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关于采购谈判技巧采判技巧一、适反反能否成功，就要看提出反的是否当掌握得准确。
反只有在方以“恐怖”来要你方能使用，所以，它也可以是一种以退的防。
反正是所的“借力使力”，就是利用方的力量，再加上自己的力量，“相乘效果”，一得成功。
其次要注意的是，使用反法，如果方不你是个“言行一致”的人，那效果就要大打折扣了。
采判技巧二、兵之判行了一段以后，可以休息五至十分。
在休息期，双方走出会大，回一下判的展情况，重新考自己，或者清醒一下再入洽，些都是有必要的。
一般情况下，休息的建是会得到方极响的。
休息不有利于自己一方，双方，共同合作也十分有益。
休息是有极意的。
它使双方有机会重新划甚至提出新的构想和方案，可以使双方在新的气氛下再聚一堂，使精力和注意力再度集中起来。
有人担心休息会有消极作用，担心会破坏才的判气，会使良好有效的判气氛受到干，或者会方改方的机会。
上，种担心是多余的。
采判技巧三、草船借箭采取“假定⋯⋯将会”的策略，目的是使判的形式不拘泥于固定的模式。
比如，在判中，不断地提出如下种种：“如果我再增加一倍的定，价格会便宜一点?⋯‘如果我自己品量，你在技上会有什么新的要求?”在探和提段，种的方法，不失一种极的方式，它将有助于双方了共同的利益而最佳的成交途径。
因此，“假定⋯⋯将会” 个策略，用在判开始的一般性探底段，有效。
采判技巧四、赤子之心我的“赤子之心”是指向方透露90%的情况。
有些人，在判程中，毫无保留无异于“自”。
事却不是如此，离“自” 着呢 ! 有的判人的性格特直爽和坦率。
他不但有与方达成的能力，能不断地方提供情况，提出建性意。
种性格很得励，它能使方与我方极配合。
因此，如果能把“赤子之心”和“达成”的其他技巧系起来使用，并使其作用，双方都是有利的。
采判技巧五、走上策当判小，双方需要在某种新境中非正式地面，用以鼓励判建立一种信任和坦率的气氛的候，也要采用种策略。
众所周知，“交所”里充了愉快的气氛。
种策略，于双方重新建立一种合作精神是十分有帮助的，如果有足、机会和新的建，它能使大家意合一。
【学习笔记】采购与供应关系管理CIPS采购与供应关系管理的学习笔记，个人之力微不足道，希望可以帮助大家学习本课程的精髓。
第1章采购与供应关系的定义与分类1.1本课程使用的核心术语一、商业的（commercial）从事商业或者商业目的的工作。
除了公共和慈善部门，组织的目的是创造利润。
二、关系有联系或相互关联的状态三、采购与供应关系一种商业关系，紧密程度有所不同，出现在两个或以上的组织人员之间，为了货物、工作、物料和服务的供应，目的是双方获得利益或通常至少有一方获利。
利益benefit或利润profit并不全部指金钱：荣誉、获得市场份额、获得一种资历。
四、供应商货物和服务的各种提供商，无论这些货物是购买的还是获取的。
全面的定义，包括下面内容：1、供应商给采购组织带来的好处2、区分现有的关系3、供应商从与客户关系中寻求获得的好处4、供应商和采购组织不同的商业目标5、供应商是，而且能够成为采购组织的资源6、质量的需求五、其他定义六、特别提示采购purchasing 购置procurement1.2买方/卖方关系图谱关系图谱relationship spectrum考虑四个方面：1、从采购商立场编写2、关系可能在图谱上移动3、无论怎样看待关系，都需要以专业和道德的方式来行事4、没有一种正确的或适合的关系类型或形式，需要专业管理←（松散关系）对立关系、松散型关系、交易关系、较紧密的战术关系、单一来源关系、外包关系、战略联盟、伙伴型关系、共同命运关系（紧密关系）→1.3定义并区分不同的关系一、对立关系adversarial relationship:双方在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜伤害对方特征是冲突、对立和很低的信任度二、松散型关系arm's-length relationship:卖方不频繁的从供应商处购买，数量不大，或不需要进一步发展关系无论供应商如何优秀，对买方来说，争取更加紧密的关系没有任何意义。
