7组织文化.pptx

民族文化与组织文化之间的
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相互作用
▪ 如果这些感知是准确的，则很明显双 方有必要讨论他们的文化差异并谨慎 协调他们的行为，以便更好地合作。
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跨国公司的组织文化
▪ 跨国公司的组织文化受包括企业的 领导人及员工的文化偏好在内的众 多因素的影响。
▪ 如果企业的国际扩张是合并和收购 的结果，那么组织文化的整合就成 为国际企业管理中的关键事务。
▪ 当在同一跨国公司的不同子公司之间做文化 比较时，人们发现各自存在不同的文化，这 种存在于跨国公司内部的文化差异可能会降 低团队合作能力。下面两张图显示了欧洲人 所感知到的总部位于加利福尼亚的跨国公司 的文化维度及其欧洲子公司的文化维度。
欧洲人对于同一跨国公司的
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美国分公司文化维度的感知
Activities 行为导向
民族文化与组织文化之间的
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相互作用
▪ 公司文化的维度：
▪ 1、激励： ▪ 行为导向：保持连贯和精确；努力争取精确及 对细节的注意；提炼并使之完美；使之正确
▪ 结果导向：要做开拓者；要追求明确的目标； 要创新和发展；全力以赴
▪ 2、关系 ▪ 工作导向：把工作的要求放在个人的需要之前 ▪ 员工导向：把员工的需要放在工作要求之前
民族文化与组织文化之间的
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相互作用
▪ 公司文化的维度：
▪ 3、身份： ▪ 公司的：认同和支持雇佣方组织的期望 ▪ 专业的：追求每一项专业实践的目标和理想化
▪ 4、交流 ▪ 开放的：激发和鼓励完全自由的观点和意见的 交换 ▪ 封闭的：检测和控制意见与观点的交换及获得
民族文化与组织文化之间的
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相互作用
▪ 公司文化的维度：

（一）变革的障碍
组织文化作为一种软 约束，相对于硬约束的规 章制度，更加深入人心， 更易于形成思维定式。在 组织环境处于动态变化的 情况下，当组织的共同价 值观与进一步提高组织效 率的要求不相符合时，组 织文化就可能成为一种束 缚。
三、组织文化的反功能
（二）多样化的障碍
一个具有强势 文化的组织会要求 其个体多样化的组 织成员的价值观与 组织的价值观相一 致，否则组织成员 就难以适应组织。
询、广告、软件开发、生物
员以巨额奖酬和较大的自由度。
研究。
着眼于组织生存；虽然工作安全保障不足，但对于喜欢 大型零售店、林业产品公司、
堡垒型组织文化
流动性和挑战性的人则具有一定的吸引力。
天然气探测公司。
一、组织文化的概念与分类
（二）组织文化的分类 2. 按组织文化对组织成员的影响力分类——约翰•科特、詹姆斯•赫斯科特
一、组织文化的概念与分类
（二）组织文化的分类 3. 按组织文化所覆盖的范围分类
主文化
亚文化
一、组织文化的概念与分类
（二）组织文化的分类 4. 按权力的集中度分类——赖特和科伯 类型
特点
权力型组织文化
常常由一个人或一个很小的群体领导，不太看重组织中的正式结
（集权，以人为中心） 构和工作程序。
作用型组织文化
精心分析
全面归纳
详细分析和比较组织成员对 组织文化实际认同的结果与 摒弃那些落后的、不为组织 原来所做的方案之间的差距； 成员所认可的组织文化内容 找出可吸收的有关专家和组 和形式，而对那些进步的、 织成员的合理意见与建议 卓有成效的、组织成员普遍
接受的则予以保留
精炼定格
对经过科学论证和实践检验 的组织精神、组织价值观、 组织伦理与行为，予以条理 化、完善化和格式化，并从 理论上和文字上进行加工处 理，用精炼的语言表述出来

调整优化方案
根据评估结果调整优化方案，持续改进组织 文化实践。
定期检查评估
定期对组织文化进行评估，了解改进措施的 实施效果。
固化优秀文化
将优秀的文化元素固化为组织传统和惯例， 为组织长远发展奠定基础。
THANKS
感谢观看
完善内部沟通机制，促进信息共享
建立有效的沟通渠道
如定期会议、内部论坛、即时通讯工具等，确保信息畅通。
鼓励开放式交流
提倡员工之间、部门之间的自由沟通，分享经验和知识。
加强信息反馈
及时收集员工的意见和建议，作为改进工作的参考。
营造积极向上、团结协作氛围
树立榜样
表彰优秀员工和团队，发挥他们的示范作用。
举办团队活动
组织各类团建活动，增强团队凝聚力和员工归属 感。
鼓励合作
提倡跨部门、跨岗位的合作，共同解决问题，实 现共赢。
持续改进，不断创新
鼓励创新思维
培养员工的创新意识和能力，鼓励尝试新方法、新思路。
建立学习机制
组织内部培训、外部学习等，让员工不断提升自己的知识和技能。
持续改进流程
优化工作流程和管理制度，提高工作效率和质量。
挑战与问题探讨
如何应对多元化挑战
如何处理内部冲突
随着企业规模的扩大和国际化进程的加速， 如何保持企业文化的统一性和传承性成为一 大挑战。
在企业文化变革过程中，可能会遇到来自不 同部门、不同层级的阻力和冲突，需要妥善 处理。
如何评估组织文化效果
如何持续创新与发展
组织文化对于企业经营业绩的影响难以量化 评估，需要建立科学合理的评估体系。
01
行为规范
明确组织成员在特定情境下应如 何行动，包括职业道德、礼仪规 范等。

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埃菲尔铁塔型文化
▪ 埃菲尔铁塔型文化
▪ 然而，在需要做出改变时，埃菲尔铁塔型 文化在处理事务上通常是无效的。公司必 须重写工作手册、改变流程、修改工作说 明书、重新考虑提升规则并重新评估资质。
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埃菲尔铁塔型文化
▪ 埃菲尔铁塔型文化
▪ 在这种文化下，人们依赖于精心设计的规 则与政策，按章办事。
Job 工作导向
Corporate 公司的
Open 开放的
Tight 严格的
Conventional 保守的
Outputs 结果导向
Person 员工导向
Professional 专业的
Closed 封闭的
Loose 松散的
Pragmatic 灵活的
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42
民族文化与组织文化之间的
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相互作用
▪ 南希·阿德勒（Nancy Adler）把这些研究成果 总结如下：
▪ 当他们为同一家跨国公司工作时，似乎是德国人 更加德国化，美国人更加美国化，瑞典人更加瑞 典化，等等。劳伦特对此结果感到奇怪。他又在 另两家跨国公司重做了此项研究，这两家跨国公 司均在9个西欧国家及美国设有子公司，同第一家 公司相似，第二及第三家公司的组织文化并没有 减少或消除民族文化的差异性。所以组织文化非 但没有减少差异性，反而维持和加强了这种差异 性。
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埃菲尔铁塔型文化
▪ 埃菲尔铁塔型文化
▪ 埃菲尔铁塔型文化十分强调等级并以工 作为导向。
▪ 在这种组织文化下，公司恰当地定义工 作职责，员工知道公司期望他们做什么， 每件事都自上而下协调好。
▪ 这种文化结构的顶部窄，底部宽，埃菲 尔铁塔型文化也因此而得名。