生产计划和物料控制培训课件
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生产规划培训课件(PPT 63页)
22
面向库存生产-平均法
例：假设一个生产儿童推车的工厂编制生产规划，计划展望期为一年， 按月划分时区，年末库存目标是100辆，当前实际库存量为500辆，拖欠 订单数量是300辆。儿童推车的年预测销售量是1200辆。
(1) 把年预测销售量1200辆按月平均分布，每月为100辆。
(2) 计算期初库存
➢ （1）把预测分布在计划展望期上 ➢ （2）把未完成的订单分布在计划展望期上 ➢ （3）计算拖欠量变化（＝期末拖欠量－期初拖欠量） ➢ （4）计算总产量（＝预测量－拖欠量变化） ➢ （5）把总产量和预计未完成的定单按时间段分布在整个
展望期上，分配时通常要求按均衡生产率原则，且月生产 量应保证满足月末完成定单的数据。 ➢ 分配时注意：保证月生产量大于月销售量
拖欠量变化=1050-1470=-420
– (4) 计算总产量 ＝预测量－拖欠量变化＝4200－（－420）＝4620台
38
– (5) 把总产量和预计未完成的定单按时间段分布在计划展望期： ➢ a. 1～12月均为385辆 ➢ b. 本月未完成定单量＝上月未完成定单＋本月计划销售量－
本月计划产量。
23
表4-2面向库存生产的产品类：儿童手推车
产品类：M120
当前日期：1/12/2008
单位：台
当前库存量：200
24
面向库存生产-Βιβλιοθήκη 动计划法滚动式计划有几大优点：
计划是动态的，计划的应变能力得到了保证。 计划具有连续性，这样便于建立正常的生产秩序和组织
均衡生产。
生产儿童车厂编制生产规划，各时段内的预测量为 表4-3所示，期初库存为300，要求各时段内库存为 下一预测量的50%，试编制期各时段内的生产规划。
面向库存生产-平均法
例：假设一个生产儿童推车的工厂编制生产规划，计划展望期为一年， 按月划分时区，年末库存目标是100辆，当前实际库存量为500辆，拖欠 订单数量是300辆。儿童推车的年预测销售量是1200辆。
(1) 把年预测销售量1200辆按月平均分布，每月为100辆。
(2) 计算期初库存
➢ （1）把预测分布在计划展望期上 ➢ （2）把未完成的订单分布在计划展望期上 ➢ （3）计算拖欠量变化（＝期末拖欠量－期初拖欠量） ➢ （4）计算总产量（＝预测量－拖欠量变化） ➢ （5）把总产量和预计未完成的定单按时间段分布在整个
展望期上，分配时通常要求按均衡生产率原则，且月生产 量应保证满足月末完成定单的数据。 ➢ 分配时注意：保证月生产量大于月销售量
拖欠量变化=1050-1470=-420
– (4) 计算总产量 ＝预测量－拖欠量变化＝4200－（－420）＝4620台
38
– (5) 把总产量和预计未完成的定单按时间段分布在计划展望期： ➢ a. 1～12月均为385辆 ➢ b. 本月未完成定单量＝上月未完成定单＋本月计划销售量－
本月计划产量。
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表4-2面向库存生产的产品类：儿童手推车
产品类：M120
当前日期：1/12/2008
单位：台
当前库存量：200
24
面向库存生产-Βιβλιοθήκη 动计划法滚动式计划有几大优点：
计划是动态的，计划的应变能力得到了保证。 计划具有连续性，这样便于建立正常的生产秩序和组织
均衡生产。
生产儿童车厂编制生产规划，各时段内的预测量为 表4-3所示，期初库存为300，要求各时段内库存为 下一预测量的50%，试编制期各时段内的生产规划。
物料控制培训教材(PPT42页)
物料控制培训教材(PPT42页)培训课件 培训讲 义培训 ppt教 程管理 课件教 程ppt
总需求
净需求
需求物料
时间、订 单大小
物料控制培训教材(PPT42页)培训课件 培训讲 义培训 ppt教 程管理 课件教 程ppt
6.1 物流需求计划
用如下步骤来概括MRP的全过程:
Step 1: 利用主进度表找出层次0产品的总需求. Step 2: 减去现有存货和即将到达的存货，找出对层次0产
6.1 物流需求计划
库存水平
利用独 立需求 方法的 存货控 制
生产开始 生产结束 运输到达
一般库存 水平
6.1 物流需求计划
利用物料需求计划，存货就会普遍较低，但 在生产开始前，所定货物运达时上升，然后 再生产中使用存货，存货就会下降到一般水 平，如图 (b).
