打造最强团队看这家农商行如何打造“五位一体”人力资源管理开发新模式

论加强农商银行的人力资源管理作者：陈碧来源：《管理观察》2011年第02期摘要：在农商行的阶段目标中，明确提出了完成以“扁平化”为特征、以“四级管理向三级管理转变”为主要内容的经营管理体制改革，保证农商行都以整齐划一的管理来为客户提供服务。

为此，引入先进人力资源管理理念，搭建一个现代化、前瞻性、高端的人力资源信息化管理平台，并通过该平台优化人力资源管理业务流程，提高人力资源部门工作效率和服务质量，为各级管理层的经营决策提供准确、及时、全面的人力资源信息支持。

本文就此进行了论述，具有一定的指导意义。

关键词：农商银行人力资源管理一、农商行人力资源建设存在的问题（一）人力资源观念不正确过于重视业务开拓而人才的培养略显不足，没有充分发挥出人才资源开发在农商行发展过程中的基础性、战略性和决定性作用。

以人为本的理念落实不够，具体的执行措施不多，没能很好做到机构发展与个人发展的有机结合。

（二）人员结构不合理目前，农商行在人员结构上存在不合理，具体表现在年龄结构呈现“大龄化”趋势、文化素质普遍偏低、人才分布不均衡等诸多问题。

（三）人力资源开发的前瞻性不够目前，农商行在人才开发和培养培训上整体发展规划还不够完善，还一定程度上存在随意性、短期性、滞后性，存在重使用、轻培训；重应急性培训、轻可持续发展的培养；重资历，轻能力；重人的稳定性、轻人的创造性等问题，特别是在如何激发人的潜力等方面未能取得实质性突破。

对员工培训多依赖于传统手段，学历教育仅为了拿个文凭，技能培训多是以会代训，授课者也多是农商行内部人员，培训的针对性、有效性有待提高。

（四）人才市场化配置机制不完善外资银行及国有商业银行人才的引进基本上形成了市场招聘、双向选择、择优录用的机制，其人才流动较为畅通，这为吸引优秀的金融人才创造了条件。

农商行现在还没有完全做到通过市场,打破地域、打破行业选聘优秀人才。

二、如何加强农商行人力资源建设（一）人员风险管控银行管理着大量的金融资产，风险管控意识尤其强烈。

“五位一体”创新创业人才培育体系构想随着我国经济快速发展和产业升级的要求，创新创业已成为推动社会经济发展和增强国家竞争力的重要支撑。

在这一背景下，创新创业人才的培养和引进成为当前教育与人才工作的重要任务。

为了构建更加完善的创新创业人才培育体系，我们可以借鉴“五位一体”总体布局思想，将创新创业人才培养工作分为五个方面，整合资源，优化管理，建设完善的创新创业人才培育体系，培养并吸引更多的高素质创新创业人才。

下面就“五位一体”创新创业人才培育体系构想分别进行阐述。

第一位：国家层面的战略引领及政策支持国家层面是创新创业人才培养的重要保障和引领者，应当在国家层面制定符合时代需求、市场需求和未来发展的创新创业人才培养战略规划，并结合国情和地方特色，出台相应的政策法规来引导和支持创新创业人才培养工作。

在国家发展战略中，应当加大对创新创业人才培养领域的投入力度，加强对高层次人才的引进和培养，推动创新创业人才培养工作与国家发展战略的有机衔接。

第二位：高校的创新创业教育高校是创新创业人才的重要培养基地，高校应当积极响应国家号召，将创新创业教育纳入高等教育体系，并加强对创新创业教育的研究和实践。

通过开设创新创业课程、组织创业实践活动、推动学生参与各类创新创业项目，培养学生的创新意识、创业能力和实践经验，使学生在校期间就能够逐步形成创新创业的素养。

高校应当积极探索创新创业教育的改革模式，推动创新创业教育与现代产业发展需求相结合，开设针对性更强的创新创业课程，引导学生根据自身兴趣和特长进行创新创业项目的创意和实践，培养不同领域的创新创业人才。

