麦德龙在中国的竞争战略案例分析

《流通概论》基础案例分析题（四）（含答案）一、麦德龙在中国的竞争战略世界第二的麦德龙1．结合麦德龙案例，谈谈你对成本领先战略与集中化战略的认识？2．麦德龙低成本集聚战略的实质是什么？如何才能做到？3．你认为相对国内零售企业而言，以麦德龙为代表外资零售企业的优势何在？国内企业又有哪些优势？4．你认为麦德龙会对我国的日用品批发市场构成竞争吗？为什么？5．结合麦德龙案例，你认为我国零售企业应采取什么样的应对竞争战略？答案:成本领先战略指企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。

集中化战略又称为集中战略或重点集中战略，它是企业或战略经营单位为了满足特定消费群体的特殊需求，通过集中力量于有限的地区市场或产品的某种用途，建立竞争优势和地区市场的战略。

与成本领先战略和差异化战略不同的是，集中化战略不在于达到全行业范围内的目标，而是围绕一个特定的目标开展经营和服务。

采用集中化战略的逻辑依据是，企业能比竞争对手更有效地为其狭隘的顾客群体服务。

即是企业或由于更好地满足其特定目标的需要而取得产品差异，或能在为目标顾客的服务过程中降低成本，拟或两者兼而有之。

从总体市场上看，也许集中化战略并未取得成本领先或差异化优势，但它确实在较窄的市场范围内取得了上述一种或两种地位。

低成本聚焦战略根据世界著名战略学家波特的研究，企业的竞争战略主要有成本领先、差别化与集中化战略三种基本类型。

成本领先战略的核心是企业通过获取最大的市场份额，以达到单位产品成本最低，从而以较低售价赢得竞争优势。

一般而言，成本领先战略多着眼于整个市场或整个行业，从大范围谋求竞争优势。

而集中化战略则是把目标放在某个特定的、相对狭小的范围内，争取成本领先或者争取差别化，从而建立相对的竞争优势。

根据一般的理解，这两种战略是彼此独立的，是两种不同的战略类型。

而麦德龙的成功，则恰恰在于把这两种原本看起来不同的战略类型结合在了一起，形成了独具特色的“低成本聚焦战略”。

一方面．企业遵循“有限顾客论”，把目标市场确定为小型零售商，而不是覆盖整个批发与零售市场；二是在“有限顾客”的目标市场上实行低成本战略，以“低成本、低售价、低毛利、高销售、高标准”为指导思想，在保证自己的较低利润的同时确保顾客企业的利润，这种“有钱大家赚”的双赢理念赢得了合作与信任，获得了一大批稳定、忠实的顾客群。

