年终绩效考核的内容时代光华满分试卷.doc
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时代光华-目标管理与绩效考核-讲义及答案(答案在讲义后)
第一讲绩效考核的弊端及问题分析每到岁末年初，大家都在忙着做一件事情，就是要总结年度目标达成的情况，制定明年企业的目标，因为我们中国人有一个习惯，我们喜欢以春节作为一个年度的重要标志。
很多单位到年终都发年终奖，发完年终奖,过完春节后,有一部分员工会满怀着高兴的心情，重新回到公司上班，可能有一些员工就因为年终奖的问题，过了春节以后就会重新寻找新的工作岗位。
所以，绩效考核-—“想说爱你不容易。
”企业的绩效考核，要不要跟奖金挂钩?到年终的时候,大家都面临着这个问题.如同打麻将是为了娱乐，但是如果不用钱就娱乐不好一样，其实企业的绩效考核不是为了发奖金，但是如果不跟奖金挂钩，这个考核就失去了意义。
这样一来，绩效考核就会有人欢喜有人忧。
那究竟绩效考核应该怎么做？我们到底怎么跟奖金挂钩?在这个过程之中,企业到底要不要考核，应该怎么去考?企业的目标究竟应该怎么制定？本课程就是探讨这样一个话题的。
一、都是绩效考核惹的祸1.评估好的就高兴吗企业每次进行绩效考核时候，只要跟奖金挂钩，最终的结果都是有人欢乐有人愁,绩效考核就像捅了一个马蜂窝,每次公司的绩效评估之后，公司里的人总是人心慌慌的，说什么的都有，评估差的不高兴，说领导不公平,给小鞋穿,但是评估好的就高兴吗？事实上评估好的也不高兴.【案例】有四个员工，有一个员工获得年薪奖5万块钱,有一个员工拿到3万块钱，有一个员工2万块钱，另有一个员工1万块钱。
拿1万块钱的人跟拿5万钱的人比,觉得很不平衡？难道他今做的贡献比我多四五倍吗？我们在一个办公室，我看他上班也没有怎么样，也没比我特殊到哪里？所以拿1万的这个人不满意，拿2万的那个人也不满意，他也跟那个拿5万的人比，拿3万的那个既跟那个拿5万的比，也跟那个拿2万的比，他觉得那拿5万的人也不能比我高一半吧！我们两个的成绩都差不多的.他又看到那个拿2万的，觉得对方今年什么活都没干，凭什么也拿2万块钱。
拿5万钱的那个也不高兴，因为原来他和那个拿3万、2万的和1万的人都是好朋友，结果发了奖以后他们三个明显跟他疏远了，不是好朋友了，他就孤立了，他也不高兴。
目标管理与绩效管理考试(时代光华)
学习课程：目标管理与绩效考核
单选题
1.绩效考核这个工具的设计是基于两个字：（）回答：正确
1. A 利益
2. B 人性
3. C 领导
4. D 团队
2.管理学当中一个划时代的变革是：（）回答：正确
1. A 彼得·德鲁克发明了现场管理
2. B 彼得·德鲁克发明了“6s”管理
3. C 彼得·德鲁克发明了质量管理
4. D 彼得·德鲁克发明了目标管理
3.有活力机制的核心在于：（）回答：正确
1. A 对制度的调整
2. B 对组织的调整
3. C 对团队的调整
4. D 对利益的调整
4.人力资源管理的出发点是：（）回答：正确
1. A 报酬管理
2. B 工作分析
3. C 组织建设
总体进
度
学
习
课前自评
学习课程
考
试
查看考试结果
持
续
改
进
360度改进计
划
360度改进评
估
改进实施报告
学习笔
记
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D。
时代光华-目标管理与绩效考核-讲义及答案(答案在讲义后)
第一讲绩效考核的弊端及问题分析每到岁末年初,大家都在忙着做一件事情,就是要总结年度目标达成的情况,制定明年企业的目标，因为我们中国人有一个习惯,我们喜欢以春节作为一个年度的重要标志.很多单位到年终都发年终奖,发完年终奖,过完春节后，有一部分员工会满怀着高兴的心情，重新回到公司上班，可能有一些员工就因为年终奖的问题，过了春节以后就会重新寻找新的工作岗位。
所以，绩效考核——“想说爱你不容易。
"企业的绩效考核，要不要跟奖金挂钩？到年终的时候，大家都面临着这个问题。