第三位：企业的创新创业实践基地企业是创新创业人才实践锻炼的重要场所，具有丰富的市场资源、行业经验和商业模式。

企业应当积极主动地与高校、科研机构合作，共同打造创新创业实践基地，为学生提供创新创业实践的机会和平台。

企业可以开展创新创业实训营、创新创业项目孵化、创业导师指导等活动，引导和培养创新创业人才，为创新创业人才提供更多的机会和资源，并帮助其在真实市场中锻炼和实践。

LX农商行人力资源管理优化人力资源是企业最重要的资产之一，良好的人力资源管理对于企业的发展和竞争力具有重要的影响。

LX农商行作为一家农村金融机构，其人力资源管理的优化是非常关键的。

在这篇文章中，我将探讨LX农商行人力资源管理的优化策略。

首先，LX农商行应该建立一个完善的招聘和选拔体系。

优秀的人才是企业发展的核心竞争力，因此，LX农商行应该积极引进高素质的人才。

在招聘中，可以通过组织校园招聘、参与行业研讨会等方式吸引优秀毕业生。

在选拔过程中，可以采用多种评估工具，如面试、笔试等，以综合评估候选人的能力和素质。

此外，LX农商行还应加强对内部员工的培养和选拔，为他们提供晋升和晋级的机会，以激励员工的积极性和发展潜力。

其次，LX农商行应该建立一个良好的培训和发展体系。

终身学习和个人发展是现代企业文化的重要组成部分，LX农商行应该为员工提供丰富的学习机会和培训课程。

可以通过组织内部培训、聘请外部专家进行培训、鼓励员工参加外部培训等方式提升员工的专业知识和能力。

此外，LX农商行还可以制定职业发展规划，为员工提供晋升和发展的机会，鼓励他们不断提升自己的能力和水平。

第三，LX农商行应该加强绩效管理。

绩效管理是激励员工和促进组织发展的有效手段。

LX农商行应该制定明确的绩效目标和指标，与员工进行绩效评估，并根据评估结果给予奖励和激励。

可以通过设立奖金制度、提供晋升机会和发展空间等方式激励员工的工作积极性和贡献。

最后，LX农商行应该加强员工关怀和福利保障。

员工是企业最宝贵的财富，对员工的关怀和福利保障是LX农商行人力资源管理的重要一环。

可以通过提供竞争力的薪酬福利、完善的保险和社会福利制度、关怀员工个人生活和健康等方式增强员工的归属感和忠诚度。

此外，LX农商行还可以建立员工反馈机制，定期听取员工的意见和建议，并根据反馈结果进行调整和改进。

综上所述，LX农商行人力资源管理的优化是实现企业可持续发展的关键。

通过建立完善的招聘和选拔体系、培训和发展体系、绩效管理体系以及加强员工关怀和福利保障，LX农商行可以吸引和留住优秀人才，提升员工的工作能力和积极性，为企业的发展提供有力的支持。

创新人力资源管理提升农村商业银行核心竞争力【摘要】人力资源管理的好坏是一个企业运转是否正常的根本标准，国家也明确提出了“人才是国家最重要的资源”的理念。

而随着经济的不断发展，城市的经济脚步在不断前进，农村的经济脚步也没有落后，其中农村商业银行的市场竞争力也有了非常大的提升。

众所周知，人力资源管理并不是单纯的将企业人员聚集在一起进行管理，而是把握好每个工作人员的优势和长处，在工程的过程中，将合适的人力资源放置到最恰当的工作岗位，所以说大力提升商业银行核心竞争力的重要措施就是把握好创新人力资源的管理质量和管理力度。

总而言之，农村商业银行能否在市场上站稳根脚，能否坚持可持续发展的战略，离不开创新人力资源的管理。

【关键词】农村商业银行；核心竞争力；人力资源管理；创新文章编号:issn1006—656x(2013)06-00075-01在当今社会，一个企业能够在市场上保持强大的竞争力，人力资源是一个非常重要的因素，而创新是一个民族进步的灵魂，其重要性不言而喻，具体来说，它包括技术创新和组织结构创新两个层面，创新并不是一味的将传统内容进行大刀阔斧的改革，而是基于传统优势进行更高层次的发掘，创新人力资源管理就是通过一定的制度和方法来显著提高人力资源的管理能力。

而农村商业银行由于其工作性质的特性以及工作环境的特殊性，使得其竞争市场极为复杂。

研究和探索提升农村商业银行核心竞争力的方案和手段已经成为了银行企业管理人员关心的头等大事。

众所周知，农村商业银行内部来进行人力资源管理，必须要有一定的创新思维，具体来说，就是人力资源部门的主观或者专业团队通过引入国内外的各种高新先进的管理理念和技术方法，并且结合自身银行的特点，从而解决农村商业银行现存的人力资源管理问题，从根本上来提升商业银行的核心竞争力。

