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麦肯锡咨询师常用模型最新PPT
❖需要有与其它企业的连接，应用的可能性
竞争优势的源泉
有形/无形资源
组织力量
核心力量
持续的竞争优势
IV. 7(Framework)
Structure (组织结构)
Strategy (战略)
Shared Value (企业理念)
Style (企业风格)
Skill (组织能力)
支
基层结构（infrastructure）
援
人力资源管理
活
技术开发
动
供应
主
入库
运营
出库
市场/销售 服务
要
(质量!)
-生产等-
(缩短配送／ （品牌形象， （客户管理，
活
(运用效率性
订购时间)
评价管理） 维护信赖度)
动
多样性)
➢灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素 ➢推进充分考虑Value Chain相关的各部门间联系的差别化战略 ➢利用差别化的费用 < 利用差别化后获得的超额收益 >
例 : BIZ 分析与 Value Chain 分析
R&D
采购
生产
物流
Marketing
营业
企业管理/ 业务支持
新产品开发
品牌管理
IMC 运营
新产品
基础
业
开发
调查
市场 分析
产品 企划
产品上市
上市管理
务
品牌
流
管理
程
广告
促销
市场分析
IMC 运营*
* IMC: Integrated Marketing Communication
按照不同产业对Business System 进行分析，易于了解客户的需求，可以在短时间内确定项目的方向性。
竞争优势的源泉
有形/无形资源
组织力量
核心力量
持续的竞争优势
IV. 7(Framework)
Structure (组织结构)
Strategy (战略)
Shared Value (企业理念)
Style (企业风格)
Skill (组织能力)
支
基层结构（infrastructure）
援
人力资源管理
活
技术开发
动
供应
主
入库
运营
出库
市场/销售 服务
要
(质量!)
-生产等-
(缩短配送／ （品牌形象， （客户管理，
活
(运用效率性
订购时间)
评价管理） 维护信赖度)
动
多样性)
➢灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素 ➢推进充分考虑Value Chain相关的各部门间联系的差别化战略 ➢利用差别化的费用 < 利用差别化后获得的超额收益 >
例 : BIZ 分析与 Value Chain 分析
R&D
采购
生产
物流
Marketing
营业
企业管理/ 业务支持
新产品开发
品牌管理
IMC 运营
新产品
基础
业
开发
调查
市场 分析
产品 企划
产品上市
上市管理
务
品牌
流
管理
程
广告
促销
市场分析
IMC 运营*
* IMC: Integrated Marketing Communication
按照不同产业对Business System 进行分析，易于了解客户的需求，可以在短时间内确定项目的方向性。
咨询师知识框架波特五力分析模型
通过综合评价这五个因素，咨询师可以了解行业的竞争态势和盈利潜力， 为企业制定合适的战略提供依据。
对行业的战略建议
根据波特五力分析模型的评价结果，咨 询师可以提出针对行业的战略建议。
对于购买者议价能力较强的行业，建议 企业加强客户关系管理，提高客户忠诚 度。
对于供应商议价能力较强的行业，建议 企业寻求多元化供应商或提高自身的采 购效率。
03
潜在进入者威胁分析
进入壁垒
规模经济
随着生产规模的扩大，企业能够降低生产成本，提高生产 效率。新进入者难以在短期内达到规模经济效应，从而面 临较高的进入壁垒。
技术壁垒
某些行业需要具备特定的技术知识和经验，新进入者需要 花费大量时间和资源来掌握这些技术，从而提高了进入壁 垒。
资本需求
进入某一行业需要大量的资本投入，包括设备、人员和市 场营销等方面的费用。资本需求越高，新进入者面临的进 入壁垒也就越高。
供应商的谈判能力强，因为企业难以找到替代品。
供应商的产品或服务无差异
供应商的谈判能力弱，因为企业可以轻易地找到其他 供应商。
供应商对行业的战略重要性
供应商的产品或服务对企业的生产流程或产品质量至关重要：供应商的议价能力 强，因为企业无法轻易更换供应商。
供应商的产品或服务对企业的影响较小：供应商的议价能力弱，因为企业可以忽 略供应商的要挟。
价格竞争策略
企业通过价格竞争策略，如降价、促销等， 吸引消费者并扩大市场份额。
07
波特五力分析模型总结与建议
五力分析模型的综合评价
波特五力分析模型是由迈克尔·波特提出的，用于评估一个行业的竞争力和 吸引力。
该模型从潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力、购买者 的议价能力以及行业内现有企业的竞争程度五个方面进行分析。
对行业的战略建议
根据波特五力分析模型的评价结果，咨 询师可以提出针对行业的战略建议。
对于购买者议价能力较强的行业，建议 企业加强客户关系管理，提高客户忠诚 度。
