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TCL集团跨国并购案例分析在全球利率普遍偏低及企业现金宽裕等诸多因素的推动下，并购活动出现了继上世纪90 年代互联网鼎盛时期之后从未有过的高涨局面。
全球2004 年以来的并购交易额已逾2.3 万亿美元。
虽然在二十世纪九十年代末，全球第一次大规模的并购潮始发时，中国企业只能远观，根本无法参与其中。
但现在，随着中国经济的向好与对世界经济影响的进一步扩大，中国企业实力的不断增强，他们必然会选择走出国门，到海外去寻求更广阔的成长空间，战略性海外并购就成为中国企业最有效进入海外市场的手段。
TCL这个中国本土品牌近年来，继收购德国施奈德公司以后，又先后与法国汤姆逊、阿尔卡特合资——实际上即收购汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务。
跨国并购又称为跨境并购或国际并购，是并购在概念外延上的拓展，是并购在空间上的跨越国界。
跨国并购的基本涵义为：一国企业为了某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来。
跨国并购是国内企业并购的延伸，即跨越国界，涉及两个或两个以上国家的企业、市场和政府控制下的法律制度的并购。
TCL：全球化浪潮中新兴的中国力量。
TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。
目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。
2009年TCL全球营业收入442.95亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。
在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。
2009年TCL在全球各地销售超过1428万台彩电，1612万部手机。
2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。
TCL集团跨国并购案例分析2案例介绍2.1TCL企业概况TCL:全球化浪潮中新兴的中国力量。
TCL即TheCreativeLife三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。
TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司丁(’I_集团(52.000100)、TCL多媒体科技(HK.1070)、TCL通讯科技(HK.2618)。
日前，TCL己形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。
经过近三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。
1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。
在发展壮大中，TCL确立了在自主创新方面的优势和能力:在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。
2008年TCL全球营业收入384.14亿元人民，币，4万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。
在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。
2008年TCL在卞球各地销售超过1436万台彩电，1370万部手机。
TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十儿个研发分部。
在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。
2008年TCL品牌价值达408.69亿元人民币(59.5亿美元)，蝉联中国彩电业第一品牌。
TCL公司的组织架构图(如图2一1)。
2.2TCL合资并购汤姆逊彩电业务案例介绍2.2.1并购双方介绍(1)TCL集团股份有限公司介绍TCL即TheCreativeLife三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。
TCL集团并购法国汤姆逊失败案例分析2003年11月4日，TCL集团和法国汤姆逊公司正式签订协议，重组双方的彩电和DVD业务，组建全球最大的彩电供应企业——TCL汤姆逊电子公司，即TTE。
2004年7月29日，在这个合资公司中，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中Thomson出资1.551亿欧元持有33%的股份，TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，绝对控股。