采购与供应谈判采购与供应谈判是商业世界中不可或缺的一部分。
它可以在采购商和供应商之间建立长期的合作关系，同时确保产品和服务质量，降低成本和风险。
在这篇文章中，我们将介绍关于采购与供应谈判的基本知识和技巧。
一、制定采购与供应计划无论是开展任何业务，制定计划都是成功的第一步。
在采购和供应谈判之前，必须先确定采购需求并制定采购计划。
这个计划将包括所需物品的数量、品质等要求以及要求的交货时间和预算等详细信息。
二、选择合适的供应商寻找适合的供应商可以采用多种方式，例如互联网、参观贸易展览等。
在挑选供应商时，不应只关注价格，还应考虑与其合作的可能性和前景。
评估供应商时应考虑以下几个因素：1、选择有良好声誉和可靠的供应商。
2、确保供应商的物品符合要求，例如质量和数量。
3、了解是否有其他客户可以验证供应商的信誉。
三、询问供应商有关细节信息现有的市场竞争，买方具备的谈判策略影响了交易结果。
在采购选项中，谈判在最终决策中起到重要的作用。
之前没有针对供应商进行充分研究或询问，往往会对谈判产生负面的影响。
了解更多关于供应商的信息，可以帮助买方决定采购方案以及在谈判过程中获得更多的优势。
询问供应商有关细节信息，例如：1、能否提供样品？2、标准的付款条件和交货期是否可以满足要求？3、能否提供退货政策？4、有关生产流程的具体信息。
四、准确定价确定采购项目的价格是谈判中的一个关键步骤。
谈判时，不应过于注重节约成本或追求最低价。
价格应与商品或服务的质量保持平衡。
价值最大化不仅仅是节约成本，而是精准定价。
五、遵循协议在达成协议后，双方必须遵守书面协议。
书面协议应概述所有双方达成的协议以及每个人的责任和义务。
在协议中还可以涉及附加安排，例如如何解决任何纠纷，以及必须遵守的付款和交货期限等细节。
六、管理供应商在达成协议后，应定期评估供应商以保持良好的业务关系。
评估应关注以下几个方面：1、供应商是否符合协议中的标准和条款。
2、是否及时满足承诺的联络和货物发送时间。
采购实习总结与价格谈判一、引言在本次采购实习中，我对采购流程和价格谈判的重要性有了更深入的认识。
本文将从实习过程中遇到的问题、解决方案以及个人成长三个方面进行总结与探讨。
二、问题与挑战1. 供应链管理在实习过程中，我发现供应链管理是一个复杂的系统，涉及到供应商的选择、采购合同的签订、物流配送等多个环节。
我面临的首要挑战是如何构建高效的供应链网络，以确保物品及时到货。
2. 价格谈判价格谈判是采购工作中至关重要的一环。
然而，我在实习初期缺乏谈判经验，无法有效地与供应商协商出合理的价格。
同时，掌握市场行情和供求关系也是一项重要的挑战。
三、解决方案1. 供应链管理为解决供应链管理方面的问题，我通过与不同供应商建立密切的合作关系，并定期与其沟通，了解订单状态、物流信息等。
此外，我还积极参与供应商评估，以确保所选择的供应商具备可靠的供货能力。
2. 价格谈判为提升自身的谈判能力，我通过学习相关的谈判课程以及与资深采购人员交流经验，了解谈判技巧和策略。
在与供应商进行价格谈判时，我始终坚持客观公正的原则，基于市场行情和产品质量合理地争取更优惠的价格。
四、个人成长1. 沟通协调能力在采购过程中，我必须与多个利益相关方进行有效的沟通，包括内部部门、供应商和物流公司等。