对于供应商议价能力较强的行业，建议 企业寻求多元化供应商或提高自身的采 购效率。
03
潜在进入者威胁分析
进入壁垒
规模经济
随着生产规模的扩大，企业能够降低生产成本，提高生产 效率。新进入者难以在短期内达到规模经济效应，从而面 临较高的进入壁垒。
技术壁垒
某些行业需要具备特定的技术知识和经验，新进入者需要 花费大量时间和资源来掌握这些技术，从而提高了进入壁 垒。
资本需求
进入某一行业需要大量的资本投入，包括设备、人员和市 场营销等方面的费用。资本需求越高，新进入者面临的进 入壁垒也就越高。
供应商的谈判能力强，因为企业难以找到替代品。
供应商的产品或服务无差异
供应商的谈判能力弱，因为企业可以轻易地找到其他 供应商。
供应商对行业的战略重要性
供应商的产品或服务对企业的生产流程或产品质量至关重要：供应商的议价能力 强，因为企业无法轻易更换供应商。
供应商的产品或服务对企业的影响较小：供应商的议价能力弱，因为企业可以忽 略供应商的要挟。
价格竞争策略
企业通过价格竞争策略，如降价、促销等， 吸引消费者并扩大市场份额。
07
波特五力分析模型总结与建议
五力分析模型的综合评价
波特五力分析模型是由迈克尔·波特提出的，用于评估一个行业的竞争力和 吸引力。
该模型从潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力、购买者 的议价能力以及行业内现有企业的竞争程度五个方面进行分析。
《咨询师常用的模型》课件
常见的咨询师常用模型包括：认 知行为疗法（CBT）、心理动力 学疗法、人本主义疗法等。
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作用：帮助咨询师更好地理解来 访者的问题，提供有效的解决方 案，提高咨询效果。
这些模型各有特点和适用范围， 咨询师需要根据来访者的具体情 况选择合适的模型进行咨询。
咨询师常用模型的分类
特点：注重员工 个人发展和组织 目标相结合，强 调培训的针对性 和有效性
应用：广泛应用 于企业、政府、 非营利组织等各 类组织中
01
财务咨询模型
财务分析模型
杜邦分析法：分 析企业的盈利能 力、偿债能力和 运营效率
现金流量模型： 预测企业的现金 流量，评估企业 的财务状况
成本效益分析模 型：比较不同方 案的成本和效益 ，选择最优方案
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市场细分：将市场划分为不同的细分市场，以便更好地了 解消费者的需求和行为。
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目标市场选择：在市场细分的基础上，选择最适合企业的 目标市场。
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市场定位：根据目标市场的需求和特点，确定企业的市场 定位，以便更好地满足消费者的需求。
品牌定位模型
品牌定位：确 定品牌在市场 中的位置和形 象
目标市场：明 确品牌的目标 消费群体
品牌价值：提 炼品牌的核心 价值和独特卖 点
品牌传播：制定 品牌传播策略， 提高品牌知名度 和美誉度
01
组织咨询模型
组织结构模型
组织结构模型是咨询师常用的一 种模型，用于分析和解决组织问 题。
组织结构模型可以帮助咨询师了 解组织的结构、职能和流程，从 而更好地进行咨询和指导。
风险评估模型： 评估企业的财务 风险，制定风险 管理策略
咨询师知识麦肯锡S模型
在近百年的发展历程中，麦肯锡不断拓展业务领 02 域，逐渐成为全球各行各业的客户信赖的合作伙
伴。
麦肯锡的咨询方法论和经验被广泛应用于各个行 03 业和领域，为客户创造长期价值。
s模型的概念和特点
01 s模型是一种结构化、系统化的咨询方法论，旨在 帮助客户解决复杂问题并实现商业目标。
02 s模型将问题解决过程分为四个阶段：战略、组织、 运营和实施，每个阶段都有明确的目标和关键成 功因素。
01 数据收集
通过多种渠道收集相关数据和信息，确保数据的 准确性和可靠性。
02 数据分析
运用统计分析方法，对数据进行处理和分析，挖 掘数据背后的规律和趋势。
03 证据支持
基于数据分析结果，提供充分的证据支持结论和 建议的合理性。
假设：提出问题和解决方案
01
02
03
问题识别
准确识别问题的本质和关 键要素，为后续分析提供 明确的方向。
应对策略
建立完善的数据采集、整理和分析体系，运用先进的数据处理工具和方法，提高数据处理效率 和准确性。同时，注重数据安全和隐私保护。
团队协同与沟通
挑战
咨询项目往往涉及多个团队和多方利益相关者，如何有效协同和沟通以达成共 识和合作。
应对策略
建立高效的团队协作机制，明确各团队成员的角色和责任，运用有效的沟通技 巧和方法，促进团队间的信息共享和协同合作。同时，注重利益相关者的关系 管理，妥善处理各方利益诉求。
市场调研与分析
市场需求
运用s模型分析市场趋势和潜在 需求，为企业产品和服务创新提
供方向。
竞争态势
通过s模型分析竞争对手的市场 表现和竞争策略，为企业制定市