麦德龙服务营销策划方案一、背景概述随着中国消费者的消费能力和需求不断提高，零售行业正向着更加细分化和专业化的方向发展。

麦德龙作为全球领先的跨国连锁企业，自1996年进入中国市场以来，以其多元化的产品和专业化的服务凭借快速发展且备受消费者青睐。

然而，随着市场竞争的加剧，麦德龙需要不断更新服务营销策略，进一步提升品牌形象和市场份额。

二、目标市场分析和选取在定制服务营销策划方案之前，需要对目标市场进行深入分析和选取。

1. 市场规模和增速：中国零售市场规模已经达到了15万亿元，预计未来几年仍将保持较高增速。

2. 目标消费者群体：主要包括家庭主妇、中高收入白领、外籍人士等，这些人群对于食品安全和品质有较高要求，并且愿意为更好的服务和品牌支付额外费用。

3. 市场竞争态势：麦德龙在中国市场面临着来自家乐福、沃尔玛、连锁超市等强劲竞争对手的竞争，同时还需要面对电商和便利店的冲击。

基于目标市场分析，我们选取了家庭主妇和中高收入白领作为麦德龙服务营销的重点市场。

三、关键服务营销策略1. 个性化定制服务针对家庭主妇和中高收入白领这两个重点市场，麦德龙可以通过定制化服务吸引他们选择麦德龙。

根据客户的购物需求和偏好，提供个性化购物推荐以及配送服务。

可通过智能化的系统记录客户购物记录和偏好，提供一站式购物服务，使客户体验到更加个性化和高效的服务。

2. 会员制度和优惠活动开展会员制度并推出相应的优惠活动，可以增强客户忠诚度，吸引更多的潜在客户。

通过会员级别划分，不仅可以提供不同级别的折扣和优惠，还可以根据消费金额给予相应的积分，积分可以兑换礼品或折扣券等。

另外，定期开展主题促销活动，例如限时优惠、特价商品、满减或满送等形式，进一步增加客户购物的满足感和愿意回购的积极性。

3. 建立跨界合作通过与其他行业的合作，如酒店、旅游机构、健身房等，提供一系列的跨界优惠和套餐，实现资源共享，进行互利共赢。

例如，麦德龙的会员可以享受合作伙伴酒店的订房折扣，或者购买健身房的会员卡时可以获得麦德龙的折扣券。

麦德龙超市的差异化战略浅析低成本战略为了控制生产运营的成本，往往只能对市场进行有限的细分，对大量顾客群提供相同的产品，这就无法满足部分顾客的需求。

要提供不同的产品和服务，更好地满足不同顾客的需求，以形成竞争优势，这就要实施差异化战略。

一、差异化战略的定义差异化战略又称别具一格战略、差别化战略，是指将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。

二、差异化战略的类型1、产品差异化战略产品差异化的主要因素有：特征、性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。

2、服务差异化战略服务差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。

3、渠道差异化战略渠道差异化是指企业从渠道策略、渠道设计、渠道建立、渠道管理、渠道维护、渠道创新等方面进行差异化战略。

4、形象差异化战略形象差异化指的是企业透过商标设计、广告名言、举办活动和媒体包装所呈现出来的形象，灾民中心中形成既定的印象，与其产品或服务产生联想。

三、差异化战略的适用条件内部条件：1、具有很强的研究开发能力，研究人员要有创新性的眼光；2、企业具有以其产品质量或技术领先的声望；3、企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；4、很强的市场营销能力；5、研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；6、企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；7、各种销售渠道强有力的合作。

外部条件：1、可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；2、顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的3、采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；4、技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。

四、差异化战略的案例分析麦德龙超市在中国从1996年进入起一直实行着现购自运仓储式会员商场的形式，国内不成熟的市场经济及法律机制的不健全，使麦德龙在国内推广的“现购自运”理念也遇到过障碍。

