零缺陷PPT
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• 5.当公司的质量管理到达确定期时，说明质量管 理已经处于良好状况，并且保持较高的稳定性， 为质量付出的代价已经大幅度降低，仅为 2.5%~8%。康复期
为Hale Waihona Puke 么是零缺陷• 从零缺陷到零缺陷管理
20-25%
代价 ＄
18-20% 12-18% 8-12%
2.5-8%
昏迷状态
不确定期
重病特护 强化护理 治愈 康复
•
其中，质量相当于组织的骨髓，是
企业生存的根本；财务是组织的营养，只
有良好的财务才能维持公司健康的发展；
关系则相当于组织的灵魂。
•
公司应该把质量管理当作一个完整
的概念来对待，而不能将其割裂开来。实
际上，组织中的每个部件都可能是最优秀
的，但组合起来未必是最优秀的。因此，
公司在遭遇质量管理、财务管理困难的时
为什么是零缺陷
• 2.店员的感悟：要用客户化的思维
•
克劳斯比克劳斯比结婚后，转到一家著名的阿尔伯
特男士专卖店当了一名兼职员工。在此期间，克劳斯比抓
住了现代管理的核心：应用客户化的思维。只有应用客户
化的思维，了解客户的需要，才能够让客户回头。认识到
了解客户需求对提高销售量的重要性。质量好的定义并不
是完美无缺，而是是否能够满足客户的需要。只有为顾客
在可接受的质量体系中，迟到五分钟不算迟到。很多公司有 这样的制度：一个人一个月的病假不能超过三天，甚至规定有 1%的死伤率。也就是说死伤几个是正常的，是可以被大家接 受的。为什么会有这种思想，在我们国家，我们从小就接受着 这样一种教育，叫做人非圣贤，他岂能无过。后天，我们又接 触到数学物理学，数学教我们决不能等于0，他只能无限趋于0； 物理学告诉我们，任何事情他都有波动，我们要做的仅仅是减 缓他的波动而已。这仅仅是在帮我们固话我们的思维，固化了 我们与生俱来，在血液中流淌的那句话“人非圣贤”他怎么能 在第一次做对呢？那我们怎么办，那我们就去做第二次、第三 次、第四次，我们通常不在第一次把事情做对，我们要第八次 把它做对。在传统的可接受的质量体系中，假定一家医院的指 数为1%。如果将这家医院分为外科、内科和妇产科的话，那 么可能就意味着这家医院每天起码有5个指标允许将病人的好 胳膊或好腿错误拿掉、有7个指标允许给病人开错药，有3个指 标允许将刚出生的婴儿甩在地上。每个人都会很坦然。因为这 家医院允许1%的出错。哪有人不出错啊，医生也是人啊。
觉醒期 启蒙期 智慧期 确定期
• 著名的战略大师麦克尔。波特在接受访问的时候，有的人 问：现在有很多很多的战略理论，他们都对吗？伯特说， 他们都对，但他们说的都是废话。原因在哪里？因为战略 也是一个完整的概念，他不是某一个片面的东西。
• 以人为例：假如我是一个公司的整体，是个有机体，左手 是营销部门，右手是制造部门，心脏是研发部门，大脑是 总经办。可能有时候，我觉得这个机体有点问题，那怎么 办，就把我大卸八块，全部送到最好的医院去修理，可能 左手去的是客户关系管理，右手去的是供应链管理，大脑 去的是精益管理。每一块都做到最棒，汇总后会是一个什 么概念。
提供满意的产品或服务，顾客才会有长久的信任，保持对
产品的忠诚。因此，客户化的思维方式是现代管理的核心。
•
上面两条就表明了，在上个世纪，克劳斯比先生
就抓住了现代质量管理的脉络、核心了。
为什么是零缺陷
•
3.项目的实践：工作标准必须是零缺陷
•
然后克劳斯比就去了马丁公司，打伊拉克
时用的精确制准导弹就是马丁公司的、再往前推
• 各位，如果你是做质量的，正在为质量管理感到苦恼的， 如果你是做财务的，正在为财务方面与质量的结合感到苦 恼的，如果你是做整个公司管理的，而且正在为你方方面 面的问题感到困惑苦恼的，这个时候，希望大家好好看看， 我们说的质量。
•
完整的质量可以用下面的等式来表达：
为什么是零缺陷
• 完整的质量概念
品质是组织的骨髓 财务是组织的营养 关系是组织的灵魂
零缺陷
演讲之前。做个调查
目录
一、为什么是零缺陷 二、零缺陷的七个方略