场应对策略提供依据。
市场细分
伴。
麦肯锡的咨询方法论和经验被广泛应用于各个行 03 业和领域，为客户创造长期价值。
s模型的概念和特点
01 s模型是一种结构化、系统化的咨询方法论，旨在 帮助客户解决复杂问题并实现商业目标。
02 s模型将问题解决过程分为四个阶段：战略、组织、 运营和实施，每个阶段都有明确的目标和关键成 功因素。
01 数据收集
通过多种渠道收集相关数据和信息，确保数据的 准确性和可靠性。
02 数据分析
运用统计分析方法，对数据进行处理和分析，挖 掘数据背后的规律和趋势。
03 证据支持
基于数据分析结果，提供充分的证据支持结论和 建议的合理性。
假设：提出问题和解决方案
01
02
03
问题识别
准确识别问题的本质和关 键要素，为后续分析提供 明确的方向。
应对策略
建立完善的数据采集、整理和分析体系，运用先进的数据处理工具和方法，提高数据处理效率 和准确性。同时，注重数据安全和隐私保护。
团队协同与沟通
挑战
咨询项目往往涉及多个团队和多方利益相关者，如何有效协同和沟通以达成共 识和合作。
应对策略
建立高效的团队协作机制，明确各团队成员的角色和责任，运用有效的沟通技 巧和方法，促进团队间的信息共享和协同合作。同时，注重利益相关者的关系 管理，妥善处理各方利益诉求。
市场调研与分析
市场需求
运用s模型分析市场趋势和潜在 需求，为企业产品和服务创新提
供方向。
竞争态势
通过s模型分析竞争对手的市场 表现和竞争策略，为企业制定市
场应对策略提供依据。
市场细分
咨询师知识框架波特五力分析模型
评估潜在进入者面临的进入壁垒，如技术壁垒、品牌壁垒、政
策壁垒等。
市场容量
02
分析市场容量和增长潜力，了解潜在进入者进入市场的可能性
和规模。
竞争反应
03
分析潜在进入者进入市场后，现有企业可能采取的竞争反应和
策略。
替代品的威胁
替代品种类
分析可能替代现有产品的其他产品或服务，了 解替代品的种类和特点。
替代品性能
市场定位与选择
识别潜在市场机会
利用波特五力分析模型，咨询师可以帮助企 业识别市场上的潜在机会，并评估进入新市 场的可行性。
确定目标市场
通过分析五种力量，企业可以明确最适合自己的目 标市场，并制定相应的市场进入策略。
制定市场拓展计划
基于波特五力分析的结果，企业可以制定有 效的市场拓展计划，以扩大市场份额。
总结词
基于波特五力分析模型，为某企业制 定竞争战略，提升企业在行业内的竞 争地位和盈利能力。
1. 降低成本
通过优化生产流程、降低采购成本等 方式，提高企业的成本竞争力。
2. 产品差异化
加大研发投入，开发具有独特性能和 功能的产品，提高产品的差异化程度。
3. 聚焦战略
针对特定的目标市场或客户群体，提 供专业化的产品和服务，提高市场占 有率。
4. 纵向整合
通过向上游或下游拓展，控制关键资 源和渠道，增强对供应链的掌控力。
5. 建立战略联盟
与其他企业或机构建立战略合作关系， 共同应对行业竞争和挑战。
案例三：某行业发展趋势预测
总结词
运用波特五力分析模型，预测某行业未来的发 展趋势，为企业制定长期发展战略提供依据。
01
02
1. 技术创新
关注行业内的新技术、新产品和新服务的发 展趋势，判断其对行业发展的影响。
咨询工具与方法模型
矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力
成熟——
一个增长率高而并不存在强大的主导公司 市场，显然是可以摘取的成熟果实
困难——
增长率低而集中程度低的市场可能易于进 入，但要获利却会显得困难
收获——
增长率高但已存在强大行业领导公司的市 场将难以渗透，因为已经有公司在那里收 获了
毁坏——
增长率低且存在强大主导公司的市场是四 种市场中吸引力最小的一个——它已经被 现有竞争者毁坏了
3.0
2
2.0
3
1.0 内部-外部矩阵用9个方格 表示企业各业务部门的竞 争地位，用于多部门企业 业务组合分析及竞争战略 研究。
加 权
3.0
总
分
4
2.0
7
1.0
5 8
IE矩阵基于两个量值，
即IFE加权总分作为X轴以
及EFE加权总分作为Y轴，
分数分为三个等级：3.0-
6
4.0代表强势地位、 2.0-
3.0代表中势地位、 1.0-
计算相对市场份额即一单位的收 益除以其最大竞争对手的收益
将产品/企业单位按相对份额和市 场增长率标于矩阵上，建立市场 增长份额矩阵
根据关于矩阵内现金流动和每一 象限内产品/企业单位业绩的假设 ，对公司业务组合进行评估
3
分析工具之一：矩阵（续）
高
市 场 增 长
问题 瘦狗
明星 金牛
低
低
高
相对市场份额
高增长、高相对份额。处于产品生命周期的 成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以
B
工作手册
工具与方法
概述与基本框架
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服 务培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员 工必须确保本手册没有被复 制、散发或采取任何方式为 第三方所用（包括我们的客 户）。在您离开McKinsey 公司时，有义务归还本文件。