麦德龙启动中国新战略聚焦五大业务近日，德国连锁超市麦德龙宣布启动中国新战略，聚焦五大业务。

此举引起了业内人士的广泛关注，也展现了麦德龙对中国市场的重要性和未来发展的信心。

本文将分别介绍麦德龙在中国市场的五大业务。

一、餐厅业务麦德龙非常重视其餐厅业务，因为餐厅的发展是其中国市场布局的重要一环。

在餐厅方面，麦德龙现有的品牌包括慕堡、食客、台湾小吃等，在全国范围内拥有约30家门店。

每个餐厅都有着麦德龙特有的食材，以及选择仔细挑选的进口原材料。

此外，餐厅还提供销售食品、酒水等品类，为广大消费者提供一站式购物服务。

二、健康业务健康业务是麦德龙在中国市场的一项战略业务，其核心是为消费者提供高品质的健康产品和服务。

麦德龙推出的健康产品包括有机食品、天然食品、保健品、营养品等等。

此外，麦德龙还为消费者提供全方位的健康咨询服务，以及公司内部的全球食品安全标准，让消费者购物更加放心。

三、生鲜业务生鲜业务一直是麦德龙在中国市场布局中的重要一环。

麦德龙的生鲜产品严格选取，提供有机、天然、无添加等多种选择。

麦德龙在中国已经有了自己的生鲜品牌，包括“标泰”、“力达猪肉”、“淮南膳”等品牌。

除了产品品质，麦德龙还将其物流体系与全球供应链相结合，让生鲜产品能够以最短的时间和最合适的温度送达消费者手中。

四、互联网业务随着线上消费成为一种趋势，麦德龙也开始在中国市场布局其互联网业务。

公司在中国已经开设了网店和APP，提供消费者在线购物服务。

此外，麦德龙还与中国的第三方互联网平台进行深度合作，拓宽了其线上销售的渠道，让更多消费者有机会购买到麦德龙的产品。

五、社交零售业务社交零售业务是麦德龙在中国市场布局的一项新业务。

此业务目前正在试水中，其重点是通过社交媒体平台向消费者宣传产品和优惠。

例如，麦德龙在中国试水“微信优惠券”，消费者在麦德龙提供的随时随地的门店中享受更多的优惠。

总结麦德龙在中国市场布局的五大业务，分别是餐厅业务、健康业务、生鲜业务、互联网业务、社交零售业务。

麦德龙供应链管理战略分析：麦德龙是欧洲第二、世界第三的商业集团，其供应链管理水平也较为先进。

迈克尔·波特的竞争理论认为各种战略使企业获得竞争优势的三个基点是:成本领先、差异化和专一经营。

波特将这些基点称为通用战略。

麦德龙就是同时运用了三种通用竞争战略,使企业获得竞争优势。

加里·哈默尔和C.K.普拉哈默德都认为，竞争的焦点应该是加强和重塑企业竞争里。

下面分别从三个通用战略和企业核心竞争力两个方面来分析麦德龙供应链管理战略。

一、三个通用战略1、成本领先战略成本领先战略强调以低于竞争者的价格满足市场上价格敏感用户的需求,从而提高市场份额和销售额,将一些竞争者彻底逐出市场。

波特理论将一个企业的业务描述为一条价值链。

价值链包括企业的所有增值活动,可作为成本分析的基本工具。

麦德龙的价值链构成是物流(采购、运输、储藏)、生产作业(营业经营)、市场营销(广告、服务)和分销体系。

（1）物流：(2)生产作业（3）市场营销（4）分销体系括机构设置、职能划分、管理体制、采购策略、商场陈列、经营理念、人才理念,以及视觉识别系统都是统一的,并且已经达到完全的手册化,每开一个店,均可以通过公司手册及公司培训后达到与本店同样的复制结果,从而实现一变十,十变百.百变千的扩张.2.差异化战略麦德龙为专业客户、商业客户提供独特的服务,差异化战略的实施首先基于麦德龙对客户需求的详细了解。

麦德龙的差异化服务主要体现在几个方面:(I)提供品种齐全的商品。

(2)严格的质量控制体系,有效保证商品质量。

（3）工业大货架销售、存货和专业陈列,整箱包装销售,提供专业大型手推车、铲车,内容详尽的发票,充足免费停车位以及长时间营业,便于专业客户购物;(4)麦德龙寄给客户的两周一期的邮报可以让客户及时了解麦德龙最新的商品和特价信息:(5)为提高专业客户的竞争力,麦德龙致力成为专业客户的超级仓库以及为专业客户设计商业方案。

3.专一经营战略麦德龙是仓储式配销中心,致力于为商业客户和专业客户服务,客户包括中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。

流通概论案例分析第一篇：流通概论案例分析一、通用公司打造全球供应链1．说一说采购对企业的意义。

(1)采购是企业的一个重要环节；(2)采购资源整合是企业供应端管理的重要突破点；(3)采购成本的降低是企业的重要的利润来源；(4)采购是供应链后向管理的重点。

2．通用电气建立全球供应链获得了那些竞争优势？(1)成本上的优势：成本最低；(2)速度上的优势：及时制；(3)资源上的优势：可以利用全球最低成本的资源；(4)网络上的优势：全球布局；3.试分析电子商务的特点以及在供应链运作中的作用。

(1)电子商务的特点：①交易过程电子化；②交易市场虚拟化；③交易对象特定化；④交易高效化。

(2)电子商务在供应链运作中的作用：①增加销售机会，扩大销售收人；②降低企业成本，提高经济效益；③减少库存积压，改善库存结构；④提高服务质量，增强竞争能力；⑤树立企业形象，提高企业知名度；⑥加强内部管理，提高信息化程度。

二、戴尔公司渠道的变革1.戴尔在中国市场，为什么要一改以前一直坚持的直销方式，对其流通渠道进行渐进式的变革？答：戴尔对流通渠道的变革出于以下几点考虑。

（1）这种直销模式本身使戴尔在具体到向中国客户提供服务时处于一个不利的处境；（2）中国内地不完善的物流系统，也不利于戴尔直销模式，与之相比，联想在内地拥有3000多个销售点，有高效率的物流流程，更能提供全国售后服务。

同时，全球经济复苏乏力，有着巨大潜力的中国电脑市场成为兵家必争之地。

（3）中国电子商务及网络经济发展不如发达国家市场，针对本土实际情况进行必要改进是应该的。

2.从流通主导权的角度分析，戴尔的流通渠道主导权掌握在哪一方的手中？掌握在消费者手中，具体是指电子商务条件下的消费者主导。

3.分析戴尔对其流通渠道进行改革的进程中存在哪些劣势？（1）投资组建自己的销售渠道成本太大，周期太长；（2）流通渠道建设不熟悉，缺乏经验；（3）竞争对手已经建立完善的销售渠道，戴尔是后发劣势。

