们对项目的期望、需求、风险和影响程度也不同。

一个良好的干系人管理计划对于项目成功至关重要。

它可以帮助识别、分析并满足干系人的需求和期望，提高干系人满意度，减少冲突和阻力，促进项目的顺利实施。

一个缺乏对干系人进行管理的项目可能面临干系人的反对、需求不满足、沟通不畅等问题，导致项目延误、超支甚至失败。

二、制定干系人管理计划制定干系人管理计划是项目管理的重要步骤。

以下是制定干系人管理计划的主要步骤：1. 识别干系人：通过调查、访谈、问卷调查等方式，确定项目中的干系人。

同时，对干系人进行分类，区分他们对项目的影响程度和利益关系。

2. 分析干系人：对干系人的需求、期望、利益、风险等进行全面分析，了解他们的背景、利益和潜在冲突。

可以使用干系人分析矩阵等工具帮助分析。

3. 制定沟通计划：了解干系人的沟通偏好和需求，制定相应的沟通计划。

包括选择适当的沟通方式、频率和内容，确保及时有效地传达信息。

4. 制定风险管理计划：识别与干系人相关的风险，并制定相应的风险应对措施。

例如，对于可能反对项目的干系人，可以制定相关策略来缓解其反对程度。

5. 管理干系人参与：制定措施来促使干系人积极参与项目，提供反馈、意见和建议。

可以通过工作坊、讨论会等方式来增加干系人的参与度。

三、实施干系人管理计划实施干系人管理计划是将制定的计划付诸行动的过程。

以下是实施干系人管理计划的关键步骤：1. 沟通和协调：按照沟通计划执行沟通活动，确保及时有效地传递项目信息。

259矩阵图用于考察各种质量指标之间的相互关系，或者质量指标与影响因素之间的关系。

有以下六种常用的矩阵图：·屋顶形。

用于表示同属一组变量的各个变量之间的关系。

·L形。

通常为倒L形。

用于表示两组变量之间的关系。

·T形。

用于表示一组变量分别与另两组变量的关系。

后两组变量之间没有关系。

·Y形。

用于表示三组变量之间两两关系。

每两组变量之间都有关系。

·C形。

用于表示三组变量之间的关系。

三组变量同时有关系。

·X形。

用于表示四组变量之间的关系。

每组变量同时与其他两组有关系。

这六种矩阵图如图8-4所示。

PMI主义精华：1、行动之前要有计划，计划前要有分析，分析之前要了解；2、问题要解决，问题更需要预防，大多发生的问题都有风险应对计划3、相关方式满不满意问题，沟通问题是信息顺不顺畅问题4、事业环境因素+组织过程资产5、历史信息+经验教训总结+记录6、两种镀金都不要：需求镀金+质量镀金；范围7、该收尾时别墨迹一、引论1、项目的定义与举例；2、项目、项目组合、项目集与项目组织管理；4、PMO类型（支持型、控制性、指令型）；5、项目经理的责任和能力（知识能力、实践能力、个人能力）6、项目经理的个人技能（领导力、团队建设、激励、沟通、影响力、决策、政治与文化、谈判、建立信任、冲突管理、教练技术）二、组织影响和项目生命周期1、组织结构（职能型、矩阵型、项目型）——事业环境因素；2、协调员和联络员的区别；3、项目型组织常采用虚拟协同技术获取集中办公的效果；4、组织过程资产（流程与程序、知识库）和事业环境因素5、项目干系人——发起人职责P326、项目生命周期（成本与人力投入水平曲线、风险不确定性曲线、变更代价曲线）&产品生命周期7、预测型生命周期（完全计划驱动型）、迭代和增量型生命周期、适应型生命周期三、项目管理过程1、工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告2、项目管理过程组与知识领域表格信息四、项目整合管理1、项目章程的作用、任命项目经理最好在项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