通过与不同人员的沟通，我逐渐提升了自己的协调能力，学会平衡各方利益，达到共赢的结果。
2. 自我管理能力在实习期间，我承担了一定的工作任务和项目，这要求我具备良好的自我管理能力。
我通过制定详细的工作计划，合理分配时间和资源，保证任务按时完成。
同时，我也学会了如何处理工作中的紧急情况和压力，保持高效工作状态。
五、结论通过本次采购实习，我不仅对供应链管理和价格谈判有了更深入的理解，也锻炼了自己的沟通协调和自我管理能力。
在未来的职业生涯中，我将继续学习和实践，不断提升自己在采购领域的专业深度，为企业的采购工作贡献更大的价值。
采购谈判技巧学习心得采购谈判是每个采购员都需要掌握的重要技巧。
通过学习采购谈判技巧，我意识到谈判是一门艺术，需要实践和不断的学习来提高自己的谈判能力。
在过去的一年里，我积极参与了多个采购谈判，并且总结了一些学习心得。
第一，充分了解市场情况。
在谈判之前，我会对市场进行调研和分析，了解供应商的情况、产品的市场价格和竞争情况。
这样可以让我更加自信地与供应商进行谈判，也能合理地评估供应商的报价和交货条件。
第二，制定谈判策略。
在谈判之前，我会与我的团队一起制定谈判策略，包括确定最高/最低报价，以及灵活的谈判空间。
这样可以帮助我们在谈判过程中更有主动权，更好地控制谈判进程。
第三，积极沟通交流。
在谈判中，与供应商的沟通非常重要。
我会主动与供应商建立良好的沟通渠道，与他们进行充分的交流和协商。
同时，我也会努力提高我的沟通能力，包括表达清晰、倾听理解和善于提问等。
第四，注重团队合作。
在采购谈判中，与我的团队密切合作是至关重要的。
我们会共同制定谈判策略，并相互配合、协作。
在谈判过程中，我们会互相支持，及时汇报谈判进展和将要采取的行动，以便能够做出最佳决策。
第五，灵活应变。
在谈判中，灵活应变是非常重要的。
有时候，计划可能会面临变数，我们需要及时调整策略，甚至在谈判过程中做出妥协，以达到我们的目标。
这需要我们具备灵活的思维和处理问题的能力。
第六，建立关系。
在谈判中，与供应商建立良好的关系也是非常重要的。
我们可以通过主动与供应商建立合作伙伴关系，多方交流合作，提高供应商的满意度。
这样可以在日后的合作中建立更加稳固和持久的合作关系。
通过学习和实践采购谈判技巧，我发现了自己的不足和提高的空间。
在未来的工作中，我将会更加注重市场调研和策划，加强自己的沟通和协商能力，还会不断拓展自己的知识和技能，不断提高自己的谈判能力。
同时，我也会积极借鉴他人的经验和教训，与其他采购人员进行交流和学习，以提高自己的综合素质。
总之，采购谈判技巧的学习是一个长期的过程，需要不断的实践和积累。
敬告（必须认真阅读，认真做好笔记，好记性不如烂笔头。
）：1. 一定要在老师的指导下将本次辅导的知识点的具体内容在笔记上整理一遍，并结合每科考试大纲，认真查找领会教材上知识点的内容。
2. 注意对知识点考察题型的转变，比如多选题与简答题的转变。
3. 学会知识要点在案例分析中的应用。
4. 考生在答题时要注意字迹整齐、清晰、要点突出；做论述或案例题时，答完每一个要点要进行详细的阐述（有意识地紧靠教材的知识点）；遇到生题时，不要慌乱，注意联系题干中的知识点、试卷前后的知识点，可结合自己的学习或工作经验进行作答，切忌空卷。
《采购与供应谈判》章节学生作业知识点（2013.10.10）第一章●谈判的七个阶段【知道】参考图1-1 【知道每个阶段的基本工作，能够描述，不是简单的列出阶段】p5（0911-2-6论述3分）●不适合谈判的情形【p6中间部分】●整合性谈判和分配性谈判的对比【指的是两个谈判的战略】理解两种谈判的含义，什么是整合性，什么是分配性，特点。
