《攀钢集团钢城企业总公司改制为攀枝花钢城集团有限公司》

《攀钢集团钢城企业总公司改制为攀枝花钢城集团有限公司》攀枝花钢城集团有限公司（以下称钢城集团或改制企业）的前身是攀钢兴办的厂办大集体——攀钢集团钢城企业总公司（以下称攀企公司或攀钢厂办大集体），２００７年１１月从攀钢分离，２００８年１１月完成整体改制。

钢城集团下属分子公司四十多家，涉足冶金、钒钛、化工、水泥、贸易、物流、建筑、房地产、环保等产业，２００９年实现经营总收入１０７．２１亿元、工业总产值７１．６１亿元、利税３．９５亿元，跻身中国制造业５００强、四川工业企业最大规模１０强。

钢城集团现有资产６５．６６亿元，在册职工一万六千余人，是攀枝花市经营规模最大、职工人数最多、税收贡献最大的地方企业，是四川省重点培育的大企业大集团。

一、国有企业厂办大集体整体改制的背景攀钢厂办大集体的历史可溯至２０世纪７０年代初期，当时在人烟稀少的深山峡谷建设攀钢，缺乏城市依托，为解决职工家属的生活问题，攀钢各二级厂矿先后兴办了２３个“五·七”连，开展生产自救。

１９７８年，为解决大批返城知青的就业问题，攀钢各二级厂矿又先后办起了２２个知青队。

“五·七”连和知青队大大牵扯了各个主办厂矿的精力，影响了钢铁主线的生产管理，攀钢决定对各二级厂矿兴办的“五七”连和知青队进行整合，并于１９７９年１０月成立了攀企公司，负责集中统管各二级厂矿的集体企业。

攀企公司定位为就业安置型劳动服务企业，自成立以来累计安置２０５３４名待业人员、分流转岗４５８５名攀钢全民职工，为攀钢改革发展、攀枝花市社会稳定做出了重大的贡献。

进入上世纪九十年代中后期，随着社会主义市场经济的发展以及就业安置任务的终结，攀钢逐步调减对攀企公司的扶持力度，要求攀企公司加快提高竞争力并逐步按照市场规则进入攀钢市场。

攀企公司及时作出调整，提出“立足攀钢、靠实力赢得市场”新思路，抓住了“十五”期间钢铁行业大发展的机遇，加大产业结构调整、不断深化内部改革，基本完成了由劳动服务型企业向工业制造型企业的转变，从主要依靠攀钢“输血”的维持型企业转变为具备较强“造血”功能的配套协作型企业。

２００７年１１月，根据攀钢改革发展的整体安排，攀企公司整体从攀钢分离。

对于分离后的攀企公司，如何确保持续发展成为广大职工必须解决的紧迫问题。

㈠改制是攀钢厂办大集体持续发展的必然选择攀企公司一直非常重视改制问题，早在上世纪九十年代末就曾在内部下属单位开展股份合作制、股份制试点，取得了一定的成效，但试点改制因没有触及产权、用工等深层次问题，难以彻底解决厂办大集体存在的制度缺陷。

首先是产权不清。

厂办大集体的资产归属不清晰，找不到出资人，广大职工既不对企业亏损负责、又不能分享发展成果，严重影响了主动性和积极性，造成厂办大集体缺乏持续发展的动力机制。

其次是用工僵化。

厂办大集体长期承担就业安置义务，早期主要解决攀钢职工的家属和子女就业，后来又成为攀钢安置占地农民、分流全民富余人员的主要渠道。

国有企业的“铁饭碗”意识在厂办大集体职工思想观念中根深蒂固，即使《劳动法》已实施多年，也并未使厂办大集体的用工制度发生实质性变化，厂办大集体与主办国有企业一样对职工承担着无限责任。

其三是对经营管理者的激励和约束不到位。

攀企公司已实行多年的年度资产经营责任制（包括年薪制、超利分成奖励等），基本解决了经营管理者的短期激励问题，但没有建立长效的激励制度；在约束方面，也缺乏有效的制衡机制。