这是我国企业第一次兼并世界500强企业。
对于本个案例，分为三部分进行讨论。
第一部分：并购前期企业各自发展经营状况汤姆逊以传统CRT彩电与背投彩电生产开发为主业，2003年，由于传统的CRT(显像管)电视在海外市场上逐渐没落，平板电视发展呈新兴之势，汤姆逊当年便亏损了17亿元。
从那时起，汤姆逊进行了一系列的调整，将重心从消费电子领域转向了音视频和通信领域。
2003年以来，汤姆逊为了生存付出了不懈地努力。
TCL集团(全名为TCL集团股份有限公司)创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。
经过二十几年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列。
TCL集团是亚洲彩电市场最强厂商之一，TCL 发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。
2001年，名列全国电子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之一。
2002年9月下收购德国施耐德公司，随着TCL跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题。
第二部分:并购阶段并购过程中谈判阶段TCL开始与汤姆逊进行漫长的谈判。
最初汤姆逊要求以现金流折算，按照当时的汇率，汤姆逊的电视业务净资产为1.7亿欧元，TCL的净资产为2亿欧元。
这样的话，汤姆逊在合资公司内不用进行任何投资。
而TCL方面提出的算法是，对未来36个月盈利做一个评估，以这个评估的价值来估算双方进入这个公司资产的价值。
《TCL集团跨国并购之路的警示》案例分析《TCL集团跨国并购之路的警示》案例分析一、并购过程简介TCL作为本土品牌，先后并购了德国施奈德公司，又先后与法国汤姆逊、阿尔卡特合资——实际上即收购汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务。
但是并购之后，出现非常多的问题，阿尔卡特的手机业务一年亏损0.8亿欧元，而2003年TCL一年的净利润才约为0.57亿欧元。
其他并购业务出现了财务问题，TCL 集团也因此受到了牵累。
二、TCL集团跨国并购中的问题1.专利问题TCL的收购主要是为了专利，但是在实际收购过程中，汤姆逊的电视相关专利却被TTE所有。
TCL收购阿尔卡特手机业务时，没有获取3G相关技术专利。
这对TCL未来的发展埋下了隐患。
2.对于并购后的企业管理缺乏控制中国和其他国家的管理文化是不同的，在TCL收购阿尔卡特手机后，文化差异导致了管理上十分混乱。
人事安排非常乱，甚至任人唯亲。
中方管理者由于身兼多职，对并购业务的管理力不从心。
而且对于汤姆逊并购案中，基本上没有撤换员工，导致控制上失控。
三、TCL集团跨国并购带来的启示1.并购时要正确认识自身并购之前必须分析自身的问题，例如有没有恰当的管理人才，有没有学习跨国管理经验，TCL之前都没有相关经验，也没有准备好跨国管理人才，就直接先行并购，导致大量的人才缺口，才产生管理上的混乱。
并购前，应该向有相关经验的企业学习，可以派驻人员在对方企业学习和工作一段时间，高级管理人才可以派出学习一段时间，学习有关于跨国管理的知识。
2.明确并购战略在并购之前，必须弄清楚自己的并购目的。
例如是否需要该项业务，TCL并购并没有重视到平板电视已经成为主流，导致错失良机，严重影响电视业务的发展。
必须要避免盲目的扩张，TCL并购的目的其实就是了全球化扩张战略，但是事实证明该做法是错误，没有把对方企业的关键技术掌握在手中，收购的只是一个空壳子。
企业并购必须考虑到自己的需求，扩张也必须讲究方式方法。
案例讨论TCL的国际化之路TCL的国际化之路，是一个成功的案例。
TCL是中国最大的消费电子企业之一，成立于1981年，并在2004年上市。
TCL的国际化之路始于1999年，通过不断创新和积极进取，TCL已经成为全球领先的电子产品制造商之一在国际化之初，TCL主要依靠出口业务来扩大市场份额。
然而，随着竞争的加剧和市场需求的变化，TCL迅速意识到，只有通过发展自身品牌，提高技术创新和品质，才能在国际市场上立足。
因此，TCL开始在国际市场布局，并制定了一系列国际化战略。
首先，TCL积极进行海外投资和收购，以获取技术和知识产权。
例如，TCL与法国汤姆逊公司建立合资公司，并收购了美国通用电器的电视业务。
这些举措不仅提高了TCL的国际影响力，还帮助公司获取先进的技术和专利。
其次，TCL加强了品牌建设和营销推广。
通过与世界知名的足球队和篮球队签约，TCL提高了自身品牌的认知度和美誉度。
此外，TCL还积极参与国际展会和活动，并通过广告宣传和市场推广策略，有效提升了品牌形象。