某咨询战略咨询培训手册PPT92页
TCQ011129BJ(GB)
18
一系列紧密联系的举措
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得：1.顾客、竞争者、供应商、分 销商改变其行为，而为客户创造财富，或 2.改变客户的成本结构和/或资产使用以在 任何给定的产出水平上提高利润。
TCQ011129BJ(GB)
19
一系列紧密联系的举措：业务系统
• 何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模
式。
TCQ011129BJ(GB)
9
在哪儿竞争
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动：
• 顾客 • 产品 • 地理区域 • 渠道 • 垂直整合程度
TCQ011129BJ(GB)
10
如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系：
• 为顾客提供“价值方案” • 防止客户在市场上被竞争者取代 • 建立与主要供货商、分销商建立良好关系 • （有时）建立与其他利益相关者的良好关系
TCQ011129BJ(GB)
11
“价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。 价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服 务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利益是那些 顾客认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。 如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经 济学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是 因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。 经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。
培训信任和建立信任模型ppt精品模板分享(带动画)
06
势
未来展望
建立信任模型 的未来展望
未来展望和发 展趋势的关系
培训信任的未 来展望
未来展望的挑 战和机遇
发展趋势
未来展望：随着 技术的不断发展 和应用，信任模 型将更加完善和 普及
发展趋势：未来 将有更多的机构 和企业采用信任 模型，以保障信 息安全和数据隐 私
技术进步：随着 区块链、人工智 能等技术的不断 发展，信任模型 将得到进一步的 优化和升级
03
培训信任的方法
个人信任的培训
建立个人声 誉
诚实沟通
遵守承诺 透明行为
组织信任的培训
定义和概念 重要性：对组织绩效的影响 建立信任的策略：诚实、透明、尊重等 培训方法：角色扮演、模拟练习、小组讨论等
国家信任的培训
培训信任：加强沟通、建立 信任关系、提高信任度
建立信任模型：明确目标、 制定计划、实施计划
• 建立国家信任模型的难点与挑战： a. 政治环境的影响，如腐败、权力滥用等问题； b. 社会文化差异，如价 值观念、道德标准等； c. 信息不对称，如难以获取可靠信息等问题。 • a. 政治环境的影响，如腐败、权力滥用等问题； • b. 社会文化差异，如价值观念、道德标准等； • c. 信息不对称，如难以获取可靠信息等问题。
解决方案：他们决定通过一些方式来建立信任，例如更加开放地沟通、相互支持和尊重对方的意见。 实施步骤：他们首先安排了一次会议，讨论了彼此之间的不信任问题，并制定了建立信任的计划。接下来，他们开始更 加开放地沟通，尊重对方的意见，并相互支持。最后，他们重新评估了彼此的信任程度，并决定继续加强信任关系。 结论：通过更加开放地沟通、相互支持和尊重对方的意见，John和Mary成功地建立了信任关系，并且在工作中更加高效 和愉快。这个案例说明了信任模型在实践中的重要性。
PPT模型大全(1-6维700张)
在生产及消费过程中尽可 能减少对生态环境的污染， 包括使用低污染的化石能 源和利用清洁能源技术处 理过的化石能源。
两层含义
01
考虑方案的可操 作性和员工的接 受程度
02
一般而方，循序 渐进可能会取得 更好效果。
基因工程的基本定义
狭义
广义
指将一种生物体（供体）的 基因与载体在体外进行拼接 重组，然后转入另一种生物 体（受体）内，使之按照人 们的意愿稳定遗传，表达出 新产物或新性状。
让您的工作按计划进行
什么是计划？
计划就是为实现目标而寻找资源的一系 列行动。计划是管理中最基础的职能， 但也是大家最容易忽略其价值的一个职 能。对于很多管理者而言，计划只是一 个纸面的文本，是年初上缴的提案，年 底总结的参照，而在管理过程中用计划 职能来工作的人并不多。但是计划确是 所有管理的基础，因为企业管理所有活 动中最基本的活动是目标与资源，围绕 着目标展开责任、流程、控制等一系列 的管理活动，组织目标决定管理的所有 活动的出现以及这些活动的价值。