一、创新人力资源管理的策略农村商业银行如果要进行彻底的人力资源管理创新，必须改变传统的笼统管理方法，一味的将人力资源集中使用，而没有进行一个合理的分配，更谈不上挖掘人力资源的潜在能力。

农商行创新人力资源管理三策作者：暂无来源：《当代县域经济》 2020年第2期李雪沁犍为农商银行按照省农信联社“德才兼备、以德为先、任人唯贤”的组织原则，坚持“海纳百川、五湖四海”和“公开、公平、公正”的选人用人原则，以打造一支“想干事、能干事、会干事、干成事、不出事”的干部职工队伍为目标，多措并举推动行内人力资源优化配置，加强干部队伍的建设与培养，带领更多青年干部在“三大银行”建设的实践中添砖加瓦、建功立业。

实践中，该行创新人力资源管理采用了三个方面策略，取得良好实效。

建立健全管理体制为最大限度发挥人力资源在经营管理中的积极效能，犍为农商银行从制度层面着手，强化制度保障，着力健全管理、选拔、激励机制。

一是2019年以来制定并完善了《员工职业通道积分管理办法》，将员工学历、工龄、职称、工作环境、工作业绩、业务知识考试成绩等形成综合性、系统性的积分管理体系，并将员工积分运用到中层干部选拔任用及员工个人收入分配中，做到人尽其才、才尽其用。

二是2019年7月犍为农商银行修订了《客户经理考核办法》，分支行级、公司条线、小微条线、个贷条线四个类别因地制宜细化客户经理队伍的考核方式，形成科学、合理、有效的客户经理管理模式，最大限度激发和增强客户经理干事创业的凝聚力、战斗力和创造力，更好地服务“三农”、服务实体、服务地方经济。

优化管理模式强化总行职能部门建设及支行网点管理。

根据省农信联社关于部门设置的相关要求，犍为农商银行整合精简总行职能部门数量，进一步明晰了各部门职责范围。

目前，犍为农商银行共有7个职能部门，3个贷款业务部，各部门各司其职、互相配合，机关人力资源得到有效利用，工作效率得以全面提升。

犍为农商银行现有支行级网点9个，分理处23个。

按照“一级管一级，一级对一级负责”的理念，犍为农商银行按行政区划将分理处分别划归对应支行管理，并充分运用“考核”这根指挥棒，将支行与辖内分理处高效联结，凝聚拼搏力量与发展共识。

以人资管理“五位一体”为基准，打造“五指抱团”管理法以前的供电所管理为松散型，工作人员职责划分不够明晰，所有人工作内容几乎都是收缴电费和帮助用户解决日常用电问题。

因为没有明确分工，在用户有需求时易出现相互推卸责任、互相扯皮现象。

2. 因工作职责不明确，流程不够清晰，供电所未能建立完善的供电所绩效考核体系，无法详细制定以岗位为基础，以业绩和能力为导向的奖惩制度，考核办法较笼统，容易影响员工的工作积极性。

二、主要做法(一）以“五位一体”为基准建设新架构今年以来，国网天长市供电公司以人力资源管理“五位一体”协同机制为基准，以“全能型”供电所建设为契机，试点推行“双协同、双提升、三到位”建设模式，探索性采用“五指抱团法”，实现五项管理目标归零，全面提升供电所综合管理水平。

1. 坚持“五位一体”双协同，实现末端融合、营配合一。

立足组织管理、业务流程“两个协同”，优化供电所管理。

全公司供电所机构设置数量7个，岗位设置供电所所长、副所长、安全质量员、运检技术员、营销管理员、客户服务班班长、台区客户网格化服务小组组长、台区客户经理、综合业务班班长、综合柜员（兼核算、仓库保管、业务监控、档案和后勤管理）岗位，成立15个网格化服务小组，重新梳理业扩报装等8个流程，制定了各自主要职责。

2. 推进“五位一体”双提升，实现知识融合、技能集成。

立足专业技术和服务能力“两个提升”，打造“一专多能”复合型人才。

通过开展专项业务培训、技能比武、“大讲堂”，QC创新，提升业务人员“一专”能力，促进“多能”发展，高技能人才占比达到要求。

3. 落实“五位一体”三到位，实现一柜到底、一口全责。

围绕需求响应、业务执行和服务保障“三个一次到位”，对外勤、窗口人员推行“台区经理制”、“综合柜员制”、“首问负责制”，对业扩、工单等业务实行“一单督办制”，落实问题报告制、设备巡查制和限时办结制，提升了服务效能。