6.1 物流需求计划
库存水平
利用物 料需求 计划的 存货控 制
6.1 物流需求计划
6.1.4 MRP优缺点 优点 : 低的存货周转成本 较高的库存周转率 更好的客户服务 更快速可靠的运输 紧急订单上花费的时间较少
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6.1 物流需求计划
Step 4: 轮换处理各种物料:
找出现有存货和已安排的运输，找出物料需求 利用前置期和其他相关信息找出这些订单的规模和时间
Step 5: 完成时间表，并进行具体调整
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属组成，木料有四个橡木支架、四个边面等，它的物料清 单如图所示。 其中每类部件都有按层次划分的数字说明它在流程中的位 置，括号中的数字标出了制造每单位部件所需的数量。完 工产品为层次0，层次1直接用于与层次0………
PMC经典培训资料ppt课件
❖ 新产品投产工艺操作异常
❖ 1.生产中出现工艺不明确，导致操作不当生产停线，生 管应跟进工程部现场进行工艺指导，对知道仍然克服不 了的工序，生管应发出计划变更通知。
❖ 2.工艺漏洞的产品生管转交工程部，对工艺进行分析改 进
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
PMC经典培训资料
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
1.人、机、物=生产能力（简称产能） 对生产阶段，各工作工序的各种资源进行精确了解，熟悉
人力，设备材料的现状，做好生产能力与生产负荷的平 衡工作 2.产能分为两种： 1）正常产能：指正常上班（8小时）生产的数量 2）最大产能: 指人员、设备、材料正班+加班时间所生 产的最大数量 一：人力负荷由PMC部主管预测的计划量，对人员进行 需求或调整 二：机器负荷、标准产能由工程部提供 三：物料负荷由物控分解后，进行追踪及调控
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
生产进度控制工具
1、各类型的报表：如利用生产月报表、周报表、日 报表可对生产进度进行掌控，以便控制生产进度
2、图表控制。生产部对三天内的效率在看板上，做 成曲线图放置在现场，作为效率及产能的对照
影响交期的沟通
❖ 针对出现以上异常，生产计划调整后，而车间进度 满足不了，影响成品发货时，可对紧要的产品先排 产生产，争取生产时间。
❖ 1.生产中出现工艺不明确，导致操作不当生产停线，生 管应跟进工程部现场进行工艺指导，对知道仍然克服不 了的工序，生管应发出计划变更通知。
❖ 2.工艺漏洞的产品生管转交工程部，对工艺进行分析改 进
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
PMC经典培训资料
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
1.人、机、物=生产能力（简称产能） 对生产阶段，各工作工序的各种资源进行精确了解，熟悉
人力，设备材料的现状，做好生产能力与生产负荷的平 衡工作 2.产能分为两种： 1）正常产能：指正常上班（8小时）生产的数量 2）最大产能: 指人员、设备、材料正班+加班时间所生 产的最大数量 一：人力负荷由PMC部主管预测的计划量，对人员进行 需求或调整 二：机器负荷、标准产能由工程部提供 三：物料负荷由物控分解后，进行追踪及调控
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
生产进度控制工具
1、各类型的报表：如利用生产月报表、周报表、日 报表可对生产进度进行掌控，以便控制生产进度
2、图表控制。生产部对三天内的效率在看板上，做 成曲线图放置在现场，作为效率及产能的对照
影响交期的沟通
❖ 针对出现以上异常，生产计划调整后，而车间进度 满足不了，影响成品发货时，可对紧要的产品先排 产生产，争取生产时间。
《BOM培训资料》课件
数据备份
对更新后的数据进行备份，以防止数 据丢失。
05
04
数据更新
将修改后的数据更新到生产数据库中 。
BOM的版本控制
版本号管理
版本控制策略
版本更新记录
版本比较
为每个BOM版本分配唯 一的版本号，以便于跟
踪和管理。
制定版本控制策略，规 定不同版本之间的切换
规则和操作流程。
记录每个版本的更新时 间和更新内容，以便于
BOM更新不及时
总结词
BOM更新不及时可能导致生产过程中的物料短缺、生产计划延误等问题，影响 企业的生产效率和交货期。
详细描述
BOM更新不及时的原因可能包括缺乏有效的BOM更改流程、审批流程繁琐、相 关人员责任心不强等。为了解决这个问题，企业需要建立高效的BOM更改流程 和审批机制，加强相关人员的培训和考核，确保BOM数据的实时性和准确性。
追溯和审计。
比较不同版本之间的差 异，以便于识别和解决
版本冲突问题。
03
BOM的应用
在生产计划中的应用
01
制定生产计划
BOM（Bill of Materials）是生产计划的重要依据，通过BOM可以明
确了解产品所需原材料、零部件及组件的数量、规格和需求量，从而制
定出合理的生产计划。
02
跟踪生产进度
采购管理
BOM是采购管理的基础，通过 BOM可以确定所需物料及其用量 ，从而制定采购计划并进行采购。
库存管理
BOM是库存管理的基础，通过 BOM可以确定库存物料的品种、数 量和存储位置，从而进行有效的库 存管理。
BOM的组成
01
02
03
04
物料编码