1：文化变革的零缺陷模型 2：价值驱动的质量经营模型 3：经理、主管质量工作指南 4：基于PONC的管理模型 5：有效管理质量改进过程 6：建立实施消除麻烦系统 7：基础单元的零缺陷作业法与评估
目的
通过本次交流，您将能够： ①认识零缺陷管理的理念、原理及误区 ②掌握零缺陷管理的运行模式 ③了解实施零缺陷管理的七项方略 ④全面理解零缺陷管理对业绩突破的意义
为什么是零缺陷
为什么是零缺陷
1952年，美国制造业的黄金时代来临，战后的黄金时期， 克劳斯比先生放弃了医生职业，在一家制造业工厂中找到 了一份质检员的工作。大家想想，一个有着行医资格的人 去做一个质检员，你们能够想象吗，一个历史的偶然性就 造就了这么一个质检员，一开始，他什么都不懂，那怎么 办，夹起尾巴学习，像什么适应性、取样性、spc啊，非 常技术性的东西。在学习的过程中，克劳斯比先生突然发 现：我们大家都错了。为什么呢，他当时做的是检查和分 类质检员，他就在想，假如我是个医生，此时此刻，我在 做什么呢？不就是一个病人来了，我给他贴个标签：死了， 然后有人把它拉到太平间，又过来一个病人，我再给他贴 个还有口气，然后有人把它拉到一边治疗，或者又来一个 病人，我给他判定健康、是装病，然后又把他赶走，他就 想，我们这样有意义吗？这不事后验尸的工作吗，为什么 我的同事们还整天乐此不疲呢？！为什么一旦我发现这个 人还有口气，那个说还有三口气，又或者有人说有四口气， 我们在为他还有几口气而争论，这样实在没有意义。由此 他发现：我们的质量管理走偏了。
候，应该注意相互之间的联系，从系统性
原理出发解决问题。
零缺陷管理思想体系可以总结为：一个中心、两个 基本点和三个需要：
• 1.一个中心指的是零缺陷管理。零缺陷管理要求第一次就 把事情做正确。每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生 或流至下道工序或其它岗位，那么工作中就可以减少很多 处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以 大幅度提高，经济效益也会显着增长。
• 零缺陷管理的原理
• 克劳斯比提出的零缺陷管理的原理主要有： 零缺陷管理的质量定理、零缺陷管理完整 性定理、克劳斯比“开车理论”、克劳斯 比质量成本曲线、克劳斯比质量免费原理、 零缺陷管理质量战略图、零缺陷管理的杠 杆原理、零缺陷管理的精灵原理等。下面 仅简单介绍质量定理、“开车理论”和质 量免费理论。
他在基层学会了什么叫做控制，到高层他明白了什 么叫管理。1979年他在佛罗里达创立了PCA公司 （Philip Crosby Associates, Inc.）和克劳士比质 量学院。并在其后的十年时间里把它发展成为全球最 大的上市质量管理与教育机构。
他认识到：工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”。 零缺陷的工作标准意味着任何时候都要满足工作过程的全部要 求。它是一种庄重的个人承诺，即按大家都同意的要求去做。 如果要让工作具有质量，那么就绝不能向不符合要求的情形妥 协，而是要极力预防错误的发生，这样顾客也就不会得到不符 合要求的产品或服务。这是“零缺陷”工作标准的重要意义。
为什么是零缺陷
•
在零缺陷管理中，质量的定义就是
符合要求而不是好。“好、卓越”等描述
都是主观和含糊的。预防产生质量，检验
不能产生质量。检验是在过程结束后把不
符合要求的挑选出来，而不是促进改进。
•
克劳斯比有一句名言：“质量是免费的”。
过去质量之所以不能免费是由于“没有第一次把
事情做好”，产品不符合质量标准，从而形成了
就是第四代战斗机，再往前冷战时期的潘兴导弹
的项目经理就是克劳斯比先生。在担任项目经理
的过程中发现，他发现，大家做件事情的时候都
不愿意第一次就做对，总是要修修补补。例如， 公司在制作招标书的时候，总是会制定一个返工 期。他在思考：为什么呢？为什么要如此，为什 么要在做什么事情前都要制定这么个东西。这东 西就是AQL。因为按照可接受的质量体系的比例， 总是有一些工作需要返工。。在可接受的质量体 系中，都是按照固定的比例来分配不合格产品的 数量，这样产生了大量的浪费。