（二）以“五指抱团法”为脉络打造新机制1. 大拇指法——安全生产零违章一是健全责任追究制度。

@胡善良湖南长沙农商银行党委书记.董事长数字化管理为员工搭建智慧中枢长沙农商银行整合现有员工管理系统，改进各系统数据孤岛现象，探索搭建科技赋能员工管理的“人力盒子”，将全行员工集合在一个共性生态平台上，让员工管理实现自动运转和自我驱动在大数据时代，银行业的服务效能和竞争力已从前端业务能力的比拼逐步延展至后端管理能力的竞争，加速构建数字化管理“大脑”和传导“中枢”已成为银行业数字化转型的必然要求。

近年来，湖南长沙农商银行坚持以科技赋能为动力，以打造“全流程数字银行”为目标，通过科技赋能业务、科技赋能员工，强化数字技术在经营发展中的渗透，构建全方位的金融生态场景。

构建“五位一体”数字化员工管理体系长沙农商银行基于内在需求，因地制宜，以系统、数据、机制、平台、培养为抓手，运用数字技术构建“五位一体”员工管理体系，挖掘员工潜力，激发全行效能。

（-）以系统为抓手，优化管理流程推行数字化办公。

运用协同办公系统提升全行办公效能，系统包含公文签报、流程管理、会议管理、规章制度、考勤管理、员工论坛等模块，为员工提供了一站式、便捷化的线上办公服务。

目前，全行已实现员工线上办公100%全覆盖，单项流程办结时间在1天之内，实现了日事日结，降低了运营成本，提高了办公效率。

强化重点工作自动化督办。

构建“美好行动”督办系统，对全行重点工作及时督办，确保每项重点工作有人管、有人办。

通过数字管控对督办事项进行事前、事中、事后动态管理，按照“事前提醒、事中催办、超期督办”模式，办结一项、销号一项。

长沙农商银行将全年督察督办情况纳入年终绩效考核，对落实不力、敷衍推诿等造成工作延误和不良后果的，追究相关部门和人员责任。

引入RPA机器人提质增效。

在重复性、无需人工决策等流程化操作中，长沙农商银行运用RPA机器人提高工作效率、降低风险成本。

以行政监管数据统计为例，以往人工统计至少需半天时间，而RPA机器人操作仅需5分钟就能完成，且无需人工值守。

农商银行人力资源管理工作探讨本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！一、农商银行人力资源管理工作面临的困境（一）人力资源管理缺乏规划，管理理念陈旧农商银行是由“农村信用社”发展和转变而来的，其长期承担着为农村人们提供低层次信贷服务的职责，由于其服务的对象是农村，而近年来又少有银行进军农村市场，因此，农信社在供给金融服务方面处于绝对的垄断式优势地位，管理者因此不必考虑人力资源管理规划的问题。

随着农商行的成立，其一定程度上保留了农信社陈旧管理理念，未能体现“以人为本”，缺乏对人力资源管理的重视与长期规划。

（二）人力资源结构不合理，人才素质低我国农商银行在人力资源结构上呈现不合理状态，且人才素质普遍偏低。

这主要表现在以下方面：一是专业技术人才严重缺乏。

农商银行从业人员无论是从学历、资质，还是技术职称来讲，都与其它商业银行存在一定差距，例如，精通金融会计、理财、外汇等专业人才不足。

二是支行业务人员综合素质低，配置不合理。

随着农商银行管理职能的加强，很多业务人员流向总行，支行专业技术人才少，素质低，工作效率差。

（三）重使用、轻培训，培训资金投入不足目前农商银行面临的一个相当棘手的问题便是，缺乏健全完善的人才管理与培训机制。

重使用、轻培训，不愿投入过多培训经费的现象很普遍。

主要表现在以下方面：（1）培训内容不科学、不合理。

以业务技能为主是培训的主要方向，培训并未做到以人为本，未能和谐处理银行发展与职工发展的关系，不能基于职工全面发展和职业规划开展培训工作。

（2）培训投入力度严重不足。

投入不足是导致培训效果低下的重要原因。

（四）激励措施不完善，人才积极性不高农商银行由于对人力资源管理缺乏必要的重视，忽视了人才对推动银行发展的关键性，因此，其不能完善激励措施充分发挥员工工作的积极性，缺乏激励机制的人力资源管理活力，这导致了一定数量的人才流失，使本来就人才缺乏的农商银行面临着人才危机，严重影响着银行的健康发展。