如同打麻将是为了娱乐，但是如果不用钱就娱乐不好一样，其实企业的绩效考核不是为了发奖金,但是如果不跟奖金挂钩，这个考核就失去了意义。
这样一来，绩效考核就会有人欢喜有人忧。
那究竟绩效考核应该怎么做?我们到底怎么跟奖金挂钩？在这个过程之中，企业到底要不要考核,应该怎么去考？企业的目标究竟应该怎么制定？本课程就是探讨这样一个话题的.一、都是绩效考核惹的祸1。
评估好的就高兴吗企业每次进行绩效考核时候,只要跟奖金挂钩，最终的结果都是有人欢乐有人愁,绩效考核就像捅了一个马蜂窝,每次公司的绩效评估之后,公司里的人总是人心慌慌的，说什么的都有,评估差的不高兴,说领导不公平，给小鞋穿，但是评估好的就高兴吗?事实上评估好的也不高兴。
【案例】有四个员工，有一个员工获得年薪奖5万块钱,有一个员工拿到3万块钱，有一个员工2万块钱，另有一个员工1万块钱。
拿1万块钱的人跟拿5万钱的人比，觉得很不平衡？难道他今做的贡献比我多四五倍吗？我们在一个办公室，我看他上班也没有怎么样，也没比我特殊到哪里？所以拿1万的这个人不满意，拿2万的那个人也不满意,他也跟那个拿5万的人比，拿3万的那个既跟那个拿5万的比，也跟那个拿2万的比，他觉得那拿5万的人也不能比我高一半吧!我们两个的成绩都差不多的。
他又看到那个拿2万的,觉得对方今年什么活都没干,凭什么也拿2万块钱.拿5万钱的那个也不高兴，因为原来他和那个拿3万、2万的和1万的人都是好朋友，结果发了奖以后他们三个明显跟他疏远了,不是好朋友了,他就孤立了，他也不高兴。
时代光华目标管理与绩效考核讲义及答案
时代光华目标管理与绩效考核讲义及答案每到岁末年初，大伙儿都在忙着做一件情况，确实是要总结年度目标达成的情形，制定明年企业的目标，因为我们中国人有一个适应，我们喜爱以春节作为一个年度的重要标志。
专门多单位到年终都发年终奖，发完年终奖，过完春节后，有一部分职员会满怀着快乐的心情，重新回到公司上班，可能有一些职员就因为年终奖的问题，过了春节以后就会重新查找新的工作岗位。
因此，绩效考核——〝想说爱你不容易。
〞企业的绩效考核，要不要跟奖金挂钩？到年终的时候，大伙儿都面临着那个问题。
如同打麻将是为了娱乐，然而假如不用钱就娱乐不行一样，事实上企业的绩效考核不是为了发奖金，然而假如不跟奖金挂钩，那个考核就失去了意义。
如此一来，绩效考核就会有人喜悦有人忧。
那怎么说绩效考核应该如何做？我们到底如何跟奖金挂钩？在那个过程之中，企业到底要不要考核，应该如何去考？企业的目标怎么说应该如何制定？本课程确实是探讨如此一个话题的。
一、差不多上绩效考核惹的祸1.评估好的就快乐吗企业每次进行绩效考核时候，只要跟奖金挂钩，最终的结果差不多上有人欢乐有人愁，绩效考核就像捅了一个马蜂窝，每次公司的绩效评估之后，公司里的人总是人心慌慌的，说什么的都有，评估差的不快乐，说领导不公平，给小鞋穿，然而评估好的就快乐吗？事实上评估好的也不快乐。
【案例】有四个职员，有一个职员获得年薪奖5万块钱，有一个职员拿到3万块钱，有一个职员2万块钱，另有一个职员1万块钱。
拿1万块钱的人跟拿5万钱的人比，觉得专门不平稳？难道他今做的奉献比我多四五倍吗？我们在一个办公室，我看他上班也没有如何样，也没比我专门到哪里？因此拿1万的那个人不中意，拿2万的那个人也不中意，他也跟那个拿5万的人比，拿3万的那个既跟那个拿5万的比，也跟那个拿2万的比，他觉得那拿5万的人也不能比我高一半吧！我们两个的成绩都差不多的。
他又看到那个拿2万的，觉得对方今年什么活都没干，凭什么也拿2万块钱。
时代光华满分卷—全面企业绩效管理
全面企业绩效管理课后测试测试成绩：100分。