要确保攀钢厂办大集体分离后持续发展，必须解决上述制度缺陷。

攀企公司认识到：只有通过改制，才能真正建立起产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，真正成为自负盈亏的市场竞争主体，真正实现经营机制的市场化转变。

㈡攀钢厂办大集体具备良好的改制基础攀钢厂办大集体从最初只为攀钢提供简单的生活后勤服务起步，积极围绕攀钢钢铁主业发展配套业务，逐步发展壮大。

２００７年，攀企公司实现经营总收入６１．５２亿元、工业总产值５０．０８亿元、利税总额２．６７亿元，成为攀枝花市仅次于攀钢的第二大企业，在中国制造业企业５００强中排名第３３６位、在四川省百强企业中排名第２１位。

攀企公司在改制前已经形成比较健全的产业体系，是西南地区最大的球团生产企业、攀西地区最大的建筑用钢材和水泥生产企业、攀钢最重要的配套协作企业，正在建设全国第一条全流程海绵钛生产线。

攀企公司的社会统筹工作起步早，是攀枝花市首批参加养老保险社会统筹的单位，其后又逐步参加了失业保险社会统筹、医疗保险社会统筹、工伤保险社会统筹、生育保险社会统筹，无论是职工个人账户还是企业缴费部分，均从无拖欠。

攀企公司领导班子思想解放，事业心强，关心职工利益，在广大职工队伍中享有较高的威信。

攀企公司坚持以人为本，提出了“员工与企业共同成长”的经营理念，每年均将职工收入增长列为对各下属单位的重要考核指标，改制前五年职工平均收入保持着１５％的年均增长率。

攀企公司历届领导班子都将改制作为企业发展必须解决的根本问题，在上世纪末就开始在内部开展股份合作制、股份制试点；在国有大中型企业推进主辅分离辅业改制期间，领导班子密切关注其改制进程，深入学习国家改革政策及相关法律法规，超前研究厂办大集体改制的可行性；在国家关于东北厂办大集体改革试点政策出台前后，领导班子在攀枝花市政府和攀钢的大力支持下，主动向国务院国资委汇报改革思路，并申请列入全国首批试点。

正是历届班子坚持不懈的努力，厂办大集体改制的思路逐步清晰，准备工作相当充分。

攀企公司有一支理解改革并愿意参与改革的职工队伍。

攀企公司在成立以来的很长一段时期内，基于企业定位为就业安置型，造成人员素质差、经营规模小、产业层次低，基本不具备市场竞争力，基本依靠攀钢扶持。

上世纪九十年代中后期，随着攀钢扶持力度减弱，攀企公司为求生存而被迫转换经营机制，加大三项制度改革，初步形成干部能上能下、收入能增能减的机制，广大职工的观念经历了第一次痛苦的转变。

其后随着攀钢进一步规范内部交易并启动主辅分离辅业改制，攀企公司的职工认识到：攀钢全民辅业单位要分离改制，作为“二等公民”的厂办大集体更是难以避免分离改制的命运，与其坐等、不如积极主动争取对自己更好的出路。

２００７年１１月，攀钢作出分离厂办大集体的决定，虽然有部分全民职工不理解，坚持要求回攀钢，但经过前期周密的思想政治工作，绝大部分职工能够接受分离、对即将来临的改制具有一定的承受能力、对企业的长远发展有信心。

㈢攀钢厂办大集体改制得到了各级政府和主办企业的大力支持在国有大中型企业推进主辅分离辅业改制的同时，党和国家高度重视厂办大集体问题。

２００５年１１月，国务院发布《东北地区厂办大集体改革试点工作指导意见》，提出“使厂办大集体与主办国有企业彻底分离，成为产权清晰、自负盈亏的法人实体和市场主体，切实减轻主办国有企业负担，为进一步深化国有企业改革创造条件”。

２００７年１月，国务院办公厅发布《关于中部六省比照实施振兴东北地区等老工业基地和西部大开发有关政策范围的通知》，中部六省２６个城市比照实施振兴东北地区等老工业基地有关政策，进一步扩大了厂办大集体改革的试点范围。