相关的描述参照P9表1-2和P11标表格1-3两者的特点比较，掌握各自的特点，能够知道描述整合性、分配性谈判的含义】p6-11 （09.11-2-1案例15分）【比较重要，内容都要看一下】●促进友好关系的谈判因素【p12中上部，有4点】第二章（主要掌握一些分析模型，根据案例信息，论述题里能论述各种模型的含义及需要考虑的因素）【知道每个模型包含的所有内容，能够描述】●波特五力模型p27【掌握】●PESTLE模型p29【掌握】(0911-1案例25分) （0711-1（2）案例5分1011论述一4（1）（2）25分第三章●SWOT分析P41 (0811-1（1）案例15分) 、1011论述二4（1）（2）25分第四章●固定成本和可变成本【概念、各自的含义及各自的例子，能够知道哪些属于固定成本，哪些属于可变成本p54（0711-3（1）（2）25分）（0911-2-3论述10分）（10.11案例2（1）●定价法p58-59●知道开放账本的优缺点（概念要知道，可参考自测题4.2）p60答案在p66 （10.11案例一2（3）●盈亏平衡点的概念和计算【盈亏平衡两个方面的含义，一个是盈亏平衡的价格，一个是盈亏平衡的销量或者是产量，课本举例：卖出多少产品能够实现盈亏平衡，简单计算要会。
采购和供应链案例采购和供应链案例分析导论采购和供应链案例分析步骤分析步骤一：历史和现状分析；四大部分：商业环境分析、采购职能和地位分析、供应链结构分析、采购和供应链绩效分析；步骤二：问题识别；步骤三：提出备选方案；步骤四：评估备选方案并加以选择；步骤五：方案实施；步骤六：方案实施总结。
案例分析报告案例分析报告写作体例如下：（1）前言（2）现状描述（3）识别问题并进行要点分析（4）结论（5）建议第一章采购和货源决策1.1 案例分析预备知识1.1.1 货源决策货源决策就是关于哪些产品或服务应该由企业内部生产（自制），哪些产品或服务应该由外部供应链成员（采购或外包）提供的一项重要战略决策过程，因此，货源决策即是自制或采购决策。
1.1.2 影响货源决策的主要因素分析1. 企业发展战略2.现有产品研发能力和工艺水平3.企业质量体系4.供应市场的竞争程度，企业监控供应商绩效的能力以及环境的不确定性5.成本因素1.1.3 自制和采购选择原因及其优势、劣势1.自制原因1）数量太少且没有供应商提供该项产品；2）质量要求极高或者很特别，需要特殊的加工过程，供应商无法满足；3）内部供应有保障，供需协调；4）保护专利或专有技术；5）自制成本价低；6）确保公司自有设备的稳定运行；7）避免对单一供应商的依赖；8）竞争、政治、社会或环境等因素迫使企业选择自制；2.自制优势和劣势自制优势：1）自制可以提高企业对其运营的控制能力；2）自制可以使企业监控到全部采购流程，如果企业能够达到规模经济所要求的产出量，还能够为企业节约成本；3）自制还有助于企业形成核心竞争力。
自制劣势：1）自制需要高额的投资，在产品生命周期不断缩短的情况下，这种高额投资就会有很高的风险，同时也会降低企业战略的柔性；2）如果企业决定自制，就不能得到潜在供应商的优质产品和服务；3.采购原因1）企业缺乏管理或技术经验，无法自制产品或自行提供所需服务；2）固定供应商有足够的信誉，使最终用户更容易接受由其组装而成的产品；3）长期维护非核心能力的非经济性4.采购优势和劣势采购优势：1）采购不仅可以使企业战略具有高度的柔性，而且使企业易于接受现代化的产品和生产流程。
采购与供应谈判第1章在不同背景下谈判谈判措施比较第2章理解供应商组织波特五力模型: 理解动态, 选择做法潜在进入者竞争对手旳威胁供应商势力市场内竞争客户势力议价能力议价能力替代者法律框架价值链分析是一种市场驱动工具, 有助于拟定采购如何通过对组织所有功能（运作、营销、销售、售后服务等部门）旳奉献, 为整体公司目旳作出奉献。