前2、SOW（内部和外部提供者）3、项目管理计划（范进本基准和子管理计划）4、变更（纠正措施、预防措施、缺陷补救）5、CCB（变更控制委员会）6、配置控制（技术规范）和变更控制(识别、记录、批准和否决变更)7、配置管理（配置识别、配置状态记录、配置核实与审计）8、变更日志（涉及变更都需要记录）五、项目范围管理1、产品范围和项目范围2、需求分类（业务需求、干系人需求、解决方案需求、过渡需求、项目需求、质量需求）3、收集需求（访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新、群体决策、问卷、观察、原型、标杆对照、系统交互、文件分析）4、引导式研讨会（跨职能、JAD联合应用设计/开发（软件）、QFD（质量功能展开）用户故事在敏捷方法广泛使用）5、群体创新（头脑风暴、名义小组、概念/思维导图、亲和图、多标准决策分析）6、群体决策（一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁）7、需求跟踪矩阵（需求与业务目标或项目目标联系）8、项目章程（高层级）与项目范围说明书（详细描述）的区别P1249、WBS（最低层为工作包，活动结果的工作产品或可交付成果）10、WBS结构（1、生命周期各阶段为第二层，产品和项目可交付成果为第三层；2、以主可交付成果为第二层）11、滚动式规划和100%规则12、WBS和WBS词典（详细描述可交付成果、活动和进度信息）13、确认范围和控制质量（可交付成果的验收）14、避免镀金六、项目时间管理1、挣值测量技术（基准法、固定公式法、完成百分比等）2、活动（完成工作包所需的工作投入）3、创建WBS输出可交付成果，定义活动输出活动4、活动属性（项目初期：活动标识、WBS标识、活动标签）5、里程碑（持续时间为零）6、紧前关系绘图法（FS(常用)/FF/SS/SF（不常用））7、依赖关系（强制性依赖关系、选择性依赖关系（首选/优选）、外部依赖关系、内部依赖关系）8、提前量（-）和滞后量（+）9、项目进度网络图（活动间逻辑关系）10、类比估算（详细信息不足、相似活动或项目历史数据）、参数估算（参数模型）、三点估算（三角分布、PERT贝塔分布（优选））标准差（68.26%、95.46%、99.73%）11、储备分析（应急储备（已知-未知）、管理储备（未知-未知））（变更基准）12、关键路径法PDM（不考虑资源、最长活动顺序、顺推取大，逆推取小、总浮动时间和自由浮动时间）13、关键链法CCM（项目缓冲（关键链）、接驳缓冲）14、资源优化（资源平衡（关键路径改变，延长）、资源平滑（不改变关键路径））15、建模技术（假设情景分析、模拟（蒙特卡罗分析））16、进度压缩（赶工（增加资源，关键路径上的活动，增加风险和成本）、快速跟进（返工和风险增加））17、项目进度计划（横道图（汇报）、里程碑图、项目进度网络图（纯逻辑图、无时间刻度））18、绩效审查（趋势分析、关键路径法、关键链法、挣值管理）七、项目成本管理1、成本管理计划规定（计量单位、精确度、组织程序链接、控制临界值、绩效测量规则）2、挣值测量技术（加权里程碑法、固定公式法、完成百分比）3、成本预算（成本基准（应急储备+工作包成本估算（活动应急+活动成本））+管理储备）4、挣值管理（计算题）（PV/EV/AC、SV/CV/SPI/CPI）和预测(EAC/BAC/TCPI)P2245、绩效审查（偏差分析、趋势分析、挣值绩效）八、项目质量管理1、准确水平和精确水平区别2、低等级、高质量和高等级、低质量的区别3、现代质量管理要求（客户满意、预防胜于检查、持续改进（PDCA休哈特）、管理层责任（85%）、质量成本）4、质量成本COQ(一。