由于西部地区尚未纳入厂办大集体改革试点范围，攀枝花市政府和攀钢积极向国家有关部委汇报攀钢厂办大集体分离改制思路，得到了国务院国资委、财政部、人力资源和社会保障部的理解和支持，同意攀钢厂办大集体改制比照执行东北厂办大集体改革试点政策。

攀企公司作为攀枝花市规模最大的地方企业，涉及面广，攀枝花市委、市政府将攀企公司改制列为全市阶段性重中之重的工作，组建专门的工作机构，加强领导、积极推动。

攀枝花市委、市政府和攀钢共同成立了“攀钢集团钢城企业总公司及攀钢部分辅助企业（单位）改制工作协调领导小组”（以下称改制工作协调领导小组），下设五个工作组，负责资产和债权债务处置、职工劳动关系处理、社会职能移交、处置突发事件及维护稳定等事项。

为确保信息沟通顺畅，攀枝花市委、市政府牵头建立了三方定期联席会议制度。

攀企公司作为从攀钢分离的厂办大集体，也是攀钢首家分离改制的辅业单位，成败与否直接影响攀钢其他辅业单位的分离改制。

攀企公司与攀钢签署《战略合作协议》，建立起战略合作关系。

攀钢明确承诺，攀钢将继续在项目、资源、市场、能源、结算、人才等方面大力支持攀企公司发展，积极支持攀企公司整体改制。

㈣攀钢厂办大集体改制面临的困难首先，攀企公司是攀枝花市经营规模最大、职工人数最多的地方企业，直接影响地方经济的发展和社会稳定。

从全国范围来看，少有如此规模的厂办大集体整体改制先例，如何平稳推进并确保稳定是头等大事。

其次，攀企公司虽在经营规模上已经跻身大企业大集团行列，但内部存在诸多结构性问题，包括产业多元化、发展水平不一、总体竞争力还不强等等。

改制先于产业结构调整，将使改制企业背负沉重的调整压力。

其三，改制将打破了原有“大锅饭”、“铁饭碗”，造成部分职工对改制的认知度还有差距。

二、国有企业厂办大集体整体改制的内涵和主要做法为了彻底解决厂办大集体长期遗留的历史问题，实现企业持续健康快速发展，在攀枝花市委、市政府和攀钢的大力支持下，比照国家关于东北地区厂办大集体改革试点政策，结合企业实际情况，整体改制为以员工持股为主的有限责任公司。

在实施中注意全盘筹划，按政策办事，规范操作；坚持以人为本，充分听取职工意见，切实维护职工合法权益，确保过程平稳有序；改制企业发展战略清晰，股权结构合理，法人治理结构健全。

㈠明确改制目的，确定整体改制模式经过认真总结下属单位股份合作制、股份制试点的经验教训，攀企公司认识到：不解决职工身份置换、集体资产归属等根本问题，试点改制的企业一旦发展不好，职工仍然会回来找攀企公司，改革很有可能走“回头路”；只有采取整体改制，才能彻底解决历史遗留问题，更适合改制企业的长远发展。

１、整体改制符合攀企公司的发展战略，有利于企业做大做强、持续发展。

攀企公司认识到改制是手段，发展才是根本目的。

攀企公司已经发展成为一个产业体系比较健全、主导产业比较突出的多元化企业集团，并确定了大企业大集团的发展目标。

如果“化整为零”分离改制，不仅会出现相当部分分离改制的中小企业难以为继，而且将损害攀企公司已经形成的整体优势、失去一个大企业大集团的发展机会，甚至引发社会动荡，这是攀企公司和地方政府都不愿意接受的结果。

２、整体改制着眼于通过不断发展来解决历史遗留问题，避免走回头路。

攀企公司下属四十多家经营单位，在生产规模、技术力量、市场能力和效益水平等方面极不平衡，相当一部分单位不具备自主生存能力，如果“化整为零”分离改制，结果是只有那些效益好的下属单位能够走向市场，而大部分效益差的下属单位可能关闭破产。

只有采取整体改制，改制企业继续保持攀企公司良好发展态势，通过不断的发展逐步解决历史遗留问题。