重点是成本和收益, 并为使用组织旳产品和服务旳终端客户提供价值, 通过辨认增值成分来确立市场旳差别化优势。
第6章理解谈判旳财务背景第7章谈判过程BATNA谈判合同旳最佳选择方案和某方谈判时找出可替代旳选择方案在达到合同中是很重要旳权利来源, 并执行另一重要旳保护功能, 设立底线是采购者可出旳最高条件, 也是供应商打算销售旳较低价格, 拟定最佳选择方案可以巩固价格, 减少双方误解。
议价地位第8章为谈判各阶段分派资源谈判资源第9章说服旳技巧权力影响说服措施第10章谈判战术第11章结束谈判第12章有效沟通提问旳技巧第13章理解谈判行为第14章成功谈判者旳特点成功谈判者特性第15章提高提问技巧第16章谈判中旳文化因素第17章电话谈判第18章内部谈判准备内部谈判旳6步计划1调查谈判各方利益, 换位思考其动机和需要2用与外部建立关系旳措施建立内部关系, 透明共享不断沟通3征求内部意见4弄清内部同事如何衡量成功, 使用其条款向其保证成功, 沟通失败替代方案赢得其支持5使用内部资源建立联盟获得多数人旳一致意见6在制定外部最后谈判合同前, 达到内部合同第19章电子谈判电子谈判旳五个需要考虑旳问题1与否存在让双方电子谈判旳关系, 此关系是建立在此前面洽贸易基础上2电子谈判旳目旳: 就复杂问题和不同类型旳变化达到一致3双方懂得如何使用合适旳技术进行电子谈判4达到既定目旳时电子谈判技术旳灵活性5信息储存和恢复旳需要（遵守信息自由法案）在使用文本技术时有影响6制定电子谈判旳时间表和时间耗费方面同步交流或异步交流哪个更合适7信息互换类型: 多媒体交流比电子拍卖更具体第20章个人绩效评估在工作中学习旳反思对于谈判旳价值1反思真实世界旳经验, 而非角色扮演或理论评估2无论积极还是悲观旳经验, 都也许提高技能发展3解决问题时, 逻辑和情感都要考虑在内4通过解决复杂问题提高技能5增强学习能力意味着新思想被迅速吸取发展和建立6改革和创新旳思想常常出目前商业特定方面大量知识汇集之地, 并不是凭空得来旳。
【学习笔记】采购与供应关系管理CIPS采购与供应关系管理的学习笔记，个人之力微不足道，希望可以帮助大家学习本课程的精髓。
第1章采购与供应关系的定义与分类1.1本课程使用的核心术语一、商业的（commercial）从事商业或者商业目的的工作。
除了公共和慈善部门，组织的目的是创造利润。
二、关系有联系或相互关联的状态三、采购与供应关系一种商业关系，紧密程度有所不同，出现在两个或以上的组织人员之间，为了货物、工作、物料和服务的供应，目的是双方获得利益或通常至少有一方获利。
利益benefit或利润profit并不全部指金钱：荣誉、获得市场份额、获得一种资历。
四、供应商货物和服务的各种提供商，无论这些货物是购买的还是获取的。
全面的定义，包括下面内容：1、供应商给采购组织带来的好处2、区分现有的关系3、供应商从与客户关系中寻求获得的好处4、供应商和采购组织不同的商业目标5、供应商是，而且能够成为采购组织的资源6、质量的需求五、其他定义六、特别提示采购purchasing 购置procurement1.2买方/卖方关系图谱关系图谱relationship spectrum考虑四个方面：1、从采购商立场编写2、关系可能在图谱上移动3、无论怎样看待关系，都需要以专业和道德的方式来行事4、没有一种正确的或适合的关系类型或形式，需要专业管理←（松散关系）对立关系、松散型关系、交易关系、较紧密的战术关系、单一来源关系、外包关系、战略联盟、伙伴型关系、共同命运关系（紧密关系）→1.3定义并区分不同的关系一、对立关系adversarial relationship:双方在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜伤害对方特征是冲突、对立和很低的信任度二、松散型关系arm's-length relationship:卖方不频繁的从供应商处购买，数量不大，或不需要进一步发展关系无论供应商如何优秀，对买方来说，争取更加紧密的关系没有任何意义。