2
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标题
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01 02
标题
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及模型介绍ppt课件
管理咨询分析工具介绍：PEST SWOT
2019
-
1
没有别的，看到下雨了，就要打伞。 只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。
——企业环境观
2019
-
2
什么是企业环境？
人口状态
企业自身
供应商
经济发展
宏观 环境
微观 环境
顾客群体
竞争者
法律法规
技术革新
2019
-
3
Content
1
PEST模型介绍——宏观
PEST
S—社会文化环境（Sociocultural Fators） 对政府的信任度 对道德的关切 平均教育状况 对质量的态度 对服务的态度 污染控制 对能源的节约 城市、城镇和农村 的人口变化
2019 -
T—技术环境（Technological Factors） 科学技术发展 自然地理因素
8
2
SWOT模型
2019
-
9
S
Can do
W
增 长 型 战 略
防 御 型 战 略
O
2019
T
Might do -
10
单层次SWOT矩阵分析法表
2019
-
11
双层次SWOT矩阵分析法表
2019
12
多层次SWOT矩阵分析法表
2019
-
13
复合层次SWOT 矩阵分析法表
2019
-
14
3
****公司
2
SWOT模型介绍——微观
3
案例分析
2019
-
4
1
PEST模型
2019
-
5
2019
-
1
没有别的，看到下雨了，就要打伞。 只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。
——企业环境观
2019
-
2
什么是企业环境？
人口状态
企业自身
供应商
经济发展
宏观 环境
微观 环境
顾客群体
竞争者
法律法规
技术革新
2019
-
3
Content
1
PEST模型介绍——宏观
PEST
S—社会文化环境（Sociocultural Fators） 对政府的信任度 对道德的关切 平均教育状况 对质量的态度 对服务的态度 污染控制 对能源的节约 城市、城镇和农村 的人口变化
2019 -
T—技术环境（Technological Factors） 科学技术发展 自然地理因素
8
2
SWOT模型
2019
-
9
S
Can do
W
增 长 型 战 略
防 御 型 战 略
O
2019
T
Might do -
10
单层次SWOT矩阵分析法表
2019
-
11
双层次SWOT矩阵分析法表
2019
12
多层次SWOT矩阵分析法表
2019
-
13
复合层次SWOT 矩阵分析法表
2019
-
14
3
****公司
2
SWOT模型介绍——微观
3
案例分析
2019
-
4
1
PEST模型
2019
-
5
咨询模型图集
3
<75 FTE
9
Low Med
High
India added back in due to Financial Services Company strategy Excluded Due to Labor Costs and /or Labor Law Inflexibility
No Savings; Current Operations Maintained; Not A Proposed SSE Location
4 …
…
… weeks
… weeks
98
进程说明模型
Phases
Project features
1 ...
Phase I
…
2 ...
…
...
3 ...
Phase II
…
...
4 ...
Phase III
…
...
Time required
… weeks
… weeks
… weeks
99
100
101
127
128
129
调研
Implementation Risk
$C os t/FTE
UK
3
Ire la n d
3
France
1
German y
1
Ne t h e rla n d s
3
In d ia
9
Ce n t ra l Eu ro p e
9
S coring Metho dolog y :
Lo w
Solution to problem 3
Solution to problem 2 Solution to problem 4
HR三支柱模型内容培训课件PPT模板
更高要求
Dave ulrich在《人力资源冠军》中对HR四角色的阐述，这是三支柱理论也就是角色理论的基础，在2001、2002年进入中国
发展史
三支柱模型理论提出
第二部分
三支柱模型理论内涵
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注重结果