用于唯一标识一个物料项的编 码。
《物料管理培训》PPT课件
药、滴耳剂、滴鼻剂、喷雾剂、蜜丸等。
物料管理的范围
2、物料管理----全过程的质量管理
物料管理：是指原辅包材从标准制定→
选定供应商， 购买 →入库→验收→
合格，编号、储存、保管、发放、使用
取样→检验→[
不合格、退货
成品→检验→ 合格→销售、发货
不合格→处理 (返工或销毁)
物料管理的意义和目的
（一）物料的购入
（3）检验合格的物料发合格证、报告书和放 行单，并根据原料有效成分含量等计算实际 生产投料量及相关工艺参数
（4）仓库保管员将物料移入合格区，按生产 指令发给车间等领用部门
注：难以精确按批分开的大批量、大宗原料、 溶媒等可根据其对质量影响的大小，实行混 批编号法
（二）物料的储存
1、物料：原料、辅料、包材等 (规范第八十五条) ， 与产品生产有关。包括中药材（饮片）、原料（生 物、化学）、药用辅料（赋形剂、附加剂）、工艺 用水、包材等。
2、批号：用于识别“批”的一组数字或字母加数字。 用以追溯和审查该批药品的生产历史。
3、待验：物料在允许投料或出厂前所处的搁置、 等待检验结果的状态。
1、退货、不合格物料应有专区存放，有效隔 离，审核批准、检验、领发、处理等记录完 整。不合格品不得投入生产。
2、物料标示信息准确，注意有效期。近效期 时或发生特殊情况可能影响质量时，应对物 料进行复验。复验不合格或超过有效期的物 料不得使用。
（四）供应商审计
搜索供应商范围（研发、质量、供应） 供应商审核（供应、质量） 供应商认可（供应、质量、生产、使用）
（四）供应商审计
2、供应商厂房、设施、设备等生产硬件： 建议现场考核，重点对药品、内包材生产洁净环境， 设施、设备等
3、质量保证体系：按GMP、ISO等体系认证标准全面 要求供应商
物料管理的范围
2、物料管理----全过程的质量管理
物料管理：是指原辅包材从标准制定→
选定供应商， 购买 →入库→验收→
合格，编号、储存、保管、发放、使用
取样→检验→[
不合格、退货
成品→检验→ 合格→销售、发货
不合格→处理 (返工或销毁)
物料管理的意义和目的
（一）物料的购入
（3）检验合格的物料发合格证、报告书和放 行单，并根据原料有效成分含量等计算实际 生产投料量及相关工艺参数
（4）仓库保管员将物料移入合格区，按生产 指令发给车间等领用部门
注：难以精确按批分开的大批量、大宗原料、 溶媒等可根据其对质量影响的大小，实行混 批编号法
（二）物料的储存
1、物料：原料、辅料、包材等 (规范第八十五条) ， 与产品生产有关。包括中药材（饮片）、原料（生 物、化学）、药用辅料（赋形剂、附加剂）、工艺 用水、包材等。
2、批号：用于识别“批”的一组数字或字母加数字。 用以追溯和审查该批药品的生产历史。
3、待验：物料在允许投料或出厂前所处的搁置、 等待检验结果的状态。
1、退货、不合格物料应有专区存放，有效隔 离，审核批准、检验、领发、处理等记录完 整。不合格品不得投入生产。
2、物料标示信息准确，注意有效期。近效期 时或发生特殊情况可能影响质量时，应对物 料进行复验。复验不合格或超过有效期的物 料不得使用。
（四）供应商审计
搜索供应商范围（研发、质量、供应） 供应商审核（供应、质量） 供应商认可（供应、质量、生产、使用）
（四）供应商审计
2、供应商厂房、设施、设备等生产硬件： 建议现场考核，重点对药品、内包材生产洁净环境， 设施、设备等
3、质量保证体系：按GMP、ISO等体系认证标准全面 要求供应商
生产计划培训课件PPT
定期收集和分析生产数据 ，向上级汇报生产进度， 以便及时调整生产计划。
预警机制
建立预警机制，当生产进 度出现异常时，及时发出 预警，以便采取措施解决 问题。
生产异常处理
识别异常情况
通过观察和数据分析，及时发现 生产过程中的异常情况。
制定处理方案
针对不同的异常情况，制定相应的 处理方案，确保生产计划不受影响 。
通过合理的生产计划安排，企业可以充分 利用资源，提高生产效率，降低生产成本 ，提高企业的竞争力。
满足市场需求
提高企业的战略执行力
制定生产计划时需要充分考虑市场需求， 确保生产出的产品符合市场需求，满足客 户的需求和期望。
通过制定和执行生产计划，企业可以将战 略目标转化为具体的行动计划，提高企业 的战略执行力。
THANKS
感谢观看
生产计划的分类
年度生产计划
年度生产计划是企业年度经营计划的重要 组成部分，它规定了企业在一年内的产品
品种、质量、产量和产值等生产任务。
周度生产计划
周度生产计划是月度生产计划的分解和具 体化，它规定了企业在一周内的生产任务
和生产安排。
季度和月度生产计划
季度和月度生产计划是年度生产计划的分 解和具体化，它们规定了企业在季度或月 度内的生产任务和生产安排。
评估生产绩效
对实际生产绩效进行分析 和评估，包括产量、质量 、成本和交货期等方面的 指标。
调整生产计划
根据实际生产和市场需求 的变化，及时调整生产计 划，以适应变化。
03
生产计划执行与控制
生产进度跟踪
实时监控生产进度
通过使用生产管理系统， 实时跟踪生产进度，确保 生产计划按时完成。
定期汇报生产数据
MES系统
预警机制
建立预警机制，当生产进 度出现异常时，及时发出 预警，以便采取措施解决 问题。
生产异常处理
识别异常情况
通过观察和数据分析，及时发现 生产过程中的异常情况。
制定处理方案
针对不同的异常情况，制定相应的 处理方案，确保生产计划不受影响 。
通过合理的生产计划安排，企业可以充分 利用资源，提高生产效率，降低生产成本 ，提高企业的竞争力。
满足市场需求
提高企业的战略执行力
制定生产计划时需要充分考虑市场需求， 确保生产出的产品符合市场需求，满足客 户的需求和期望。