【学习笔记】采购与供应谈判第1章在不同背景下谈判1.1谈判的定义1、在双方之间所进行的有动机的信息交流的过程，其目的是对某些联合或互惠的行为达成协议。
2、谈判是一个正式的过程，其发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突。
谈判的五个方面的特征1、谈判双方之间存在一致意见和冲突2、议价过程2、信息交换4、影响和说服技巧的使用5、各方达成协议的能力6、至少两人参与7、熟练使用权力以获得结果1.2谈判的阶段准备：确定重要问题和目标；建立关系：理解自身与对方的关系；信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目标）；信息使用：为谈判建立案例；议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程；结束交易：谈判各方建立承诺；实施交易：谈判后阶段，澄清一些枝节问题。
1.3谈判中的整合性和分配性方法整合性成果integrativeoutcomes是指那些可以产生共同受益的成果；分配性成果distributiveoutcomes是以牺牲对方的代价来使自己受益，而不去考虑分割所有可用资源。
整合性解决方案：1、把馅饼做大：增加可用资源2、隐性补偿：为了回报某让步，得到其他补偿3、滚木法logrolling：在此要的问题上让步，以便对方在主要问题上让步4、降低成本：为了回报某让步，一方削减成本5、过渡法bridging：设计一个新方案，使双方都修正其最初要求分配性方法达成协议，通过1、一方获胜而另一方失败2、针锋相对3、竞争性、强硬性谈判4、表现为冲突和矛盾双赢、一输一赢强调：合作性；分配性基于：共同的利益和目标；对立和抗争思维：机动灵活性；顽固不化导致：双方问题解决；冲突和争议结果：双方均达到目标，达成协议；一方打败另一方适于：长期合作和重复供货；一次性交易并成为对手1.4谈判方法的比较1.5在谈判方法上的影响从短期合同转变为长期的友好关系1、将多供应源转变为单一供应源2、从供应商处转变为外包和伙伴关系协议3、从战术性购买转变为战略性的供应管理4、价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力最重要的原因是提高收益率的潜力。
交易关系transactionexchanges与关系交换relationship ex changes第2章了解供应商组织2.1谈判的采购环境谈判的关键作用在于为组织获得增值（addedvalue）。
价值主要取决于谈判双方的差异：利益、看法、厌恶风险、时间参数的选择环境对谈判的影响非任务性，任务（谈判）环境的影响：经济的和政治的气候；对价格造成的潜在影响组织的影响：用于评估标书的标准；公司政策限制谈判的变量人与人之间的影响：非正式社交的相互影响；谈判中交流的动力个人的影响：信念和价值；获得最好价格的目标2.2支持谈判合同签署前：重点是供应规格和大概条款。
可以考虑相关参数主要谈判：重点是合同的条款和条件。