人力资源部的意义不在于做了多少事情，而在于给企业带来什么成果——帮助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值
确认增加值
三支柱模型理论提出
人力资源部的新使命要求人力资源工作者彻底改变自己的思维方式和行为方式
新使命改变
新使命还要求高管人员改变对人力资源部的期望及与其打交道的方式。他们应当向人力资源部提出更高要求，把人力资源部门当作一项业务来投资
员工关系答疑热线；窗口办事大厅入职、离职、异动办理
承接COE的员工关系政策
组织发展
组织设计；干部管理（盘点、任免、评估培养）；组织变革
对组织变动尽心发文通告；在人力架构图中根据变动进行修改
通过人才诊断，配合业务的组织、变革
与传统六大模块差异
HR需要更贴近业务、更高效支持业务的导向，这里说的主要是指HRBP的理念和角色设置，传统的人力资源模块化运作也有支持业务的职能，但很多时候因为部门墙和屁股坐在哪里的关系，以及各个模块不同情况能力和意识都有差别，多少阻碍和影响了对业务支持的效率。
Dave ulrich在《人力资源冠军》中对HR四角色的阐述，这是三支柱理论也就是角色理论的基础，在2001、2002年进入中国
发展史
三支柱模型理论提出
第二部分
三支柱模型理论内涵
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注重结果
人力资源部的意义不在于做了多少事情，而在于给企业带来什么成果——帮助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值
确认增加值
三支柱模型理论提出
人力资源部的新使命要求人力资源工作者彻底改变自己的思维方式和行为方式
新使命改变
新使命还要求高管人员改变对人力资源部的期望及与其打交道的方式。他们应当向人力资源部提出更高要求，把人力资源部门当作一项业务来投资
员工关系答疑热线；窗口办事大厅入职、离职、异动办理
承接COE的员工关系政策
组织发展
组织设计；干部管理（盘点、任免、评估培养）；组织变革
对组织变动尽心发文通告；在人力架构图中根据变动进行修改
通过人才诊断，配合业务的组织、变革
与传统六大模块差异
HR需要更贴近业务、更高效支持业务的导向，这里说的主要是指HRBP的理念和角色设置，传统的人力资源模块化运作也有支持业务的职能，但很多时候因为部门墙和屁股坐在哪里的关系，以及各个模块不同情况能力和意识都有差别，多少阻碍和影响了对业务支持的效率。
战略咨询ppt课件
能 热水器售价的13%，再次加速释放农村市场，近两年，全国每年均有几
百亿元的市场销售额。 ▪ “十二五”期间，我国提出多完整项最新关版于课件节能减排、发展清洁能源、可10再
生能源的目标措施，全力发展太阳能等可再生能源，要求12层以下城
经济环境：
▪ 改革开放以来，我国的经济实力得到迅速提升，经济增速保持 在8%以上，2011年，我国GDP达到47万亿元，跃居世界第二 位，人均国内生产总值达到3 800美元。人民群众的生活水平 也不断提高。2005年以来，城乡居民收入快速增长，全社会消 费品零售总额增加了几乎一倍。2010年，我国城镇居民人均可 支配收入17 175元，农村居民人均纯收入5 153元。我国经济 的持续健康快速增长以及城乡居民收入特别是农民收入、消费 水平的不断提高，为扩大内需、开发国内市场创造了重要条件。
▪ （一）战略的定义
▪ 指企业为满足未来持续经营的需要，在分析其拥有和控制的内 部资源、能力及所处的外部环境的基础上，决定企业的未来发 展方向、目标和目的，选择达到该目标和目的所遵循的途径 （方针）和行动，并为实现这些目标与目的对企业重要资源进 行配置，对将来将要从事的经营活动进行系统规划与安排。
完整最新版课件
业务层战略
职能层战略
（研发、制造、营销、财务、组织、人力资源管理）
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5
二、战略咨询内容和体系
（一）战略咨询定义及内容
1.战略咨询 是指咨询人员根据企业的要求，运用战略管理理论、知识、经验、 技能、工具和方法，在对企业内部资源、能力以及外部环境进行深入分析的 基础上，为企业提供战略制定、改善、实施和培训等服务。
▪ （一）SWOT分析
▪ SWOT分析法是一种综合
考虑企业内部条件和外部
百亿元的市场销售额。 ▪ “十二五”期间，我国提出多完整项最新关版于课件节能减排、发展清洁能源、可10再
生能源的目标措施，全力发展太阳能等可再生能源，要求12层以下城
经济环境：
▪ 改革开放以来，我国的经济实力得到迅速提升，经济增速保持 在8%以上，2011年，我国GDP达到47万亿元，跃居世界第二 位，人均国内生产总值达到3 800美元。人民群众的生活水平 也不断提高。2005年以来，城乡居民收入快速增长，全社会消 费品零售总额增加了几乎一倍。2010年，我国城镇居民人均可 支配收入17 175元，农村居民人均纯收入5 153元。我国经济 的持续健康快速增长以及城乡居民收入特别是农民收入、消费 水平的不断提高，为扩大内需、开发国内市场创造了重要条件。