目录一、麦德龙公司介绍 (2)二、市场细分 (2)（一）宏观细分 (2)（二）微观细分 (2)1、顾客细分 (2)2、消费者心理细分 (4)3、利益细分 (4)4、行为细分 (5)5、地理细分 (6)三、麦德龙目标市场分析 (6)（一）市场细分的竞争对手分析 (6)（二）麦德龙的目标市场界定 (7)（三）麦德龙的差异化战略分析 (7)1、定位的差异化 (7)2、服务的差异化 (8)四、麦德龙的市场定位分析 (8)（一）使用者定位 (8)1、会员制——专业客户群 (9)2、服务——差异化定制 (9)（二）价格/价值定位 (9)1、价格——持续低价 (9)2、质量——同类产品优质取胜 (10)五、结论 (10)麦德龙STP战略分析一、麦德龙公司介绍麦德龙集团成立于1964年，位于当今世界500强的前50位，在国际商业企业中排名第3，也是世界上最大的现付自运制的商业连锁公司。

麦德龙集团结构清晰。

最高层是麦德龙集团公司从战略上管理整个股份公司。

麦德龙集团公司运作分成四部分，拥有六个独立销售区域及不同品牌。

现购自运针对商业和专业顾客，其它部分则针对零售销售和最终顾客。

所谓的跨区域服务公司即为集团内所有销售区域提供服务，例如采购, 物流、信息技术、广告、财务、保险、餐饮。

麦德龙现购自运是麦德龙集团旗下最具销售能力和最国际化的分支机构。

二、市场细分（一）宏观细分：国家——市场潜力变量1、国内GDP水平和国民收入：收入水平高的发达国家；收入水平低的发展中国家.2、消费者购买力：发达国家；发展中国家.3、市场大小和潜力：市场规模大潜力大的市场.市场规模小潜力小的市场.4、国家营销支持基础设施：营销支持基础设施完备市场；营销支持基础设施不完备市场.基于国内GDP水平和国民收入、消费者的购买力、市场大小和潜力、国家营销支持基础设施等变量麦德龙把全球的市场划分为16个小的细分市场。

像中国、巴西等属于市场潜力大的新兴市场国家。

麦德龙企业文化与企业战略一、引言麦德龙（METRO AG）作为全球率先的批发商，以其独特的企业文化和战略规划在市场上占领了重要地位。

本文将详细介绍麦德龙的企业文化和企业战略，并探讨其如何通过这些要素实现持续发展和成功。

二、企业文化1.价值观和使命麦德龙的核心价值观是“客户至上、合作共赢、创新进取、诚信守信”。

这些价值观贯通于公司的各个层面，从高层管理人员到基层员工都秉持着这些价值观来指导日常工作。

麦德龙的使命是为客户提供高质量、多样化的产品和服务，以满足他们的需求。

2.企业精神麦德龙的企业精神是积极进取、团队合作和不断创新。

公司鼓励员工积极主动地参预工作，并提供良好的团队合作氛围。

同时，麦德龙也注重员工的个人发展和成长，为员工提供培训和职业发展机会。

3.员工关心麦德龙重视员工的福利和幸福感。

公司提供具有竞争力的薪酬和福利待遇，为员工提供良好的工作环境和福利保障。

此外，麦德龙还鼓励员工平衡工作和生活，提供灵便的工作安排和健康管理计划。

三、企业战略1.市场扩张麦德龙的战略之一是通过市场扩张来增加业务规模和市场份额。

公司积极寻觅新的市场机会，开设新的门店，并不断扩大产品线。

麦德龙还通过收购和合作来加速市场扩张，以满足不同地区和客户的需求。

2.数字化转型麦德龙将数字化转型作为重要的战略方向。

公司投资于信息技术和数据分析，以提高运营效率和客户体验。

通过建立在线销售平台和数字化供应链，麦德龙能够更好地满足客户的需求，并实现更高的盈利能力。

3.可持续发展麦德龙致力于可持续发展，将环境、社会和经济责任纳入其战略规划中。

公司采取了一系列措施，如减少能源消耗、提高物流效率、推广环保产品等，以减少对环境的影响。

麦德龙还积极参预社区活动和慈悲事业，履行企业社会责任。

四、麦德龙的成功案例1.市场率先地位凭借其卓越的企业文化和战略规划，麦德龙在全球批发市场中占领了率先地位。

公司在多个国家和地区开设了门店，并不断扩大业务规模。

麦德龙的中国行销策略 High quality manuscripts are welcome to download二十世纪九十年代以来许多国际大型零售连锁企业相继进入中国拓展业务。