恭喜您顺利通过考试！单选题1. 下面哪个方法不属于企业绩效评价的现代方法( ) √A6σ法B EVA法C平衡记分卡D雷达图法正确答案： D2. 决策支持系统主要考核的是企业绩效管理的哪一个指标( ) √A财务指标B客户满意度指标C企业内部流程指标D企业的学习和创新指标正确答案： D3. 员工最基本的工资项目由哪些组成( )√A基本工资B奖励工资C基本工资和奖励工资D基本工资、奖励工资和福利正确答案： C4. 对于客户状态的管理，企业最关心的是( ) √A已成交的客户B未成交的客户C客户的需求D客户的流失正确答案： B5. 企业绩效管理的管理层包含哪些过程( ) √A建立目标、建模B规划、分析C监控、报告D建立目标、规划正确答案： B6. 在编制预算与规划的过程中，我们更需要的沟通方式是( ) √A事前沟通B事中沟通C事后沟通D包括以上三者正确答案： A7. 下面不属于员工的绩效考核指标的是( ) √A任务指标B成本指标C客户满意度和员工满意度D学习和创新指标正确答案： D8. 企业内部流程应该围绕什么来设计( ) √A目标B战略C业务D部门正确答案： C9. 预算规划的组织层主要负责的工作是( ) √A战略反馈、战略评估B把战略目标分解到每一个部门C将部门任务分派给员工D控制和调度正确答案： C10. 青蛙和莲的故事说明了什么问题？( ) √A连锁效应B如果能及时发现潜在的风险，采取措施防患于未然，就能避免危机C即使是很小的风险也有可能导致企业经营失败D企业管理的重要性正确答案： B11. 销售包括销售之( ) √A前B中C后D以上三者都包括正确答案： D12. 下面不属于平衡记分卡的平衡的内容是( ) √A短期和长期目标之间的平衡B企业内部和外部理解的平衡C次要指标和主要指标的平衡D结果和过程的平衡正确答案： C13. 如果企业比较熟悉预算和规划，那么上下反复的过程大概需要几次( ) √A2次B3次C4次D5次正确答案： B14. 对于客户状态的管理，企业关心的是( )√A已成交的客户B未成交的客户C客户的需求D以上都包括正确答案： D15. 客户关系管理的目标是( ) √A降低企业的成本B实现客户的双赢C规范企业的流程D增加企业的收入正确答案： B。
时代光华目标管理与绩效考核讲义及答案(答案在讲义后)
第一讲绩效考核的弊端及问题分析每到岁末年初，大家都在忙着做一件事情，就是要总结年度目标达成的情况，制定明年企业的目标，因为我们中国人有一个习惯，我们喜欢以春节作为一个年度的重要标志。
很多单位到年终都发年终奖，发完年终奖，过完春节后，有一部分员工会满怀着高兴的心情，重新回到公司上班，可能有一些员工就因为年终奖的问题，过了春节以后就会重新寻找新的工作岗位。
所以，绩效考核——“想说爱你不容易。
”企业的绩效考核，要不要跟奖金挂钩？到年终的时候，大家都面临着这个问题。
如同打麻将是为了娱乐，但是如果不用钱就娱乐不好一样，其实企业的绩效考核不是为了发奖金，但是如果不跟奖金挂钩，这个考核就失去了意义。
这样一来，绩效考核就会有人欢喜有人忧。
那究竟绩效考核应该怎么做？我们到底怎么跟奖金挂钩？在这个过程之中，企业到底要不要考核，应该怎么去考？企业的目标究竟应该怎么制定？本课程就是探讨这样一个话题的。
一、都是绩效考核惹的祸1.评估好的就高兴吗企业每次进行绩效考核时候，只要跟奖金挂钩，最终的结果都是有人欢乐有人愁，绩效考核就像捅了一个马蜂窝，每次公司的绩效评估之后，公司里的人总是人心慌慌的，说什么的都有，评估差的不高兴，说领导不公平，给小鞋穿，但是评估好的就高兴吗？事实上评估好的也不高兴。
【案例】有四个员工，有一个员工获得年薪奖5万块钱，有一个员工拿到3万块钱，有一个员工2万块钱，另有一个员工1万块钱。
拿1万块钱的人跟拿5万钱的人比，觉得很不平衡？难道他今做的贡献比我多四五倍吗？我们在一个办公室，我看他上班也没有怎么样，也没比我特殊到哪里？所以拿1万的这个人不满意，拿2万的那个人也不满意，他也跟那个拿5万的人比，拿3万的那个既跟那个拿5万的比，也跟那个拿2万的比，他觉得那拿5万的人也不能比我高一半吧！我们两个的成绩都差不多的。
他又看到那个拿2万的，觉得对方今年什么活都没干，凭什么也拿2万块钱。
拿5万钱的那个也不高兴，因为原来他和那个拿3万、2万的和1万的人都是好朋友，结果发了奖以后他们三个明显跟他疏远了，不是好朋友了，他就孤立了，他也不高兴。
年终考核的内容(课程内容含考题及答案)范文