▪ （一）战略的定义
▪ 指企业为满足未来持续经营的需要，在分析其拥有和控制的内 部资源、能力及所处的外部环境的基础上，决定企业的未来发 展方向、目标和目的，选择达到该目标和目的所遵循的途径 （方针）和行动，并为实现这些目标与目的对企业重要资源进 行配置，对将来将要从事的经营活动进行系统规划与安排。
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业务层战略
职能层战略
（研发、制造、营销、财务、组织、人力资源管理）
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5
二、战略咨询内容和体系
（一）战略咨询定义及内容
1.战略咨询 是指咨询人员根据企业的要求，运用战略管理理论、知识、经验、 技能、工具和方法，在对企业内部资源、能力以及外部环境进行深入分析的 基础上，为企业提供战略制定、改善、实施和培训等服务。
▪ （一）SWOT分析
▪ SWOT分析法是一种综合
考虑企业内部条件和外部
2、常用模型图示参考_PPT模板
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咨询导论第2版PPT咨询导论第8章
第一节 大数据时代影响咨询业的关键技术
(3)时间价值。通过对时间的分析, 我们能够归纳出用户对一种场 景的偏好,更加精准地向用户推荐商品。除历史数据,时间价值还包 括即时价值,比如互联网广告的实时竞价。 (4)预测价值。对某一个单品进行预测,凡是能够产生数据,能够用于 推荐的就会产生预测价值,比如通过对企业整体经营状况的预测来指 导公司经营策略。 (5)产出数据的价值。数据组合会产生新的价值,比如电子商务平台 的好评率和累计好评率对于评价卖家的历史经营状况和诚信状况来 说,略显单薄,需要其他指标如与描述相符、物流速度等一起组成店 铺评分系统。
二、 影响咨询业发展的关键技术 根据一项针对德国552位咨询人员的问卷调查结果,咨询业实现虚拟 化发展的关键技术从高到低排列依次为:移动技术、云技术、大数据 与分析技术、社会化技术、物联网技术、自适应风险与安全技术、 增强现实技术、绿色信息技术等。
第一节 大数据时代影响咨询业的关键技术
移动技术是包括咨询业在内的商业实现数字化和虚拟化的最重要技 术,核心的代表是平板电脑、手机、智能手表。这类设备允许咨询人 员与客户、合作方等利益相关方实现高效沟通,内部商业应用和客户 专用应用支持商业应用。 云计算技术是可以随时随地接入共享的、可配置的计算机资源网络 的一种模式,包括 网络、服务器、存储系统、应用与服务。大数据 与分析技术不仅为咨询业提供概念,而且为咨询业提供具体的方法、 技术、架构和分析工具。社会化技术包括论坛、博客、微博、社会 网络站点、即时通信工具等,可以为咨询过 程中的各利益相关方的 交流、合作与协同活动提供平台。
第一节 大数据时代影响咨询业的关键技术
物联网技术旨在通过通信网络将物体连接起来,搜集并交换其数据。 在管理咨询情境下,只有物联网技术支持咨询人员开发出基于链接生 产资源实时信息的咨询服务,客户的生产流程才能被动态监控和实时 分析,从而实现流程优化的个性化解决方案。自适应风险与安全技术 为咨询业的虚拟化发展确保最低层级的数据安全,其安全措施能够自 动识别和评估风险,对咨询人员在开展虚拟咨询过程中得到客户的许 可至关重要。增强现实技术在咨询业中的实例是数据眼镜,它可以展 示流程、系统和产品的额外信息。数据眼镜在工业界可以应用于机 械的维护与分析。
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• 如何组织材料？
• 怎样口头表达你的思想？
• 如何建立逻辑框架？ • 怎么灵活运用图形？ • 如何合理利用幻灯片？
• ……
• ……
• ……
汇报的目标 是什么？
汇报对象 是谁？
表达什么 观点？ 汇报哪些 内容？
如何获得同 意和支持？
环境的影 响？
会有哪些反 对意见？
7.1 序言-SCQA结构
芭芭拉.明托认为序言应该采取“背景-冲突-疑问-解决方案”的结构，各个部分 的顺序可以有所变化，以创造不同的文章风格。以下是序言的四种基本结构：
看到某个现象，有疑问
为什么机器停止了运转？
答：机器超负荷或保险丝断了。
表
象
为什么会超负荷？
问
答：轴承润滑不够。
题
为什么轴承润滑不够？
答：润滑油机工作不充分。 深
为什么它工作不充分？
入
答：润滑油要机轴承磨损了。
挖
为什么轴承磨损了？
掘
答：没有过滤器，碎金属进来了。
1.3 问题——问题设定的SMART原则
2 逻辑树
问 题 /假 设 1
分支问题 分支问题
问题陈述
问 题 /假 设 2
分支问题 分支问题
问 题 /假 设 3
分支问题 分支问题
难易度
3.1 优先排序
难
易 低
4 2
重要，但实
3
施有困难
5
容易实施
1
高
效益情况 （3年内）
优先排序
1 搜集各个对手的劣迹事件 2 创造机会进行披露 4 找到共同利益点：为林氏家族翻案 3 找到情感纽带：林殊的故人和朋友 5 赢得民心，获取支援