但是，这样就产生了一种可笑的现象：医生在面对 手术刀的时候可能会想，反正有指标，这个病人死了 也没关系。病人在想，一定不要是我啊。为什么会有 这种现象，就是因为双重标准，个人与机构的双重标 准。由于个人在机构中的地位太低，没有高层的支持 就无法打破双重标准。为此，克劳斯比退出了公司， 进入了国际电报电话（ITT）公司的高层，担任质量 副总裁。到了高层之后，克劳斯比才真正明白了什么 叫管理。
• 2.两个基本点指的是有用的和可信赖的。有用的是一种结 果导向的思维，我们做任何事情首先想到它有用，必须站 在客户的角度来审视最终的结果是否有用。但是，如果做 的每件事情都有用，也未必可靠。因此，零缺陷管理追求 既有用又可靠的结果。
• 3.任何组织的目的都是一个需要的解决方案，三个需要分 别是指：客户的需要、员工的需要和供应商的需要。任何 一个组织首先要承担的是客户。没有客户，组织就没有存 在的意义。这三个需要形成了一个价值链。因此，必须统 一看待客户、员工和供应商的需要。
为什么是零缺陷
1.医生的视角：预防产生质量
从医生的角度观察，克劳斯比先生认为：如果我们是 个医院，我们就不要这么做，我们应该在病人还没来医院 之前就应该开始在前端对他进行关注、治疗。这叫什么？ 预防。预防这概念，我们每天谈，天天谈，在上个世纪50 年代，克劳斯比先生就把源于医学的概念引入到了制造业： 检验并不能产生质量，只有预防才能产生质量。但是到现 在为止我们做的怎么样呢？我们只是空谈而已。 检验 是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改 进。检验是告知已发生的事情，此时缺陷已经产生，不能 产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计 划、验证，能够逐步消除出现不符合项的可能性。通过预 防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不 是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
为Hale Waihona Puke 么是零缺陷• 从零缺陷到零缺陷管理
20-25%
代价 ＄
18-20% 12-18% 8-12%
2.5-8%
昏迷状态
不确定期
重病特护 强化护理 治愈 康复
•
其中，质量相当于组织的骨髓，是
企业生存的根本；财务是组织的营养，只
有良好的财务才能维持公司健康的发展；
关系则相当于组织的灵魂。
•
公司应该把质量管理当作一个完整
的概念来对待，而不能将其割裂开来。实
际上，组织中的每个部件都可能是最优秀
的，但组合起来未必是最优秀的。因此，
公司在遭遇质量管理、财务管理困难的时
为什么是零缺陷
• 2.店员的感悟：要用客户化的思维
•
克劳斯比克劳斯比结婚后，转到一家著名的阿尔伯
特男士专卖店当了一名兼职员工。在此期间，克劳斯比抓
住了现代管理的核心：应用客户化的思维。只有应用客户
化的思维，了解客户的需要，才能够让客户回头。认识到
了解客户需求对提高销售量的重要性。质量好的定义并不
是完美无缺，而是是否能够满足客户的需要。只有为顾客
在可接受的质量体系中，迟到五分钟不算迟到。很多公司有 这样的制度：一个人一个月的病假不能超过三天，甚至规定有 1%的死伤率。也就是说死伤几个是正常的，是可以被大家接 受的。为什么会有这种思想，在我们国家，我们从小就接受着 这样一种教育，叫做人非圣贤，他岂能无过。后天，我们又接 触到数学物理学，数学教我们决不能等于0，他只能无限趋于0； 物理学告诉我们，任何事情他都有波动，我们要做的仅仅是减 缓他的波动而已。这仅仅是在帮我们固话我们的思维，固化了 我们与生俱来，在血液中流淌的那句话“人非圣贤”他怎么能 在第一次做对呢？那我们怎么办，那我们就去做第二次、第三 次、第四次，我们通常不在第一次把事情做对，我们要第八次 把它做对。在传统的可接受的质量体系中，假定一家医院的指 数为1%。如果将这家医院分为外科、内科和妇产科的话，那 么可能就意味着这家医院每天起码有5个指标允许将病人的好 胳膊或好腿错误拿掉、有7个指标允许给病人开错药，有3个指 标允许将刚出生的婴儿甩在地上。每个人都会很坦然。因为这 家医院允许1%的出错。哪有人不出错啊，医生也是人啊。