通过制定和执行生产计划，企业可以将战 略目标转化为具体的行动计划，提高企业 的战略执行力。
THANKS
感谢观看
生产计划的分类
年度生产计划
年度生产计划是企业年度经营计划的重要 组成部分，它规定了企业在一年内的产品
品种、质量、产量和产值等生产任务。
周度生产计划
周度生产计划是月度生产计划的分解和具 体化，它规定了企业在一周内的生产任务
和生产安排。
季度和月度生产计划
季度和月度生产计划是年度生产计划的分 解和具体化，它们规定了企业在季度或月 度内的生产任务和生产安排。
评估生产绩效
对实际生产绩效进行分析 和评估，包括产量、质量 、成本和交货期等方面的 指标。
调整生产计划
根据实际生产和市场需求 的变化，及时调整生产计 划，以适应变化。
03
生产计划执行与控制
生产进度跟踪
实时监控生产进度
通过使用生产管理系统， 实时跟踪生产进度，确保 生产计划按时完成。
定期汇报生产数据
MES系统
物料管理(页)PPT课件
◆按质﹑按量﹑按时﹑配套地供应各种物料； ◆合理储备，加速流动资金的周转； ◆合理使用，降低物料消耗，减少储运损
耗。
2024/10/21
9
物料的分类
◆按物料在生产中的作用分类
★主要原材料。指加工后构成产品实体的物料。 ★辅助材料。指在生产中起辅助作用，但不构成产品实体的物料， 包括工艺用辅助材料（油漆等）﹑机器设备用辅助材料（润滑油 等）﹑劳动保护用材料﹑包装材料等。 ★燃料。包括工艺用燃料（如高炉用）﹑动力用燃料（如锅炉用） ﹑非生产用燃料（如取暖用）等。 ★动力。如电力﹑蒸汽﹑压缩空气等。 ★工具。如量具﹑刃具﹑辅助工具等。 ★修理用备件。 注：按在生产的作用分类，便于制定消耗定额﹑计算需要量﹑核算 成本等。
2024/10/21
36
存储布置
●物料分类 ★原材料(Raw Materials ) ★间接材料或用品（包装、工夹具、保 养）(Indirect Materials or Supplies ) ★半成品(Semi-finished Products) ★配件(Component Parts ) ★成品(Finished Products)
2024/10/21
33
第三章 货仓管理
货仓功能与职责 存储布置 货物收发与保管 存货记录 存货维护 物料盘点 内部审核
2024/10/21
34
货仓的功能与职责
储存及收发各种物料 保管、控制及发出存货 管制所有仓、堆放场及其他储藏设施 物料搬运 训练仓库员工 仓务文件管理 确保仓库运作期间的安全措施
2、供方生产时间
3、供方交货运输时间 4、进料检验时间
2024/10/21
31
物料分析与计算
◆什么是订购点，如何计算订购点？
耗。
2024/10/21
9
物料的分类
◆按物料在生产中的作用分类
★主要原材料。指加工后构成产品实体的物料。 ★辅助材料。指在生产中起辅助作用，但不构成产品实体的物料， 包括工艺用辅助材料（油漆等）﹑机器设备用辅助材料（润滑油 等）﹑劳动保护用材料﹑包装材料等。 ★燃料。包括工艺用燃料（如高炉用）﹑动力用燃料（如锅炉用） ﹑非生产用燃料（如取暖用）等。 ★动力。如电力﹑蒸汽﹑压缩空气等。 ★工具。如量具﹑刃具﹑辅助工具等。 ★修理用备件。 注：按在生产的作用分类，便于制定消耗定额﹑计算需要量﹑核算 成本等。
2024/10/21
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存储布置
●物料分类 ★原材料(Raw Materials ) ★间接材料或用品（包装、工夹具、保 养）(Indirect Materials or Supplies ) ★半成品(Semi-finished Products) ★配件(Component Parts ) ★成品(Finished Products)
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第三章 货仓管理
货仓功能与职责 存储布置 货物收发与保管 存货记录 存货维护 物料盘点 内部审核
2024/10/21
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货仓的功能与职责
储存及收发各种物料 保管、控制及发出存货 管制所有仓、堆放场及其他储藏设施 物料搬运 训练仓库员工 仓务文件管理 确保仓库运作期间的安全措施
2、供方生产时间
3、供方交货运输时间 4、进料检验时间
2024/10/21
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物料分析与计算
◆什么是订购点，如何计算订购点？
生产计划与物料控制PPT课件
输成本
合理安排运输方式、优化运输路线等 方式降低运输成本。
降低仓储成本
合理规划仓储空间、提高仓储效率等 方式降低仓储成本。
05 生产计划与物料控制协同
生产与采购的协同
采购计划与生产计划相匹配
01
确保采购的原材料、零部件等能够满足生产需求，避免生产中
断。
供应商管理
02
建立和维护与供应商的良好关系，确保供应商能够按时、按质、
建立完善的物料需求预测体系
通过收集历史数据和市场信息，建立完善的物料需求预测体系，提高预测准确性。
引入大数据分析技术
利用大数据分析技术，对市场数据和物料需求进行深度挖掘和分析，提高预测精度。
定期评估和调整预测模型
定期评估预测模型的准确性和适用性，及时调整和优化模型，提高预测准确性。
优化库存管理策略
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
实施零库存管理