学习导航通过学习本课程，你将能够：●明确年终绩效考核的基本内容；●了解年终绩效考核的方式方法；●掌握年终奖金体系设计及分配的有效方法；●理清企业薪酬体系设计的基本思路。
年终绩效考核的内容一、年终绩效考核的基本内容1.年终绩效考核与月度、季度考核的区别年终绩效考核包含了被考核者的业绩、态度、能力等多方面多维度的内容，它与季度、月度绩效考核的区别并不只是时间上的延伸。
在季度、月度绩效考核中，业绩维度占主要地位，而年终绩效考核在考察工作业绩的同时，也要关注被考察者的能力、工作态度两方面。
两者在考核的目的、对象、内容和方式上都有明显的区别。
考核目的季度、月度绩效考核。
季度、月度绩效考核的主要关注点在于个人的工作业绩。
业绩维度在年终绩效考核里仅占一定权重，这也是月度、季度绩效考核与年终绩效考核的最大差异点。
年终绩效考核。
年终绩效考核的主要指导思想是回顾过去、审视现在以及展望未来。
进行考核时，除业绩维度之外，态度、能力维度都会被纳入考核范围，并且要占到一定的比重。
在年终绩效考核时，一些组织会采用专门的评估方法，例如：对管理者的360度评估，对部门之间服务的质量、满意度调查等。
年度绩效考核中，被测评者的能力与工作态度将会占到一定比重。
考核对象季度、月度考核。
季度、月度考核的重点更多在人的层面上，在于对员工个体的考核。
年终绩效考核。
年终绩效考核包含对部门的考核，而不仅仅是针对个人的考核。
它的逻辑顺序是从部门到个人、从上级到下级。
停留在个体的考核，会因对考核标准、尺度把握的差异，导致整个考核系统出现不公平现象。
在现代考核制度中，会涉及一个概念名词——“二次考核”，它的逻辑是先部门再个人。
这两个维度的结合，才会构成评判年终员工奖金分配额度的指导依据。
通常情况下，在对集团公司考核时，需要先考核其子公司；在对子公司考核时，先对其部门进行考核；在部门内部考核时，才会涉及个人层面上的考核。
考核内容季度、月度考核。
季度、月度考核的关注重点基本上是业绩指标。
时代光华——绩效管理实用工具及方法试题及答案
时代光华——绩效管理实用工具及方法试题及答案单选题1. 下列关于目标卡的填写不正确的是： √A备注分为主管评价和个人评价两栏B内容不要重复C权重要有一个参考分数D目标即指标正确答案：D2. 要首先对指标进行选择的方法是： ×A鱼骨图B格里波特四分法C杜邦分析法D帕累托图正确答案：C3. 对态度和能力的考核应归结为： √A对行为的考核B对任务的考核C对关系的考核D对业绩的考核正确答案：A4. 下列中属于对态度考核的指标是： √A激励能力B授权能力C协作性D统筹力正确答案：C5. 按照人员地位不同的重要性来处理权重避难的方法是： ×A背对背排序法B加权排列法C面对面排序法D权赋值法正确答案：A6. 指标库管理的统计功能体现在： √A横向比较类指标B分类统计类指标C评价类指标D以上都包括正确答案：D7. 在实际沟通中能够传达信息的是： √A肢体动作B语言C表情D以上都可以正确答案：D8. 下列处理权重避难的方法中较为民主的是： √A面对面排序法B背对背排序法C权赋值法D加权排列法正确答案：D9. 下列中不属于考核中的制度问题的是： √A只考核业绩，不考核方法B考核无监督C改进方法不到位D缺乏“双重监督”正确答案：C10. 指标分解的方向是自下而上的考核模式： √A关键业绩指标分解模式B综合平衡记分卡模式C内部管理模式D目标管理模式正确答案：A11. 选择指标步骤中的第二步是： √A找出具有重大影响的关键业绩领域B确定这些岗位中的关键业绩指标C对指标进行三级划分D确定价值树正确答案：A12. 中国企业中更多采用的赞美方式是： √A一对多进行B背对背间接的赞美C一对一单独进行D以上都比较常用正确答案：B13. 下列中属于更有效的非正式沟通方式的是： √A到练歌房唱歌B办公室谈话C吃饭D送礼正确答案：C14. 收入导向的考核模式更多的是关注： √A未来销售的潜力B原本应获得却失去的销售业绩C质量D已经取得的销售业绩正确答案：D15. 关键事件法最早来源于： √A一战时期B冷战时期C二战后D二战时期正确答案：D。