觉醒期 启蒙期 智慧期 确定期
• 著名的战略大师麦克尔。波特在接受访问的时候，有的人 问：现在有很多很多的战略理论，他们都对吗？伯特说， 他们都对，但他们说的都是废话。原因在哪里？因为战略 也是一个完整的概念，他不是某一个片面的东西。
• 以人为例：假如我是一个公司的整体，是个有机体，左手 是营销部门，右手是制造部门，心脏是研发部门，大脑是 总经办。可能有时候，我觉得这个机体有点问题，那怎么 办，就把我大卸八块，全部送到最好的医院去修理，可能 左手去的是客户关系管理，右手去的是供应链管理，大脑 去的是精益管理。每一块都做到最棒，汇总后会是一个什 么概念。
提供满意的产品或服务，顾客才会有长久的信任，保持对
产品的忠诚。因此，客户化的思维方式是现代管理的核心。
•
上面两条就表明了，在上个世纪，克劳斯比先生
就抓住了现代质量管理的脉络、核心了。
为什么是零缺陷
•
3.项目的实践：工作标准必须是零缺陷
•
然后克劳斯比就去了马丁公司，打伊拉克
时用的精确制准导弹就是马丁公司的、再往前推
• 各位，如果你是做质量的，正在为质量管理感到苦恼的， 如果你是做财务的，正在为财务方面与质量的结合感到苦 恼的，如果你是做整个公司管理的，而且正在为你方方面 面的问题感到困惑苦恼的，这个时候，希望大家好好看看， 我们说的质量。
•
完整的质量可以用下面的等式来表达：
为什么是零缺陷
• 完整的质量概念
品质是组织的骨髓 财务是组织的营养 关系是组织的灵魂
零缺陷
演讲之前。做个调查
目录
一、为什么是零缺陷 二、零缺陷的七个方略
1：文化变革的零缺陷模型 2：价值驱动的质量经营模型 3：经理、主管质量工作指南 4：基于PONC的管理模型 5：有效管理质量改进过程 6：建立实施消除麻烦系统 7：基础单元的零缺陷作业法与评估
目的
通过本次交流，您将能够： ①认识零缺陷管理的理念、原理及误区 ②掌握零缺陷管理的运行模式 ③了解实施零缺陷管理的七项方略 ④全面理解零缺陷管理对业绩突破的意义
为什么是零缺陷
为什么是零缺陷
1952年，美国制造业的黄金时代来临，战后的黄金时期， 克劳斯比先生放弃了医生职业，在一家制造业工厂中找到 了一份质检员的工作。大家想想，一个有着行医资格的人 去做一个质检员，你们能够想象吗，一个历史的偶然性就 造就了这么一个质检员，一开始，他什么都不懂，那怎么 办，夹起尾巴学习，像什么适应性、取样性、spc啊，非 常技术性的东西。在学习的过程中，克劳斯比先生突然发 现：我们大家都错了。为什么呢，他当时做的是检查和分 类质检员，他就在想，假如我是个医生，此时此刻，我在 做什么呢？不就是一个病人来了，我给他贴个标签：死了， 然后有人把它拉到太平间，又过来一个病人，我再给他贴 个还有口气，然后有人把它拉到一边治疗，或者又来一个 病人，我给他判定健康、是装病，然后又把他赶走，他就 想，我们这样有意义吗？这不事后验尸的工作吗，为什么 我的同事们还整天乐此不疲呢？！为什么一旦我发现这个 人还有口气，那个说还有三口气，又或者有人说有四口气， 我们在为他还有几口气而争论，这样实在没有意义。由此 他发现：我们的质量管理走偏了。
候，应该注意相互之间的联系，从系统性
原理出发解决问题。
零缺陷管理思想体系可以总结为：一个中心、两个 基本点和三个需要：
• 1.一个中心指的是零缺陷管理。零缺陷管理要求第一次就 把事情做正确。每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生 或流至下道工序或其它岗位，那么工作中就可以减少很多 处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以 大幅度提高，经济效益也会显着增长。
• 零缺陷管理的原理