可能包括正在进行的供应安排合同签署后：重新审定相关条款和条件，主要指标的绩效评估2.3波特五力框架供应商的议价能力：没有别的供应商；供应商威胁要整合供应链；转换成本高；组织的交易对供应商不重要买方的议价能力：少量客户、产品标准化、不是重要供应商潜在进入者的威胁：生产成本、资本支出、分销途径、竞争者的反应替代者的威胁：替代产品价格低廉、客户重新选择成本低廉、客户购买替代产品倾向较大竞争对手的竞争：数量、成本结构、差异优势、客户重新选择的支出成本、竞争对手的战略目标、退出市场的障碍该模型被用于评估整体的市场结构以及一个组织在市场中的地位。
是准备谈判的起点，收集的信息有助于识别谈判中所使用的变量2.4PESTLE框架用于对采购组织运作所处的宏观环境进行考虑与评估政治political：政治稳定性；政府对贸易的影响；经济economic：利率、通货膨胀和汇率；经济周期性社会social：人口、生活方式、习惯技术technological：科技因素法律legal：法律规章环境envirnmental：资源、环境污染第3章谈判准备3.1风险评估日常产品：供应风险低，采购对财务结果的影响低瓶颈产品：供应风险高，采购对财务结果的影响低杠杆产品：供应风险低，采购对财务结果的影响低战略产品：供应风险高，采购对财务结果的影响高3.2SWOTS:strengthes：优势（内部）W:weaknesses：劣势（内部）O:opportunities：机会T:threats：威胁3.3法律框架明示条款默示条款：双方虽未达成一致，但法律会认可法定条款：双方虽明示同意，但法律不予认可非法条款：即使双方同意，法庭不予执行3.4分析供应商投标投标的作用标后谈判第4章财务工具在谈判中的应用4.1固定成本与可变成本固定成本fixedcosts：不随产量的变化而变化的成本可变成本variablecosts：随着产量的变化而变化的成本半可变成本：兼具固定成份和可变成份可变成本（单件产品）=（两种产量水平上的）成本差/产量差固定成本=总成本-总可变成本决定了达成协议的参数：单位成本，这是被用来与其它供应商作比较的基础。
它能体现供应商在价格变动上的潜在支撑点，并能使组织决定该供应商的承受底线。
同时也可以确定潜在的规模经济节约，使不同生产产量范围内的固定费用最优化。
同样，这种分析可以得出经济上可行的最少的产品数量。
4.2固定成本与可变成本的不同视角信息获得渠道：竞争性投标；中立的专家分析；市场信息；价格和成本指数；行业特别报告定价方法：标高定价法mark-uppricing；全成本定价法full-c ost pricing；差益定价法contributionpricingfull-costpricing:可变成本加固定成本加利润contributionpricing：可变成本加利润固定成本已包括在其他订单中；他们有能力为此订单制造或供货；订单能带来好的未来；订单对其他客户的影响有限一般管理费用应被考虑到总成本中交换开放账本openbook:尽量分享一些有关双方战略性目标的成本结构的隐秘信息。
在这种情形下，谈判倾向于注重为双方谋取更大的利益，而不是去消减单件产品的成本4.3盈亏平衡分析边际成本marginalcosts:某种产品或服务的单位成本销售收入-可变成本=销售毛利销售毛利-固定成本=利润/亏损盈亏平衡点（总件数）=固定成本/（单件）销售毛利盈亏平衡分析是在不同产量级别上的不同的收益性的直观展现，是谈判准备阶段有价值的工具。
准备盈亏平衡分析时，要遵循一些基本的步骤：1、确定图表的比例与刻度，由产量水平决定2、绘出固定成本线，记住标出线或区域3、计算可变成本4、绘出总成本线5、绘出销售收入线6、标出盈亏平衡点。
第5章分析财务贡献5.1定价和总成本一、直接成本directcosts：是指与产品或服务直接发生联系的成本间接成本indirectcosts：是指不能追溯到具体产品或服务的成本直接成本可以细分为原料、劳动力成本和费用：主要成本primecosts一般管理费用overheads同样可以被分摊到生产、销售和配送以及行政管理上。