光华-绩效考核-答案
单选题1.绩效考评误差形成的两大因素是什么？1. A 事件安排不合适；主管心境不佳2. B 员工状态不好；对照效应3. C 个人因素和情境因素4. D 考前准备不足；考后跟进不够2.下列关于标准的论述哪个是正确的?1. A 强调重复性2. B 对要达成的结果的一个表述3. C 更适用于经理和专业员工等涉及个人项目的工作4. D 一次确立3.下列哪种表述是正确的反馈？1. A 你出生前事情就是这么解决的2. B 问题只能这样解决3. C 这也许是个好方法，你还有其它建议吗？4. D 这就是最佳的解决方式4.如何获取对绩效考核系统的支持？1. A 只要管理层支持就行2. B 只要雇员投入即可3. C 同时获得管理层和雇员的支持4. D 一些主要人才支持就行5.下列选项中哪个属于绩效管理中人力资源管理部的角色分工？1. A 开发绩效考核系统2. B 设定绩效目标3. C 参与结果的运用4. D 提供绩效反馈6.对待考评不满意者的第一步是：1. A 确定问题产生的原因2. B 确定存在的问题3. C 为行动提供必要的资源4. D 确定需要采取的行动7.绩效考评结束后，有的员工全盘接受考评结果并准备离职，怎么办？1. A 引入“第三者”2. B 采用“反馈五步骤”3. C 真心感谢员工4. D 保持合作的态势8.如何对待考评满意者？1. A 升职2. B 冷静对待3. C 再考察4. D 心理测评9.下列哪一项反映了雇员比较法的优点？1. A 具有较好的连贯性和可靠性2. B 有利于雇佣的反馈3. C 容易做出雇佣决策4. D 有效指导雇员行为10.绩效考评中，某经理的手下员工所得分数都是刚好合格，这属于绩效考评中的哪个误区？1. A 像我2. B 严厉性误差3. C 盲点4. D 宽厚性误差11.招聘时，遇到形象很好的应聘者，往往会忽略他的其它应聘条件，这属于绩效考评中的哪个误区？1. A 晕轮效应2. B 像我3. C 宽厚性误差4. D 相比错误12.绩效管理会给个人带来的利益是：1. A 导向性2. B 更好的利用培训时间和预算3. C 减免不良行为4. D 对管理方式的反馈13.下列哪个选项不是员工开始工作之前造成员工表现不佳的原因？1. A 他们认为他们是在做事2. B 他们预测到做这件事的负面结果3. C 他们认为其它的事情更重要4. D 预测会出现他们不能控制的障碍14.如何避免从众心理？1. A 职位分析2. B 同自己的短期目标作对比3. C 特别警惕4. D 强制分布法15.怎样避免“近期行为偏见”误区？1. A 做职位分析2. B 关键事件法3. C 格外警惕4. D 目标管理。
时代光华目标管理与绩效考核讲义及答案(答案在讲义后)
第一讲绩效考核的弊端及问题分析每到岁末年初，大家都在忙着做一件事情，就是要总结年度目标达成的情况，制定明年企业的目标，因为我们中国人有一个习惯，我们喜欢以春节作为一个年度的重要标志。
很多单位到年终都发年终奖，发完年终奖，过完春节后，有一部分员工会满怀着高兴的心情，重新回到公司上班，可能有一些员工就因为年终奖的问题，过了春节以后就会重新寻找新的工作岗位。
所以，绩效考核——“想说爱你不容易。
”企业的绩效考核，要不要跟奖金挂钩？到年终的时候，大家都面临着这个问题。
如同打麻将是为了娱乐，但是如果不用钱就娱乐不好一样，其实企业的绩效考核不是为了发奖金，但是如果不跟奖金挂钩，这个考核就失去了意义。
这样一来，绩效考核就会有人欢喜有人忧。
那究竟绩效考核应该怎么做？我们到底怎么跟奖金挂钩？在这个过程之中，企业到底要不要考核，应该怎么去考？企业的目标究竟应该怎么制定？本课程就是探讨这样一个话题的。
一、都是绩效考核惹的祸1.评估好的就高兴吗企业每次进行绩效考核时候，只要跟奖金挂钩，最终的结果都是有人欢乐有人愁，绩效考核就像捅了一个马蜂窝，每次公司的绩效评估之后，公司里的人总是人心慌慌的，说什么的都有，评估差的不高兴，说领导不公平，给小鞋穿，但是评估好的就高兴吗？事实上评估好的也不高兴。