总部设在德国的麦德龙（ＭＥＴＲＯ）将仓储式超市——这种影响世界商业发展的新型业态带入中国。

它不仅给我国的流通业带来新冲击，而且也为我国商业的发展引入了新战略、新思路和新理念。

这对国内零售业的发展有很好的借鉴作用。

１９９５年麦德龙集团旗下的荷兰公司与上海锦江集团合资成立上海锦江麦德龙集团，并于１９９６年在上海开设了第一家大型仓储式会员制连锁店，截至２００１年上海锦江麦德龙集团已开设了１５家连锁超市，其中仅上海地区就开设了４家，各卖场拥有的会员数均超过１１万，营业额排名位于全国连锁业百强第九位，销售额达４９．４亿元。

一、麦德龙超市的基本特点麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合而为一的零售业态。

省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心，经营中实现了快速补货，保证了超市低成本高效率的运作。

仓储式超市与普通超市整体策划设计方面有明显不同。

（一）营业场所选址麦德龙超市通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近。

这样既避免了市中心及市区的交通拥挤，又因土地价格相对便宜，减少了投资风险。

同时，选址还适应了城乡一体化的发展趋势，提前占据区位优势，商圈的辐射半径通常为５０公里。

（二）超市建筑设计麦德龙仓储式超市从外观看就象一个现代化的大仓库，其营业面积一般为１５０００～２００００平方米。

外部设有与营业面积几乎相等的停车场，内部结构比较简单，通常采用高４．５米的工业用大型货架。

货架下半部分用于商品的陈列展示，与普通超市无异：而其上半部分则用于相应商品的存放，起到了仓库的作用，从而使销售和仓储合为一体。

货架间距较大，便于存取货物的叉车通过，完成迅速补货的工作。

（三）商品定位麦德龙商品种类中食品占４０％，非食品占６０％。

食品类商品以时令果蔬、鲜肉、鲜鱼、奶制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、甜点为主，品种相对稳定。

参考案例麦德龙客户需求分析体系欧洲批发商麦德龙公司于1964年创立，以其崭新的理念和管理方式在德国及欧洲其他19个国家迅速成长并活跃于全世界。

它是《财富》500强企业之一。

1995年，麦德龙公司携自己成功的管理模式和先进的信息管理系统落户上海，并迅速向外扩展。

至2000年，麦德龙已相继在上海、无锡、宁波、南京、福州等地开设8家分店。

能够迅速在中国扩张，麦德龙肯定有自己的成功要诀：通过对客户范围进行定义和限制，利用严格、标准、高度电子化的供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大的生存和发展空间。

1、明确限定客户群，主动接近客户麦德龙在自己的供应链运作中反复强调无论做什么，都不要忘了供应链的另一端是客户，这是最重要的。

有时，人们一味地追求标准化，而忽略了他们的客户。

麦德龙整个供应链的运作，则是由顾客的需求来拉动的。

因而，它是站在客户的角度去思考，提供更加完善的商品和服务。

在此基础上，麦德龙意识到，如果不限定客户，让所有人都来，那么，首先，运营成本就要增加，管理难度也加大。

例如，可以在货架上放一件一件的商品，也可以在货架上放一箱一箱的商品。

要在货架上摆一箱可口可乐，一件一件地放，要放24次。

如果一箱一箱地放，一次就够了，可以从接货处直接用机器将货品摆上货架。

麦德龙选择那些愿意一箱一箱购买的客户，而不是那些希望一件一件零买的客户，这样可以减少操作成本。

操作成本的减少就意味着人员成本的减少，因此麦德龙的商店不需要太多的人。

其次，在清楚知道有哪些用户的基础上，就可以分析他们的需求，增加他们喜欢的商品，移去他们不需要的商品。

这就可以优化麦德龙的商品品种。

其他零售店可能需要40万种商品去满足他们的顾客需求，而麦德龙只需要15万种。

为了减少成本，提高企业的生产效率，麦德龙规定了自己的客户群，它主要针对专业客户，如中小型零售商，酒店，餐饮，工厂，企事业单位和政府团体等，其对客户的管理就是对客户实行不收费的会员制，并建立了客户的信息管理系统。