[农商银行人力资源优化配置探讨论文] 人力资源优化配置方案摘要：随着“乡村振兴战略”的实施，农村经济的迅猛发展，农村商业银行的设置数量在不断增长。

人力资源是一个组织的重要战略资源，是获取竞争优势的首要资源。

在金融机构的竞争中，要想立于不败之地，人力资源的优化配置不仅可以提高自身在行业中的竞争力，同时还是提升自身效益，实现经济利润最大化的有力手段。

本文主要对农商银行人力资源配置现状进行了详细的阐述，并有针对性地提出了几点优化策略。

关键词：农商银行；人力资源；优化配置随着农商银行建设数量的不断增长，在给人们带来方便的同时，也给其自身的发展带来了一定的挑战，尤其是人力资源配置方面。

因此如何对内部人员资源进行充分利用，使农商银行的作用最大化，从而更好地满足当今社会的需求已成为业内人员关注的重点问题。

1.农商银行人力资源配置现状由于农商银行自身性质的特殊性，因此其在管理、思想观念、技术手段方面都存在着一定的局限性，因此其内部的人力资源也会受到上述因素的影响，出现无法满足当今金融市场的发展趋势等现象。

1.1内部人员配置不合理目前在农商银行中员工数量较多，但与农商银行实际情况缺乏统一性。

具体来说，农商银行自身性质较为特殊，它最初设置的定位主要是针对广大农民，因此在业务办理方面并不全面。

而内部员工数量却没有根据其实际情况及时进行调整，所以造成在农商银行中员工数量较多等情况的发生。

另外内部人员结构配置不合理，据了解在农商银行中，一般在后台岗位的员工数量较多，甚至部分地区已超过银行业人员设置标准，但是银行客户经理岗位人员数量设置却与国内其他银行有一定的差距，内部人员配置结构失调。

1.2员工整体素质有待提高且管理粗放据了解，在农商银行从业的工作人员中，处于39-50岁年龄区间的人数较多，而30岁以下的工作人员仅仅只占工作人员的25.59%。

同时人员整体学历水平不高，导致工作过程中工作能力明显不足。

另外，员工专业结构较为复杂也是农商银行工作人员普遍存在的问题，尤其是中高级专业技术的人才缺乏现象更为严重。

打造最强团队！看这家农商行如何打造“五位一体”人力资源管理开发新模式导读“事业之成，成于人力资源”。

山东诸城农村商业银行通过实施客户经理“6+2”工作法、推行“两考一推”选拔机制、创新建立“336”机制，进一步完善“全面绩效管理体系”，为业务稳健快速发展提供了有力保障。

山东诸城农村商业银行形成了基于技能培训、绩效考评、中层选拔、薪酬分配和企业文化的“五位一体”人力资源管理与开发模式，为业务稳健快速发展提供了有力保障。

在2015年山东农信系统法人机构经营管理综合考评中，诸城农商银行列潍坊市第1位，全省133家行社第4位，是山东农信系统“新三板”试点行、潍坊辖内唯一连续四年评为监管二级的农商行。

截至2016年6月末，该行各项存款207.27亿元，各项贷款115.03亿元。

该行存贷款市场占有率继续列全市17家银行机构首位；2015年实现经营利润4.79亿元，上缴税金1.55亿元。

↑图为该行开展支行行长领导执行力培训全面提升专业技能突出精准培训加强全体员工教育培训。

该行聘请外部专业机构，强化全员先进理念和专业知识培训；组织中层正职学习MBA课程，丰富管理知识，提高管理水平；建立以内训师培训为主、外部机构培训为辅的培训机制，实行“上进讲堂”式培训，小范围面对面互动式授课；提前下发书面培训材料，提高培训实效；分期分批组织全员到先进地区、先进银行交流学习。

创新“百问百答”机制。

该行以“问答”形式分岗位建立条线知识题库，印刷成册、人手一本，并定期组织对“百问百答”知识测试，确保各岗位人员熟悉自身领域及全行各条线的重点知识。

改革绩效考核方式突出即时考评该行加大现有人力资源的开发利用力度，让所有干部员工都能发挥潜能。

推行等级行制度。

基层支行按存款基数、增幅等条件，分成五个级别，支行行长薪酬系数由1.6-2.6不等，实现了中层人员的良性竞争。

推行等级客户经理制度。

该行将客户经理划分“三类”“六级”“十档”，实行严格的等级薪酬管理，按年动态评定，等级越高，固定薪酬职级档级越高。