【案例】有四个员工，有一个员工获得年薪奖5万块钱，有一个员工拿到3万块钱，有一个员工2万块钱，另有一个员工1万块钱。
拿1万块钱的人跟拿5万钱的人比，觉得很不平衡？难道他今做的贡献比我多四五倍吗？我们在一个办公室，我看他上班也没有怎么样，也没比我特殊到哪里？所以拿1万的这个人不满意，拿2万的那个人也不满意，他也跟那个拿5万的人比，拿3万的那个既跟那个拿5万的比，也跟那个拿2万的比，他觉得那拿5万的人也不能比我高一半吧！我们两个的成绩都差不多的。
他又看到那个拿2万的，觉得对方今年什么活都没干，凭什么也拿2万块钱。
拿5万钱的那个也不高兴，因为原来他和那个拿3万、2万的和1万的人都是好朋友，结果发了奖以后他们三个明显跟他疏远了，不是好朋友了，他就孤立了，他也不高兴。
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年终绩效考核的内容一、年终绩效考核的基本内容1.年终绩效考核与月度、季度考核的区别年终绩效考核包含了被考核者的业绩、态度、能力等多方面多维度的内容，它与季度、月度绩效考核的区别并不只是时间上的延伸。
在季度、月度绩效考核中，业绩维度占主要地位，而年终绩效考核在考察工作业绩的同时，也要关注被考察者的能力、工作态度两方面。
两者在考核的目的、对象、内容和方式上都有明显的区别。
考核目的季度、月度绩效考核。
季度、月度绩效考核的主要关注点在于个人的工作业绩。
业绩维度在年终绩效考核里仅占一定权重，这也是月度、季度绩效考核与年终绩效考核的最大差异点。
年终绩效考核。
年终绩效考核的主要指导思想是回顾过去、审视现在以及展望未来。
进行考核时，除业绩维度之外，态度、能力维度都会被纳入考核范围，并且要占到一定的比重。
在年终绩效考核时，一些组织会采用专门的评估方法，例如：对管理者的360度评估，对部门之间服务的质量、满意度调查等。
年度绩效考核中，被测评者的能力与工作态度将会占到一定比重。
考核对象季度、月度考核。
季度、月度考核的重点更多在人的层面上，在于对员工个体的考核。
年终绩效考核。
年终绩效考核包含对部门的考核，而不仅仅是针对个人的考核。
它的逻辑顺序是从部门到个人、从上级到下级。
停留在个体的考核，会因对考核标准、尺度把握的差异，导致整个考核系统出现不公平现象。
在现代考核制度中，会涉及一个概念名词——“二次考核”，它的逻辑是先部门再个人。
这两个维度的结合，才会构成评判年终员工奖金分配额度的指导依据。
通常情况下，在对集团公司考核时，需要先考核其子公司；在对子公司考核时，先对其部门进行考核；在部门内部考核时，才会涉及个人层面上的考核。
考核内容季度、月度考核。
季度、月度考核的关注重点基本上是业绩指标。
年终绩效考核。
年终绩效考核的内容包括被考评者的能力、态度等。
例如，对于管理者人员在对其能力考评之外和会对其态度、价值观等进行考评。
考核方式季度、月度考核。
季度、月度考核是上级或更高级别的管理层对下级的评估、审核。
在对考核结果的运用方面，月度、季度考核的结果多作为对下一月度、季度工作计划调整的依据。
年终绩效考核。
年终绩效考核在评估时会开展大量评估会议，每个人的成绩都是由小组评估得出，会大量涉及一个人的能力、态度等维度相关的内容。
在年终绩效考核组织设计时，对考核的方式需要进行深入探讨，需要一定的纳入考核方式，例如360°评估、服务态度的满意度调查等，而不仅是业绩分值的计算。
因为业绩分值的计算仅是整体考核方式中的一部分内容。
在对考核结果的运用方面，年终绩效考核，一方面作为年终奖金分配的标准，另一方面用于探讨个人未来发展方向、个人发展计划、IDP设计落实等问题。
年终绩效考核与季度、月度考核的侧重点各不相同，其内容、方式等都有所区别。
2.年终绩效考核员工的三个方面一般来说，年终绩效考核依据的三个维度是业绩、态度、能力。