物流案例：麦德龙现购自运在中国一、麦德龙集团简介麦德龙集团是欧洲第三大、世界第五大贸易和零售集团 , 于 1964 年成立于米尔海姆 / 鲁尔市 , 作为日益强大的跨国公司 , 麦德龙集团拥有众多品牌和 6 个独立的销售业态 , 总部位于德国杜塞尔多夫市 , 目前在全球 28 个国家经营 , 遍布欧洲、非洲和亚洲 ,2002 年营业额高达 515 亿欧元 , 员工超过 24 万人。

现拥有麦德龙现购自运制(Metro C&C) 商场 450 家、 Real 超大型超市 281 家、 Extra 超市 486 家、 Media Markt/Saturn 电器店 401 家、 Praktiker 家居店 342 家、 kaufhof 百货商场 149 家、其他销售业态 219 家。

1、麦德龙现购自运公司介绍麦德龙现购自运公司是全球自助服务式批发行业的企业 , 是麦德龙集团旗下销售能力和最国际化的分支机构 ,OttoBeisheim 博士是这一经营理念的创始人和倡导者。

1972 年 , 麦德龙进入了西欧的九个国家的市场。

20 世纪 90 年代 , 麦德龙现购自运商场将其业务扩展到了葡萄牙、土耳其、摩洛哥 , 并且进入了东欧国家。

1996 年公司进入中国 , 迈出了进入亚洲的第一步。

2002 年新开拓越南和日本市场。

2003 年 10 月和 11 月 , 公司在印度建立了两家分销中心。

成熟的效率以及闻名遐尔的经营理念确保了麦德龙开拓新市场的必然成功。

公司向专业客户提供种类繁多的食品和非食品货物 , 批发价格亦极具竞争力度。

因此 , 麦德龙现购自运公司已成为遍布全球 26 个国家的专业客户的理想合作伙伴。

其核心顾客群主要形成与餐饮, 个体零售和政府部门。

麦德龙现购自运放眼于海外市场 , 主要业务扩展将集中在东欧和亚洲。

目前 , 现购自运已成为业内的国际市场者。

公司拥有 6.7 万余名全职员工 , 其中超过 5 万名在德国以外的国家工作。

麦德龙营销的中国低成本策略●麦德龙以会员制方式服务只限于企事业单位等专业客户。

●●低成本，似乎很多企业都对它感兴趣，但能做到像麦德龙那么＂抠门＂的，却几乎是微乎极微。

麦德龙把这个杀手锏运用得如此娴熟和到位，以至战无不胜，攻无不克，从供应到销售，从店面到管理，从战略到战术，从宏观到微观，研究麦德龙的唯一结论几乎都是：他们都只在做一件事——降低成本。

●低成本，似乎很多企业都对它感兴趣，但能做到像麦德龙那么＂抠门＂的，却几乎是微乎极微。

麦德龙把这个杀手锏运用得如此娴熟和到位，以至战无不胜，攻无不克，从供应到销售，从店面到管理，从战略到战术，从宏观到微观，研究麦德龙的唯一结论几乎都是：他们都只在做一件事——降低成本。

●它似乎默默无闻，专注与业务市场，而没有沃尔玛煊赫的声势；它似乎不太爱出风头，而没有家乐福铺天盖地的广告；它似乎更懒得做麻烦事，索性把店面与仓库也并在了一起。

但不可否认的事实却是：它是世界第三、欧洲第二的商业集团和世界上最大的现购自运制的商业连锁公司。

●它似乎默默无闻，专注与业务市场，而没有沃尔玛煊赫的声势；它似乎不太爱出风头，而没有家乐福铺天盖地的广告；它似乎更懒得做麻烦事，索性把店面与仓库也并在了一起。

但不可否认的事实却是：它是世界第三、欧洲第二的商业集团和世界上最大的现购自运制的商业连锁公司。

1964年，在商业领域中，一个崭新理念和管理方式在德国诞生了，这就是麦德龙。

它以其独特的C＆C（Cash＆Carry，即现购自运配销制〉方式在短时间内在德国及欧洲等其他21个国家迅速成长并活跃于全世界。

经过几十年的市场搏杀，麦德龙已是世界第三、欧洲第二的商业架团、成为世界上最大的现购自运制的商业连锁公司、在全球8O0强中居第32位，其2OOO年销售额为900多亿德国马克：1995年，麦德龙携自己成功的管理模式和先进的电脑信息系统，来到了经济高速发展的中国，其旗下最强的C＆C业态与中国著名的锦江集团合作，建立了上海锦江麦德龙购物中心有限公司、并以上海为中心迅速向外扩展。