通过精细化的生产和物料控制，逐步实现零库存管理，降 低库存成本。
引入先进的库存管理技术
采用先进的库存管理技术，如实时库存监控、智能补货等， 提高库存周转率。
建立合理的库存管理制度
建立完善的库存管理制度，明确各部门的职责和操作规范， 确保库存管理的有效性和准确性。
提高生产计划与物料控制的信息化水平
详细描述
根据销售预测、生产计划、库存状况等因素，运用统计方法或预测模型，对未 来一段时间内的物料需求量进行预测，为制定采购计划提供数据支持。
物料采购计划制定
总结词
根据物料需求预测结果，制定相应的采购计划。
详细描述
根据物料需求预测结果，综合考虑库存状况、供应商能力、运输等因素，制定合 理的采购计划，包括采购品种、数量、时间、供应商选择等。
合理安排运输方式、优化运输路线等 方式降低运输成本。
降低仓储成本
合理规划仓储空间、提高仓储效率等 方式降低仓储成本。
05 生产计划与物料控制协同
生产与采购的协同
采购计划与生产计划相匹配
01
确保采购的原材料、零部件等能够满足生产需求，避免生产中
断。
供应商管理
02
建立和维护与供应商的良好关系，确保供应商能够按时、按质、
建立完善的物料需求预测体系
通过收集历史数据和市场信息，建立完善的物料需求预测体系，提高预测准确性。
引入大数据分析技术
利用大数据分析技术，对市场数据和物料需求进行深度挖掘和分析，提高预测精度。
定期评估和调整预测模型
定期评估预测模型的准确性和适用性，及时调整和优化模型，提高预测准确性。
优化库存管理策略
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
实施零库存管理
通过精细化的生产和物料控制，逐步实现零库存管理，降 低库存成本。
引入先进的库存管理技术
采用先进的库存管理技术，如实时库存监控、智能补货等， 提高库存周转率。
建立合理的库存管理制度
建立完善的库存管理制度，明确各部门的职责和操作规范， 确保库存管理的有效性和准确性。
提高生产计划与物料控制的信息化水平
详细描述
根据销售预测、生产计划、库存状况等因素，运用统计方法或预测模型，对未 来一段时间内的物料需求量进行预测，为制定采购计划提供数据支持。
物料采购计划制定
总结词
根据物料需求预测结果，制定相应的采购计划。
详细描述
根据物料需求预测结果，综合考虑库存状况、供应商能力、运输等因素，制定合 理的采购计划，包括采购品种、数量、时间、供应商选择等。
物料管理培训课件(PPT103张)
订购点（Reorder
使用BOM为做好物料管理的第一步，而且要力求准确。
BOM 编制方式：
BOM 根源于产品，依产品需求和 生产线安排情况生产方式不同而给 予不同的编制方式。
编制之步骤：
(1) 决定生产安排方式。 (2) 决定产品结构，以生产流程规 划为准可利用 IE 手法。并指
派负责单位，维持单位。
产品结构之阶层结构
物料之定义及区分
按成本区分 （1）直接材料：同上项的主要材料，也就 是直接材料的使用量与产品的产量成正比， 通常会记人于材料表（BOM）内。 (2)间接材料：于产品上看不到，而是间接的 对产品之制造有帮助之消耗性物品。
物料之定义及区分
按型态区分 （1）素材：指原材料之未加工材料。 (2)成型材：如零件、组合件等已加工之 按调度区分 （ 1 ）一次材料：指的是公司外部调度的自制材料、 外购材料或委外加工之材料。 （ 2 ）二次材料：指的是工厂内部门与部门间，半 成品之流动。
物料管理的重要性
构成企业的要素 7M1I
Money （资金） Market （市场） Manpower （人力） Machine （机器） Material （材料） Management （管理） Method （技术） INFORMATION（资讯）
物料管理的重要性
1. 物占占企业成本50％－70％重要性很高 2．物料＝现金＋时间＋劳务 3．经管活动上物料周转率高营运绩效佳。
分类的原则
3－1 3－2 3－3 3－4 3－5 完整性：物有归属，不遗漏，一物一类 统一性：分类基准确定不可中途变更 弹 性：可因需要插入新编号，不影响原有系统 关联性：类似与关系密切者尽量在一起 条理性：大分类―中分类―小分类但不可太繁
《物料管理培训》课件
CHAPTER 04
采购管理
采购的定义与流程
总结词
了解采购的基本概念和流程
详细描述
采购是指企业根据需求，寻找和选择合适的供应商，购买所需的物料和服务的过 程。采购流程包括需求分析、供应商选择、询价与报价、谈判、签订合同等步骤 。
供应商的选择与评估
总结词
掌握选择和评估供应商的方法和标准
详细描述
选择和评估供应商是采购过程中的重要环节。企业应考虑供应商的信誉、质量、价格、交货期、服务 等要素，建立合理的评估标准和方法，确保选择的供应商能够满足企业的需求。
大数据分析可以帮助 企业预测物料需求， 提前进行采购和库存 规划。
大数据分析可以提供 决策支持，帮助企业 做出更加科学和准确 的决策。
大数据分析可以优化 物流配送路线，提高 物流效率，降低运输 成本。
人工智能在物料管理中的应用
人工智能可以通过机器学习和 深度学习技术，自动识别和预 测物料需求和库存水平。
人工智能可以实现自动化采购 和库存管理，减少人工干预， 提高工作效率。
人工智能可以通过智能分析和 预测，帮助企业做出更加科学 和准确的决策。
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等库存管理方法，这些方法的应用需要根据企业的实际情况进行选择和调整。
安全库存的计算
要点一
总结词
安全库存的计算是为了应对需求的不确定性和供应的不稳 定性，计算方法包括安全库存量、再订购点和订购量等参 数的确定。