年终考评必须涵盖这三方面，但三者的考核方式是完全不同的：业绩维度主要是运用KPI进行考核，而态度与能力维度一般采用评估小组的形式进行考核。
业绩维度业绩维度，即个人对公司业绩的贡献，包含数量、效率、品质、成本、时间和个人创新能力等。
业绩维度考核多通过KPI考核表单完成，业绩指标的形式有KPI类指标和GS类指标。
一般而言，对业务能力的考评，需要从以下方面入手：KPI（关键业绩指标）。
关键业绩指标，就是对公司年度战略目标有强支撑性的指标。
所谓强支撑性指标，简单来说就是它们之间有因果关系。
该指标在操纵上有一定难度，内容结果上也可能产生争议，但这部分指标可以体现出人力资源管理的专业水平。
总体来说，KPI指标的设计分解有多种方法：第一，关键成功因素法。
关键成功因素法，是指在公司目标确定后，对完成目标有细致、周全、明确的计划步骤。
这是是最核心的一种方法，重点关注寻找因果联系。
第二，鱼骨图。
目标确定后，要明确各个步骤之间的因果内在联系，将影响这个目标的因素考虑周全，例如：人员因素、设备因素、方法因素、环境因素等。
第三，因果树。
因果树与鱼骨图的原理基本一致。
第四，平衡计分卡。
它与关键成功因素法最大的区别是，将需要考虑的因素固定。
例如：企业要完成一个目标，需要从财务维度、客户维度、内部流程维度以及员工成长维度四个维度考虑。
各维度之间应该是强支撑的关系，不能孤立地提取指标。
在平衡计分卡中有一种战略地图法，即画出组织部门的战略地图，通过图上关系提取具有强支撑力的指标，这样才能保证正确的因果逻辑关系。
从财务的维度而言，要想完成目标，或是增加收入，如老客户花钱、新拓展市场；或是降低成本，这是两大最基本的策略。
从客户的维度来讲，客户买东西大概有三方面原因，一是产品优质价低，二是客户很忠诚，与客户的关系好，三是自身的品牌形象。
平衡计分卡的适用性有一定限制，例如，它不一定适合快速成长的中小型企业，或是快速成长期需要进行单点突破的企业。
第五，流程法。
流程法主要强调节点控制，在研发等连续性作业的领域应用较多，如中小式化工企业、批量生产等。
总之，制定KPI时，应做到简单为主，即保证其因果关系上的强支撑性。
【案例】开门七件事国内一家著名网络公司在企业内部推行绩效考核。
该公司人力资源部的总经理是一位在美国学习人力资源方向专业的MBA，最初，他编辑了大量复杂的指标体系库，但在实际操作时遇到了较大困难。
后来他进行了改进，采取了一种名为“开门七件事”的考核方法。
在每个季度初期，他和公司高管讨论该季度需要完成的七件事，包括五个业务指标、两个管理指标，每位与会高管都提出自己的想法，以是否支撑阶段战略目标为标准，由小组会议讨论指标的合理性。
确定之后，每位总经理再与自己的部门经理以同样的标准讨论指标合理性，如此层层向下分解。
人力资源部门在制定过程中始终充当一个参谋的角色，提供思路、方法以及逻辑支撑。
使用这种方式半年之后，收到了理想的效果。
由此可见，企业制定KPI时，应尽力挖掘因果关系，坚持以因果关系为制定的基本方法。
GS（目标设定类指标）。
在很多时候，GS是为了完成KPI而出现的，也就是说很多岗位的GS是为了支撑重要的KPI的完成而设计的过程控制指标。
这部分指标多以定性的形式出现，主要目的是支撑KPI。
例如：一家公司将今年的业务目标增长定到年均40%以上，但通过目标分解，发现现有条件已不支持实现这一目标，需要采用新的战略手段来实现，如扩大地域、扩大经营领域等。
企业在开设分公司、开发新市场时，核心问题是该分公司的领导层，因此人力资源部门的主要任务就是选拔与培养人才，这可以被看作支撑KPI的工作目标设定。
在做GS（目标设定）类指标时，要注意其一般是对公司战略目标分解而获得的重要的工作思想，一般来自：一是战略目标，二是个人职责，可以通过岗位说明书提前设定工作指标，这是企业最擅长做的事情，三是临时安排的重要工作事项。
GS制定的基本技巧，即GS设定的四个维度：数量（完成的工作数量是否准确？）、时间（完成主要工作是否及时？）、质量（各主要工作的质量如何？）、成本（完成主要工作时的费用支出是否合理？）。