目标导向型
战略一致性模型
外部 环境
企业战略 核心能力
企业范围
战略 匹配
经营管理体制 基织基础设施和流程 环境
企业战略规划
IT战略 技术/系统范围
系统能力 IT管理制度
IT架构
流程
技能
IT基础设施与流程
信息系统/信息技术战略规划
信息化成熟度模型
级别1 无管理
主要特征： 1. 无信息化应用系 统 2. 无信息化规划 3. 无信息化管理部 门
机构：
姓名：
日期：年 月
Step 1
界定问题 (problem definition)
Step 2
分解问题 (problem structuring)
Step 7
交流沟通 (presentation)
Step 3
优先排序 (prioritization)
Step 4
议题分析 (issue analysis)
原因3 / 假设3
原因2 / 假设2
原因1/ 假设1
解决方法 解决方法
解决方法 解决方法
解决方法 解决方法
解决方法
问题？
解决方法
原因6 / 假设6
原因5 / 假设5
原因4/ 假设4
6 归纳建议
使 用 「 情 况 — 复 杂性 — 解 决 方 法 」
情况
陈述问题在当 下的情况
复杂性
将困难之处详细 列出以改善情况
1.项目背景 XX集团在十三五期间提出了“互联网+XX”的 新战略，但集团整体信息水平处在“信息孤岛” 状态，难以支撑集团战略的落地，为此邀请XX 进行十三五IT规划，以此指导未来3-5年的信息 化建设。
3.成功的标准 在6个月内完成十三五IT规划报告，充分分析 新技术对未来信息化建设的影响，评估信息化 建设风险，并在内部达成共识。
C1 C2 C3
特征三：分类清楚
每组中的思想必须属于同一个范畴。
特征四：排序逻辑
每组中的思想都必须按照逻辑顺序组织。
2、表达结构
1
是什么
目前的主要问题
2
为什么
问题的重要性 和紧迫性
3
怎么做
采取哪些措施 来解决问题
问题导向型
1
是什么
目标是什么
2
怎么做
通过做哪些事 情可以来完成 目标
3
有什么
有哪些资源可 以保障工作的 完成
2.决策者 集团X总经理 集团CIO 各分子公司IT负责人
4.解决方案的范围 组织范围：集团总部+XX板块 内容范围：XX集团现状分析报告、XX集团信息化 建设蓝图规划报告、XX集团信息化建设计划及预算
解决方案所受的限制
我们思考问题的出发点是使信息化更好地满足业务发展的要求，是站在XX集团规划和企业的整体角度对 赣州稀土的现状进行分析和判断，不针对具体部门和个人
标 准式
背景S
冲突C
解决方案Q
开门见山式
解决方案Q
情境S
冲突C
突出忧虑式 突出信心式
冲突C 疑问Q
情境S 情境S
解决方案Q 冲突C
7.2 结构设计
一篇文章只支持一个思想，并出现 在文章的开头。
特征二：上下对应
任何一个层次上的思
Ａ
想都必须是其下一层
次思想的概括。
A1 A2 A3
序言 Ｇ
Ｂ
Ｃ
B1 B2 B3
4 议题分析——工作计划
分析议题工作表
工作计划
+
最终成果
三省六部大 臣劣迹记录
靖王阵线 联盟
责任人 梅长苏
言候
加封七珠 亲王
靖王
时间安排 4月
7月 8月
5 关键分析——鱼骨图
原因陈述可以先按照鱼骨刺图方式表达，然后进行归纳 先发散（广度）——找出可能的对策——头脑风暴法，集体讨论 再归类（层次）——形成鱼骨图
级别3 技术系统级管理
级别2 单机级管理
主要特征： 1. 面向事务处理功能的 部门级信息化应用系统 2. IT系统间未集成 3.无信息化规划 4.有系统管理员，无独立 的网络/信息中心 5.业务和IT脱节
主要特征： 1. 支持业务运作的部门/企业 级信息化应用系统 2. IT系统初步实现集成 3. 有独立于企业业务战略的信 息系统规划 4.业务运作需求驱动信息系统 实施，但业务需求与IT应用间 依然存在脱节 5.有独立网络/信息技术中心， 仅负责信息系统实施维护 6. 无CIO，未建立IT服务管理 体系 7.未考虑信息资源的管理和应 用
1.4 问题界定报告 样例
需要解决的基本问题 1.观点/背景
3.成功的标准 解决方案所受的限制
2.决策者 4.解决方案的范围
1.4 问题界定报告 样例
需要解决的基本问题
通过十三五信息化规划，充分征求各部门对信息化建设需求并充分达成共识，对未来3-5年的信息化 建设提供方向指引。保证十三五战略规划有效落地。
Step 6
归纳建议 （storylining）
Step 5
关键分析 （synthesis）
1.1 界定问题
背景 切入/序幕
困扰/困惑：
现状R1
目标R2
问题
1.2 优先排序——如何获取重要问题
善用5个为什么：对流程表象问题进行重复的询问、解答，直到很难
用一个明确的答案回答为止——追问法。
例：
机器停止了运转
解决方法
列出可能的解 决途径
「金字塔结构」 或者 子论点
主要结论
子论点
辅助数据 辅助数据 或「选择方案树形图」
问题 问题
问题
辅助数据 辅助数据
是 行动1 否 行动2 是 行动3 否 行动4
7 演示汇报“四部曲”
1
2
3
4
序言
结构设计
撰写美化
演示汇报
• 给谁看? • 要达到什么目的？ • ……
• 观点是什么？