要点二
详细描述
安全库存是为了应对需求波动和供应不稳定而设立的库存 量，其计算需要考虑历史需求数据的分析、需求预测的准 确性、供应的不稳定性等因素。再订购点是当库存量下降 到这个点时需要进行订货，其计算需要考虑平均需求、提 前期和安全库存量等因素。订购量则是在一次订货中需要 采购的数量，其计算需要考虑经济批量和安全库存量等因 素。
生产计划与控制管理PPT课件
处于生产过程中的半成品，需要合 理控制以减少资金占用。
产成品库存
已完成生产的产品，需要根据市场 需求和销售预测进行库存管理。
安全库存水平设定方法论述
历史数据分析法
通过对历史销售数据、生产数据 和库存数据的分析，设定合理的
安全库存水平。
需求预测法
基于市场趋势、销售预测等信息， 预测未来一段时间内的需求，并
数据分析
运用统计技术对质量数据进行 收集、整理和分析，找出质量
问题的根本原因和规律。
持续改进项目
针对关键质量问题，制定改进 计划，实施改进措施，跟踪验 证改进效果。
员工参与
鼓励员工积极参与质量改进活 动，提出改进建议，激发员工 的创新精神和质量意识。
标杆学习
向行业内外优秀企业学习先进 的质量管理经验和方法，不断
据此设定安全库存。
专家评估法
借助专家经验和对市场的深入了 解，评估并设定安全库存水平。
降低库存成本途径探讨
01
02
03
04
精益生产
通过减少浪费、提高效率等方 式降低生产成本，进而降低库
存成本。
供应链协同
与供应商建立紧密合作关系， 实现信息共享和协同计划，降
低库存积压和缺货风险。
库存管理信息化
借助先进的信息化技术，实现 库存数据的实时更新和准确分
质量策划、保证和改进措施介绍
质量策划
制定质量计划，明确质量控制点、检验标准和责 任人，确保产品质量符合预期。
质量保证
通过严格的过程控制和检验，确保产品质量的稳 定性和一致性，减少质量波动。
改进措施
针对质量问题，采取纠正和预防措施，持续改进 质量管理体系，提高产品质量水平。
持续改进在质量提升中应用
产成品库存
已完成生产的产品，需要根据市场 需求和销售预测进行库存管理。
安全库存水平设定方法论述
历史数据分析法
通过对历史销售数据、生产数据 和库存数据的分析，设定合理的
安全库存水平。
需求预测法
基于市场趋势、销售预测等信息， 预测未来一段时间内的需求，并
数据分析
运用统计技术对质量数据进行 收集、整理和分析，找出质量
问题的根本原因和规律。
持续改进项目
针对关键质量问题，制定改进 计划，实施改进措施，跟踪验 证改进效果。
员工参与
鼓励员工积极参与质量改进活 动，提出改进建议，激发员工 的创新精神和质量意识。
标杆学习
向行业内外优秀企业学习先进 的质量管理经验和方法，不断
据此设定安全库存。
专家评估法
借助专家经验和对市场的深入了 解，评估并设定安全库存水平。
降低库存成本途径探讨
01
02
03
04
精益生产
通过减少浪费、提高效率等方 式降低生产成本，进而降低库
存成本。
供应链协同
与供应商建立紧密合作关系， 实现信息共享和协同计划，降
低库存积压和缺货风险。
库存管理信息化
借助先进的信息化技术，实现 库存数据的实时更新和准确分
质量策划、保证和改进措施介绍
质量策划
制定质量计划，明确质量控制点、检验标准和责 任人，确保产品质量符合预期。
质量保证
通过严格的过程控制和检验，确保产品质量的稳 定性和一致性，减少质量波动。
改进措施
针对质量问题，采取纠正和预防措施，持续改进 质量管理体系，提高产品质量水平。
持续改进在质量提升中应用
PMC知识培训课件(PPT 50张)
PMC知识培训
PMC定义的两项职能 PMC=Product Material Control
PC:生产控制或生产计划生产管制（台、日资企业俗称生管），主要职能 是生产计划与生产进度控制等。
MC:物料控制，俗称物控，主要职能是物料计划、请购、调度、物料的控 制（坏料、风险料、正常进出用料控制）等。
PMC的主要职责(一）
生产计划的内涵、实质 2、生产计划的实计划
满足生产 三要素
材料 人员 设备
如何制定有效的生产计划
制定生产计划应该考虑哪些因素：
客户交期 物料状况（MRP) 产能状况（人、机、料、法、环） 产品的相似性与模具的共用性
基础资料（BOM、SOP）
以销定产，产销平衡。 生产计划的编排要均衡、合理，同步，具有可操作性。 在不影响客户交期的前提下，同种材料、相同模具的产品尽量同时生产，若影响到客户 交期则提前须于销售或客户达成一致。
投入数据 PO 交 货
统 计 分 析
问 题 映 射
回收数据
客退数据
`
发外数据
出货数据
即
时
修
正
生产活动的本质
Environment
环
人 Man 5M1E
测 Measure
运用人、机械设备、材料、结合作业方法、检测手段，在适 宜的环境下，达成品质、成本、交期，谓之生产活动。
机 Machine 料 Material
物料异常与PC、采购等部门的协调处理。
物料盘点的核查与坏料、风险物料、战略物料的跟进处理。 确保物料满足生产计划的需求。 相关数据的统计、分析与稽核。
PMC的工作任务与目标
PMC是一个企业的总调度与指挥中心。 整个企业的生产与物料运作都是围绕这个部门运转的。 PMC部门的计划能力、控制能力与协调能力对企业的运营起着非常重要的影响 。 企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：
PMC定义的两项职能 PMC=Product Material Control
PC:生产控制或生产计划生产管制（台、日资企业俗称生管），主要职能 是生产计划与生产进度控制等。
MC:物料控制，俗称物控，主要职能是物料计划、请购、调度、物料的控 制（坏料、风险料、正常进出用料控制）等。