另外，TCL重视区域市场的特点和需求。
根据不同地区的文化和消费习惯，TCL推出了适应市场需求的产品。
例如，在印度市场，TCL推出了价格适中的智能手机，迅速赢得了消费者的喜爱。
在非洲市场，TCL推出了具有防尘和防水功能的电视机，满足了当地环境的需求。
这种注重细分市场的策略，使TCL能够在竞争激烈的国际市场中找到自己的竞争优势。
最后，TCL注重在全球建立自己的研发和制造中心，提高产品的创新和质量。
通过与全球顶尖的科研机构和大学合作，TCL不断推动技术革新和产品升级。
此外，TCL还加强了全球供应链管理，确保产品能够按时交付给全球客户。
总的来说，TCL的国际化之路是一个成功的案例。
通过不断创新和积极进取，TCL在国际市场上取得了显著的成绩。
从出口业务到品牌建设、技术创新和质量提升，TCL不仅在国际市场上站稳了脚跟，而且逐渐成为全球领先的电子产品制造商之一、TCL的成功经验对于其他中国企业的国际化发展具有借鉴意义，尤其是注重品牌建设、技术创新和适应市场需求。
TCL集团海外投资案例一、汤姆逊，馅饼还是陷阱2003年，TCL集团购并汤姆逊，被奉为中国企业走出去的经典案例，与亏损的汤姆逊彩电业务合资成立的TCL—汤姆逊电子公司（TTE），于2004年8月正式纳入集团报表；与同样亏损的阿尔卡特手机业务合资成立的TCL—阿尔卡特合资公司（TAMP），于2004年9月成立，当月随即并入集团财务报表。
让李东生眉头紧锁的，不是继续下行的股价，而是“彩电业务18个月扭亏”的承诺。
2004年10月29日，TCL集团公布了第三季度报告。
报告表明，公司已经出现期间亏损。
1～6月，在并入亏损的TTE和TAMP前，TCL集团的利润总额已达7.65亿人民币，而7～9月的3个月里，亏损的汤姆逊彩电和阿尔卡特手机吞噬了公司的利润，并使TCL集团出现6719万元的期间亏损。
面对彩电业务的亏损，李东生给自己的期限是18个月。
这就是说，TCL集团彩电业务在2006年实现盈利前，无论怎么亏损，都在李东生的预料之中。
据业内人士分析，18个月后TCL彩电业务实现扭亏最大的可能，就是持续提高国内市场的利润率水平，弥补原汤姆逊彩电业务的亏损。
而数字电视将成为电视厂商们的巨大蛋糕，价格远高于显像管彩电的液晶电视和等离子电视会出现销量大幅度上升，使得彩电企业在2005～2006年因此受益。
或许，李东生已经把数字电视带来的利好与TTE、TAMP眼下的亏损做了一个效应冲抵，并把整个全球彩电、手机业务带出亏损泥沼。
TCL集团已经度过国内购并阶段，并依靠国际购并成为全球第一大彩电供应商和全球第七大手机供应商。
汤姆逊、阿尔卡特，即便他们只是国际二线的电器、通讯厂商，如果不是因为亏损，TCL集团无从与其合资，且持有控股权。
国际化两大步，让TCL集团以及李东生充满民族自豪感后，必然遭受诘问与压力：“人家都做亏了，你凭什么能做盈？”2004年11月10日，深圳上市的TCL集团收盘至4.16元，低于其发行价2.3%。
而距离今年最高点9.46元，已经跌去一半有余。
0引言企业要不断发展壮大，不能只把视野放在国内，而应着眼于全球，通过海外投资等有效途径，获取全球范围内的经济效益。
20世纪60年代以前，发达国家是全球对外投资的主力，而发展中国家的对外直接投资在全球经济体系中的地位基本可以忽略不计。
然而，自20世纪70年代以来，发展中国家对外直接投资经历了三次大发展浪潮（梅新育，2010）。
随着21世纪新经济时代的到来，近年来新的发展中国家对外直接投资大潮又起，而中国就是站在这波潮头上的一支不可忽视的重要力量。
随着我国政府“走出去”战略的提出与实施，以及加入WTO，我国在国际贸易中的地位日益重要，也促使我国企业进一步扩大海外投资规模，加快海外投资的步伐。
然而，中国企业的海外投资之路并非一帆风顺，机遇与挑战始终并存，暗藏着各种风险。
虽然我国企业海外投资成功的例子不少，但也不乏失败案例，如平安投资富通案、上汽控股双龙案、中海油并购优尼科案、中铝收购力拓案、庞大并购萨博案等。
当然，提到我国企业的海外投资之路，还有一个案例不能不提，那就是TCL并购汤姆逊案。
TCL被视作是中国企业迈开国际化步伐的先驱之一，有人形象地称其为“屡战屡败，屡败屡战的勇敢骑士”。
正是以TCL并购汤姆逊案为起点和标志，我国企业兴起了一波又一波的海外并购投资潮，并开始呈现“井喷式”发展。
所以，本文以TCL并购汤姆逊案作为典型案例，分析其进行海外投资所面临的主要风险，并提出了几点防范海外投资风险的对策，希望能对当前准备或正在进军海外市场开展投资活动的我国企业在海外投资风险的防范及管理控制方面提供一定的启示。
1案例简介2004年1月，TCL与法国汤姆逊（Thomson）公司共同组建全球最大的彩电供应企业———TCL—汤姆逊电子有限公司（TTE），共同开发、生产、销售彩电及其相关产品和服务。