第12章《项目沟通管理和干系人管理》1、关于沟通表达方式的描述，不正确的是（）。

A.文字沟通的优点是：读者可以根据自己的速度进行调整B.文字沟通的缺点是：无法控制何时，以及是否被阅读C.语音沟通的优点是：节约时间，因为语言速度高于阅读速度D.语言沟通的缺点是：达不到文字资料的精确性和准确性【答案】C2、对项目干系人进行分类时，常用的分类方法不包括（）。

A.权利/利益方格B.权利/影响方格C.影响/作用方格D.影响/意愿方格【答案】D3、项目团队中原来有5名成员，后来又有4人加入项目。

与之前相比项目成员之间沟通渠道增加（）条。

A.26B.10C.20D.36【答案】A4、识别项目干系人的活动按时间先后排序，正确的是（）。

①对干系人分类②识别干系人及其信息③制定干系人管理计划④评估关键干系人的诉求和影响力A.④③②①B.②④①③C.①②③④D.②①④③【答案】D5、关于管理沟通的工具，不正确的是（）。

A.沟通模型的各要素会影响沟通的效率和效果B.管理沟通过程中要确保已创建并发布的信息能够被接受和理解C.项目经理在项目进行中，应定期或不定期进行绩效评估D.为了方便快捷地进行沟通，项目进行过程中需选择固定的沟通渠道【答案】D6、下图干系人权力和利益的描述，不正确的是（）。

A.项目经理的主管领导就是A区的干系人，要“令其满意”B.项目客户是B区的干系人，要“重点管理.及时报告”C.对于C区的干系人，要“随时告知”D.对于D区干系人，花费最少的精力监督即可【答案】A7、沟通过程管理的最终目标是（）。

A.严格执行沟通计划B.保障干系人之间有效沟通C.与干系人建立沟通机制D.正确传递项目信息【答案】B8、关于干系人管理的描述，不正确的是（）。

A.干系人分析在项目立项时进行，以便尽早了解干系人对项目的影响B.识别于系人的方法包含组织相关会议.专家判断.干系人分析等C.干系人分析是系统地收集干系人各种定性和定量信息的一种方法D.典型的项目干系人包含客户.用户.高层领导.项目团队和社会成员等【答案】A9、以下（）不是控制沟通的技术和方法。

2023年下半年高项论文真题第一批次论信息系统项目的干系人管理项目干系人管理是对项目干系人需求、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决问题的过程。

请以“论信息系统项目的干系人管理”为题进行论述：1、概要叙述你参与管理过的信息系统项目（项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的成果等），并说明你在其中承担的工作（项目背景要求本人真实经历、不得抄袭及杜撰）。

2、请结合你所叙述的信息系统项目，围绕以下要点论述你对信息系统项目干系人管理的认识：（1）项目干系人管理的过程，各过程的执行要点；（2）利用干系人参与度评估矩阵分析，详细说明你所描述的项目中所有干系人，你是如何进行分类并进行管理的。

3、请结合你所参与管理过的信息系统项目，论述你进行项目干系人管理的具体做法，并总结心得体会。

第二批次论信息系统项目的工作绩效域请以“论信息系统项目的工作绩效域”为题进行论述。

1、概要叙述你参与管理过的信息系统项目（项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的成果等），并说明你在其中承担的工作（项目背景要求本人真实经历、不得抄袭及杜撰）。

2、请结合你所叙述的信息系统项目，围绕以下要点论述你对信息系统项目工作绩效域的认识：（1）结合项目情况，论述绩效域的绩效要点；（2）请根据你所描述的项目，哪些工作绩效域更需要重点管理。

第三批次论信息系统项目的合同管理请以“论信息系统项目的合同管理”为题进行论述。

1、概要叙述你参与管理过的信息系统项目（项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的成果等），并说明你在其中承担的工作（项目背景要求本人真实经历、不得抄袭及杜撰）。

2、请结合你所叙述的信息系统项目，围绕以下要点论述你对信息系统项目合同管理的认识，并总结你的心得体会：（1）项目合同管理的过程及主要内容；（2）请结合你所叙述的信息系统项目，编制一份相对应的项目合同（列出主要的条款内容）。