• 克劳斯比提出的零缺陷管理的原理主要有： 零缺陷管理的质量定理、零缺陷管理完整 性定理、克劳斯比“开车理论”、克劳斯 比质量成本曲线、克劳斯比质量免费原理、 零缺陷管理质量战略图、零缺陷管理的杠 杆原理、零缺陷管理的精灵原理等。下面 仅简单介绍质量定理、“开车理论”和质 量免费理论。
他在基层学会了什么叫做控制，到高层他明白了什 么叫管理。1979年他在佛罗里达创立了PCA公司 （Philip Crosby Associates, Inc.）和克劳士比质 量学院。并在其后的十年时间里把它发展成为全球最 大的上市质量管理与教育机构。
他认识到：工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”。 零缺陷的工作标准意味着任何时候都要满足工作过程的全部要 求。它是一种庄重的个人承诺，即按大家都同意的要求去做。 如果要让工作具有质量，那么就绝不能向不符合要求的情形妥 协，而是要极力预防错误的发生，这样顾客也就不会得到不符 合要求的产品或服务。这是“零缺陷”工作标准的重要意义。
为什么是零缺陷
•
在零缺陷管理中，质量的定义就是
符合要求而不是好。“好、卓越”等描述
都是主观和含糊的。预防产生质量，检验
不能产生质量。检验是在过程结束后把不
符合要求的挑选出来，而不是促进改进。
•
克劳斯比有一句名言：“质量是免费的”。
过去质量之所以不能免费是由于“没有第一次把
事情做好”，产品不符合质量标准，从而形成了
就是第四代战斗机，再往前冷战时期的潘兴导弹
的项目经理就是克劳斯比先生。在担任项目经理
的过程中发现，他发现，大家做件事情的时候都
不愿意第一次就做对，总是要修修补补。例如， 公司在制作招标书的时候，总是会制定一个返工 期。他在思考：为什么呢？为什么要如此，为什 么要在做什么事情前都要制定这么个东西。这东 西就是AQL。因为按照可接受的质量体系的比例， 总是有一些工作需要返工。。在可接受的质量体 系中，都是按照固定的比例来分配不合格产品的 数量，这样产生了大量的浪费。
但是，这样就产生了一种可笑的现象：医生在面对 手术刀的时候可能会想，反正有指标，这个病人死了 也没关系。病人在想，一定不要是我啊。为什么会有 这种现象，就是因为双重标准，个人与机构的双重标 准。由于个人在机构中的地位太低，没有高层的支持 就无法打破双重标准。为此，克劳斯比退出了公司， 进入了国际电报电话（ITT）公司的高层，担任质量 副总裁。到了高层之后，克劳斯比才真正明白了什么 叫管理。
• 2.两个基本点指的是有用的和可信赖的。有用的是一种结 果导向的思维，我们做任何事情首先想到它有用，必须站 在客户的角度来审视最终的结果是否有用。但是，如果做 的每件事情都有用，也未必可靠。因此，零缺陷管理追求 既有用又可靠的结果。
• 3.任何组织的目的都是一个需要的解决方案，三个需要分 别是指：客户的需要、员工的需要和供应商的需要。任何 一个组织首先要承担的是客户。没有客户，组织就没有存 在的意义。这三个需要形成了一个价值链。因此，必须统 一看待客户、员工和供应商的需要。
为什么是零缺陷
1.医生的视角：预防产生质量
从医生的角度观察，克劳斯比先生认为：如果我们是 个医院，我们就不要这么做，我们应该在病人还没来医院 之前就应该开始在前端对他进行关注、治疗。这叫什么？ 预防。预防这概念，我们每天谈，天天谈，在上个世纪50 年代，克劳斯比先生就把源于医学的概念引入到了制造业： 检验并不能产生质量，只有预防才能产生质量。但是到现 在为止我们做的怎么样呢？我们只是空谈而已。 检验 是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改 进。检验是告知已发生的事情，此时缺陷已经产生，不能 产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计 划、验证，能够逐步消除出现不符合项的可能性。通过预 防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不 是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