PMC的主要职责(一）
生产计划的内涵、实质 2、生产计划的实计划
满足生产 三要素
材料 人员 设备
如何制定有效的生产计划
制定生产计划应该考虑哪些因素：
客户交期 物料状况（MRP) 产能状况（人、机、料、法、环） 产品的相似性与模具的共用性
基础资料（BOM、SOP）
以销定产，产销平衡。 生产计划的编排要均衡、合理，同步，具有可操作性。 在不影响客户交期的前提下，同种材料、相同模具的产品尽量同时生产，若影响到客户 交期则提前须于销售或客户达成一致。
投入数据 PO 交 货
统 计 分 析
问 题 映 射
回收数据
客退数据
`
发外数据
出货数据
即
时
修
正
生产活动的本质
Environment
环
人 Man 5M1E
测 Measure
运用人、机械设备、材料、结合作业方法、检测手段，在适 宜的环境下，达成品质、成本、交期，谓之生产活动。
机 Machine 料 Material
物料异常与PC、采购等部门的协调处理。
物料盘点的核查与坏料、风险物料、战略物料的跟进处理。 确保物料满足生产计划的需求。 相关数据的统计、分析与稽核。
PMC的工作任务与目标
PMC是一个企业的总调度与指挥中心。 整个企业的生产与物料运作都是围绕这个部门运转的。 PMC部门的计划能力、控制能力与协调能力对企业的运营起着非常重要的影响 。 企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：
PMC主要工作流程和职责ppt课件
备料单/发料单:仓库按照生产加工单制作的单个/者的区别:BOM、加工单 包含一些虚拟料件与不经仓库发出的材料；备料单 是经过仓库实发的材料。
17
PMC主要工作流程和职责
流程解释
成品：主要指拉链，不含包装物。
半品：半成品，主要指拉头、码庄；拉身、 拉牌、帽盖、布带等也可称为半制品。
2.制定合理的物料计划，控制物料进出， 合理利用库存，加快库存周转，降低呆 滞金额，减少资金占用，节约管理成本。
22
PMC主要工作流程和职责
PMC工作主要角色改变
从目前的跟单，后续变化为PMC。不仅 仅是称谓的变化，更是工作职能、工作方 式、工作范围的变化：
从“跟”到 从“被控动”到；主动；
从粗放到精细。
最佳的定义：
准确无误、可操作性强、符合公司规定、 节约时间和成本、效率最高、容易成功。
两个字：总结。 一个字：悟。 12
PMC主要工作流程和职责
PMC关键素质能力
PMC人员的个人关键素质能力:
4.协调沟通：
A、真诚、微笑、开放心态；
B、了解对方的性格和习惯、弱点/优势；
C、协商，不命令；做桥，不砌墙；
材料：主要原料纱线、塑胶原料、铜线、锌 合金，以及外购包装材料等。
18
PMC主要工作流程和职责
流程解释
19
PMC主要工作流程和职责
流程关键控制点：
1.总表共享，分表独立； 2.需求计算； 3.库存查核与利用； 4.材料准备、外购到货控制； 5.计划制定、下达与车间确认； 6.材料、半品的领用、入库时间； 7.对车间生产计划执行情况的检查； 8.异常预防和处理； 9.计划调整； 10.应急措施。
14
PMC主要工作流程和职责
17
PMC主要工作流程和职责
流程解释
成品：主要指拉链，不含包装物。
半品：半成品，主要指拉头、码庄；拉身、 拉牌、帽盖、布带等也可称为半制品。
2.制定合理的物料计划，控制物料进出， 合理利用库存，加快库存周转，降低呆 滞金额，减少资金占用，节约管理成本。
22
PMC主要工作流程和职责
PMC工作主要角色改变
从目前的跟单，后续变化为PMC。不仅 仅是称谓的变化，更是工作职能、工作方 式、工作范围的变化：
从“跟”到 从“被控动”到；主动；
从粗放到精细。
最佳的定义：
准确无误、可操作性强、符合公司规定、 节约时间和成本、效率最高、容易成功。
两个字：总结。 一个字：悟。 12
PMC主要工作流程和职责
PMC关键素质能力
PMC人员的个人关键素质能力:
4.协调沟通：
A、真诚、微笑、开放心态；
B、了解对方的性格和习惯、弱点/优势；
C、协商，不命令；做桥，不砌墙；
材料：主要原料纱线、塑胶原料、铜线、锌 合金，以及外购包装材料等。
18
PMC主要工作流程和职责
流程解释
19
PMC主要工作流程和职责
流程关键控制点：
1.总表共享，分表独立； 2.需求计算； 3.库存查核与利用； 4.材料准备、外购到货控制； 5.计划制定、下达与车间确认； 6.材料、半品的领用、入库时间； 7.对车间生产计划执行情况的检查； 8.异常预防和处理； 9.计划调整； 10.应急措施。
14
PMC主要工作流程和职责
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物料控制精髓
真
物料管理死穴
知
，
协
同
追加料处理；
物料拆lot后处理；
共
紧急用料处理；
仓库主管现场感不足；
进
备用料处理；
仓管员与成本概念；
生产后散料进仓处理；
废料、品处理；
生产现场物料控制法则实例
通知
致：印前，礼品加工部，CS,PC,品控部
日期：01/28/2004
由：MC部
编号：C-510-002-2004
共 进
适当管制采购价格
物料管理绩效
来料品质好
利用空间
物料管理三大因素结构图——*****制造有限公司
物料管理
凝
聚
真
物料计划
类别
知
科号 品名
，
规格
协物料分类
单位
同物料编码(易于管理及电脑) 共基准建立
存量管理(安全库存量)
标准用量 损耗率
进物料要求
采购量 采购 净料
交货期
单位编码 标准数量包装
成本估价
协 同
第四室：生产计划控制概述
共
进
第五室：生产计划与进度控制