通过这些就可以基本上界定一些工作目标，设定相关标准。
对于一些初步绩效指标，根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，在其中也可以看出这四个维度。
如表1所示。
表1 初步绩效指标体系表时间成本风险结果新产品设计新业务开发按时完成率新业务开发平均成本年度新业务开发总数市场营销促销活动按时完成率营销费用预算达成率新业务用户认知度采购管理办公用品采购周期采购成本预算达成率违规采购的次数采购质量问题发生次数招聘管理年度大学生招聘按时完成率招聘费用预算达成率用人单位对招聘人员符合要求的满意度预算管理预算编制按时完成率未按预算流程控制的次数公司整体预算达成率行政管理重点任务物资保证按时完成率食堂管理费用预算达成率员工对后勤管理的满意度在以上的四个维度以外，指标分解还有一些小技巧——能量化的量化，不能量化的细化，不能细化的可将其过程化或流程化。
即判断一个指标是否可以被量化，假如无法被量化，就采取细化——考虑完成的过程和其阶段性节点。
要点提示GS设定的四个维度：①数量；②质量；③时间；④成本。
工作态度工作态度，包含个人的积极性、主动性、责任感、团队协作能力、遵守公共纪律的意识等。
工作态度与工作能力的考核都可以通过评估小组的形式完成。
工作能力，也称业务能力，包含个人的专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、激励能力以及沟通能力等。
国内很多优秀企业在年终对管理人员的管理能力考评上采用例如360度评估等评估方法。
每年年末在内网上做该评估，每个人可以查阅自己的考核结果，这些考核结果可以反映一个人过去一年的计划能力、战略思维能力、管理能力以及他的强项和弱项。
通过这样一种方式，每个被考评者都能了解自己的强弱所在，同时这也是人力资源部门对其来年在变革管理培训方面需要加强或改进的评判依据。
此外，对于管理者的年末考核，应该再加上一个价值观维度。
众所周知的“有德有才，破格重用”，这实际上就是表明只有个人认同公司价值观，才能为整体业绩做出贡献。
此外，价值观还包括一个人未来的成长潜力等维度。
二、年终绩效考核的方式与方法1.绩效考核的两个维度业绩导向与行为导向在绩效考核中，基本的指导思想是岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工作业绩两者之间的侧重也不同。
如果被考评者级别越高，则更加强调以他的业绩导向为主；被考评者级别越低，则是以其行为导向为主。
团队导向与个人导向岗位的业务特性与职责层级不同，在团队业绩与个体业绩之间的侧重也不同。
被考评者的级别越高，则以团队业绩实现为主。
高层考核的指标是整个公司的业务指标，以业绩导向、团队业务为主，这是指公司的利润销售或极大战略版块的核心指标。
作为部门经理或总监，在年终考核时应多以业绩导向作为考核维度为主。
作为高层管理团队，最核心的任务是管理，即通过别人将任务完成，部门的业绩也包括管理者自身的工作内容，因此，在对其个人进行年度考核时，他的部门的业绩应成为考核重点。
在一些较为成熟的企业中，其某地区分公司的总经理的考核指标中约60%是整个集团公司的指标，40%是他的地区分公司的指标。
这种指标的划分强调了团队的重要性。
在考核中，需要分清业务的性质——是个人业务为主还是团队业务为主。
在很多大型外资企业中，团队业务是重点考察对象。
一个成熟企业应该逐渐淡化个人对企业业绩的影响。
强调团队业绩考核就是一种弱化个人影响的方式。
具体考核导向的选择是由企业的发展阶段、业务形式决定的，但基本指导思想是：对于高层的考核以业绩导向、团队业绩为主；对于基层的考核以行为导向、个人业绩为主。
考核当中具体的权重分划可以具体问题具体分析。
2.绩效考核的基本方法具体来说，绩效考核的基本方法包括：叙述评价法，是指评估者以一篇简洁的记叙文的形式或者通过赋予“考核内容”和“考核要素”，以评语来描述员工的业绩，类似述职考评。