分摊技术absorptiontechniques二、供应商的价格目标销售量volume sales:强调数量收益率profitability：强调投资回报ROI竞争均势competitiveparity: 竞争性定价转换供应商成本transfercosts5.2供应链对成本核算的影响价值链分析value chainanalysis的重点是成本和收益，并为终端客户提供价值。
通过识别增值成份来确立市场上的差异化优势。
价值链分析对于谈判的意义在于，不仅有必要建立采购活动内部授权，还需要与供应商进行外部谈判。
采购在供应链中的作用是提供经济上可行的供应，使组织满足客户需求。
强调价值和供应链意味着采购者重视成本、质量、时间和革新，通常通过持续改善的体系来进行。
与供应商和客户战略关系的发展提供了提高收益率的潜力。
5.3成本模型一、典型成本的组成部分：直接材料成本、直接人工成本、直接营销成本、间接制造成本、间接营销成本、管理费用、利润二、最低价minimumprice以重置成本为基础，供应商无利润可言floor price保本价格breakevenprice：由某特定数量来抵消全部成本目标价格targetprice：供应商愿意出售的价格标高价格mark-upprice=盈亏平衡价格/（1-预期溢价）三、定价的循环逻辑circularlogic：与供应商商定的价格也要反映终端客户的需求弹性什么价格；买多少四、理解成本有助于采购者编制预算、真正为预算持有者增加价值准确编制预算，主要考虑：成本行为（什么影响成本结构的变化）；时间表（他们如何影响预测）；战略目标（组织如何按照轻重缓急的顺序安排工作）三个基础：历史数据（适应通货膨胀的调整）；活动（终端客户的需求）；零基预算（分析主要活动的收益）第6章理解谈判的财务背景6.1衍生需求一、循环逻辑意味着以数量和成本为基础的定价技术不一定准确反映生产一件产品的准确成本，原因是未考虑到规模经济或生产过程学习曲线。
以成本为基础的定价方法不考虑增加供应对最终用户需求的影响。
二、需求弹性elasticityof demand1、如果产品或服务的价格调整不影响需求的变化，那么价格无弹性priceinelastic如果产品或服务的价格调整影响需求的变化，那么价格有弹性priceelastic2、需求弹性的4种信息来源：专家决策；顾客调查；测试检验；数据研究3、价格弹性elasticityof price是通过原始价格的百分比进行计算的：数值越高，弹性越大价格弹性=需求数量的变化%/价格变化%答案超过1，有价格弹性；小于1，不具有价格弹性4、在准备谈判的过程中，评价价格弹性的目的如下：1）价格潜在方向的信息有助于评估如何刺激市场需求，从而提高收益率。
2）对供应商产品进行比较，确定市场力的情况。
3）对供应价格的比较有助于采购者选择合适的供应商。
6.2标杆管理一、标杆管理benchmarking的目的是确定绩效的水平。
采购者可以依据标杆基准对供应商的报价以及对不同的供应商绩效进行比较。
二、为建立关键绩效指标，可以使用基本财务测量方法如财务比率分析绩效比率performenceratios财务状况比率financialstatus ratios投资者比率investorratios前两者有助于回答财务稳定性或市场竞争地位边际利润%=利息和税前利润/销售额库存周转（次数）=已售商品成本/平均库存应收帐款周转（次数）=赊销/应收帐款营运资本比率=流动资产/流动负债三、平衡计分卡作为运营衡量指标来补充财务测量指标平衡计分卡balancedscorecard：客户满意度、内部程序、组织革新和改进活动---运营指标是对未来财务绩效的一种推动力。