第六室：生产计划与生产控制绩效管理
第一室：物料控制管理概述
凝
物料管理-----5R法则
聚 真
• 物料管理是指计划、协调并配合各有关部门，
知
以经济合理之方法供应各单位所需物料之管理
，
办法。
协
同
• 所谓经济合理之方法是指适当之时间、在适当
共
的地点、以适当之价格及适当的品质供应适当
凝
抄送：高生、冯生、梅生 题目:【物料损耗控制机制】
页数：共1页
聚
真
为了保障客户的货期，提高我公司准时交货率及信誉度，现对C-510-002-2003 之『补货运作程序』作如下补充：
知
1. 印前部在印刷过程中，如发现该部门损耗超过公司规定在该工序损耗时，可
，
由部长级以上人员在生产工程单上注明补纸数量，补纸原因及对策并签名，可直 接到纸仓提纸，随后补回正式补货单交MC统计。
协
2. 加工部所生产的彩盒、彩咭等，需在整个P.O完成50％时，对照其损耗数作
同
出正确估计，看是否需补数，如需补数，需提前通知，并按『补货程序』执行。 3. 礼品部所生产的制品、说明书等，需在整个P.O完成70％时，根据其生产过
共
程中的损耗作出估计是否补数，如需补数，需提前通知，并按『补货程序』执行。
进
数量之物料。
第一室：物料控制管理概述
物料管理范围和意义
凝
聚
物料管理的范围
真
知
，
物料计划及物料控制
协
Material Control
同
共
采购
进
Purchasing
仓库
Warehouse
和意义
凝
聚
物料管理的意义
真
知
，
协
规范标准化
有效收发
同
适时供应生产物料
适当存量
第二室：物料工程管理
物料规格四方面的制订与管制
凝
聚 真
圆面、尺寸、公差
知
，
材质、物性、化性
协
同
共
其他规格
进
核准、分发、变更等管制
第二室：物料工程管理
材料清单(BOM)
凝
聚
真 BOM为物料系统内最原始的物料依据
知
，
协
建立时机
同
共 进
建立方法
修改时机
第二室：物料工程管理
物料分类/编号
凝 聚
物料控制精髓
真
物料控制的精髓是“三不”，即：
知
，
不断料、呆料、不会让生产线停工等待所需的物料
协
不呆料、滞料：需要使用、可以使用的物料购进来，不要让
同
共
不需要使用、不可以使用的物料进入货仓或呆在货仓不动
进
不囤料、积料 物料购入要适时，贮存数量要适量，以减少资
金的积压
第一室：物料控制管理概述
凝 聚
生产计划和物料控制
管理大师
个案演算
------物料成本演算启示
凝
聚
材料成本
真
知
人工成本
，
制造费用
协
同
营销费用
共 进
毛利
变动前 58 10 12 10 10
100
变动后 55 10 12 10 13
100
个案演算
------物料成本演算启示
凝
结论：
聚
欲获得相同毛利可执行手段有：
真
知
材料成本：
-5％
采购 差异分析
(易盘点)
仓储管理
数量点收
品质验收 货品上架 料账登录 备料作业 实体收发 领/发补/退料 存货盘点 废料处理 损耗控制
领料间接材料
发料直接材料 补料损耗补足 退料剩余退回
物料管理 品质因子
库存周期率
差异率 盘点正确率 呆料率
物料管理执行流程
业务 生产管制
物料管理
物料管理 采购
依照客户 订单发出 工厂订单
订单生产 计划
新产品 产品登记 分析
寻找厂商报 价、送样品
仓库
工程
厂部生产
物料规格确定验收标准 物料编制管理
发出物料 用量清单
核准材料 样品
制订物料供 应商计划(时
间/数量)
生产排期
议价/订价
进料检查
物料制造 储存防护 生 产
仓库管理
储位标识 收发管理 存量管制
呆物料管
理 发料
生产制造
成品包装
成品
入库
知 ，
作业指导 标准改订
检验与测试 不良低减 外包指导
定期检验 自主保管
协
同
标准工时设定
共
实际工时的反握 差异分析
标准成本设定 实际成本把握
设定稼动标准 把握稼动实际
进
工时低减
差异分析
差异分析
工程 管理
品质 管理
成本 管理
劳务管理 (工数管理)
物料管理
设备管理
生产 管理
第一室：物料控制管理概述
真
有盖盒过程中发现：
知
生产单编码：124824的订单在完成后需要500PCS(交
，
货数6464石)
协
补货原因：印刷损耗
同 共
于是PMC立即补货500PCS，详见附页《补货单》。
进
1、PMC与印前部在生产损耗过程中有否问题？若有怎样跟
进，并书出跟进损耗流程。
2、补货时机和数量MC是怎样监控？
返 回目录
， 协
人工成本：
-30％
同
制造费用：
-25％
共 进
营销费用：
-30％
营业收入：
＋30％
个案演算
------物料成本演算启示
凝
聚
真
知
售价
，
利润
协
同
成本
共
进
机会钱 管理钱
后知后觉 先知先觉 不知不觉
Cost Down
目录
第一室：物料控制管理概述
凝
聚
第二室：物料工程管理
真
知
第三室：材料计划与存量管制
，
产品识别、检验和测试、
品质状况、不合格管制、
成品管理及运输 包装移接
物料管理与生产体系的九方面关系连接图
人
材料
产能计划
需求量计算
产能计划
内个制区分
采购
内个制区分
日程计划
交货期管理
日程计划
插卡箱
凝
进度管理
入库验收 仓储管理
插卡箱 进度管理
聚 真
生产实际统计 作业标准
品质标准设定 检验标准设定
生产实绩统计 预防保管
进
4. 各部门在生产过程中，如发现损耗数超过总订单数10％以上，各部门需提供 详细的书面报告，一份交总经理批准，一份交MC留底。
以上规定，望各有关部门即日起严格执行，一边实施修订以完善。
编制/日期：夏天和1/29/2004
审批/日期：高与华1/31/2004
第一室：物料控制管理概述
凝
聚
东莞某印刷厂印前部在2004年2月1号印刷OP唛24双耳