汤姆逊公司是彩电业的鼻祖，也是全球拥有彩电专利最多的企业，在欧洲和北浅议我国企业海外投资风险防范对策———以TCL并购法国汤姆逊案为例Analysis of Countermeasures of Chinese Companies'Foreign Investment Risks———Based on the Example of TCL's Acquisition on Thomson程芝映Cheng Zhiying（中铁大桥局集团第五工程有限公司，江西九江332001）（The Fifth Engineering Co.,Ltd.，China Railway Major Bridge Engineering Group，Jiangxi Jiujiang332001）摘要：近年来，随着我国对外贸易的不断发展，我国企业的海外投资规模也在持续扩大，但海外投资依然面临多重风险，必须进行有效的风险防范。
TCL集团并购法国汤姆逊案例分析一、并购动机并购欧美企业，快速做大规模，获得急需的先进产业技术、品牌影响力和主流市场通道，推动TCL成为国际企业。
TCL要成为世界级的电子企业，首先应该成为一家国际化的企业，只有拥有全球化的业务才有可能与那些国际巨头同台竞技，而这就要求将其海外业务销售收入占整个销售收入的比例提高到50％以上。
TCL要实现从2003年的282．5亿元销售收入到2010年的1500亿元的总收入目标，这需要连续几年实现超过25％以上的高增长率才有可能达到，因此仅仅把业务增长的视野局限在国内市场，显然很难承载起一个中国级企业向国际级企业跨越的重任，而要想拥有国际竞争力还必须先提高技术水平，至少具有核心技术的研发能力，这也是在短期内无法靠自身力量完成的任务。
因此，TCL只有采取国际并购的方式，并购同类企业以快速扩大企业规模，吸收被并购企业的渠道和技术资源，提高国际市场份额，才能满足销售收入大幅度增长和增强竞争实力的战略目标。
二、并购过程中遇到的阻碍1、这次合并，TCL拿出了所有的彩电业务，而汤姆逊主要拿出了传统的CRT彩电业务，其在法国的高端电视业务并未参与合并。
由于在合并前，汤姆逊原彩电业务不必支付专利及品牌使用费，但合并后的TTE每年却要向汤姆逊交纳这两笔费用，这明显增大了公司扭亏的难度。
2、法国汤姆逊彩电部门所掌握核心技术——CRT电视，在液晶和等离子平板电视的攻势下，市场份额急速下降，而TCL并没有及时调整战略方向，结果错失了抢占液晶和等离子平板电视市场的先机。
在产业趋势发生变化的同时，TCL对收购部门的整合也颇不顺利，这更进一步加剧了TCL亏损形势的恶化，这使得公司在并购后没有获得技术和效益的好处。
3、由于东西方的企业管理文化方面的差异，TCL整合汤姆逊彩电业务的努力只停留在整体采购来节约成本等方面，协同效应并不明显，没有产生1+1>2的效果。
4、三、是否应该克服并购带来的问题要想让企业获得良好的发展，从并购中获利，就必须克服并购带来的问题。
TCL集团跨国并购案例分析在全球利率普遍偏低及企业现金宽裕等诸多因素的推动下，并购活动出现了继上世纪90 年代互联网鼎盛时期之后从未有过的高涨局面。
全球2004 年以来的并购交易额已逾2.3 万亿美元。
虽然在二十世纪九十年代末，全球第一次大规模的并购潮始发时，中国企业只能远观，根本无法参与其中。
但现在，随着中国经济的向好与对世界经济影响的进一步扩大，中国企业实力的不断增强，他们必然会选择走出国门，到海外去寻求更广阔的成长空间，战略性海外并购就成为中国企业最有效进入海外市场的手段。
TCL这个中国本土品牌近年来，继收购德国施奈德公司以后，又先后与法国汤姆逊、阿尔卡特合资——实际上即收购汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务。
跨国并购又称为跨境并购或国际并购，是并购在概念外延上的拓展，是并购在空间上的跨越国界。
跨国并购的基本涵义为：一国企业为了某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来。
跨国并购是国内企业并购的延伸，即跨越国界，涉及两个或两个以上国家的企业、市场和政府控制下的法律制度的并购。
TCL：全球化浪潮中新兴的中国力量。
TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL 通讯科技。
目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。
2009年TCL全球营业收入442.95亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。
在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。
2009年TCL在全球各地销售超过1428万台彩电，1612万部手机。
2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。
