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人力资源绩效管理体系平衡计分卡.pptx

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人力资源部平衡计分卡设计思路PPT课件

人力资源部平衡计分卡设计思路PPT课件

目标
衡量指标/定义
目标值
招聘及时性
人员招聘到岗时长（实际到岗 位天数-申请到岗位时长）
≤15天
招聘合格率
通过试用期人数占部门需求人 数比例
＞60%
工作流程、制度书面化
已形成书面化数量/需形成书面 化工作总数*100%
≥95%
劳动合同管理符合率
集团总部批评或政府检查违规 事件次数
≤0
。。。
行动方案
2020/9/18
基本思路及步骤
1 2、划分权重 3、分解部门目标至部门员工，制订员工个人平衡计分卡 4、结果运用 5、每季检视，持续培训
2020/9/18
1
公司的愿景
在4S行业整车销售、售后服务中争创第一
2020/9/18
2
公司的策略
全面实施平衡计分卡，有效提升CSI
2020/9/18
3
2009年公司目标
财务指标 汽车销量1800台，维修台次2300台
CS层面
目标 衡量指标 目标值 行动方案
人力资源部 平衡计分卡
内部流程
目标 衡量指标 目标值 行动方案
我们要如何对待客户 需求？我们要如何关 注公司的员工？
2020/9/18
学习与成长
目标 衡量指标
目标值 行动方案
我们需要具备和
保持哪些能力，
以达成公司对我
们的期望？
8
人力资源部岗位设置
人力资源主管
41% →8%
2020/9/18
11
CS指标
我们要如何对待客户需求？我们要如何关注公司的员工？
内部客户 2020/9/18
公司管理层
人力资源运作能力（接 口部门经理满意度、部 门满意度评价）

绩效管理平衡计分卡PPT课件

绩效管理平衡计分卡PPT课件
组织机构设置 人员岗位配备
2020/7/26
劳动工资研究所
包括绩效管理制度
33
二（二）明确绩效管理指导思想和原则
1、指导思想
按照企业发展战略要求，正确确定企业绩效 目标，以此为引导，根据企业内各单位和各类 人员工作性质和劳动特点，在正确界定其职责 权限基础上，分层分类制定绩效计划，严格执 行计划，开展绩效评价，及时反馈并促进绩效 改进，全面调动各类人员积极性，提升企业经 营管理效能和生产效率，推动企业快速健康可 持续发展。
客户维持率
在扣除支持某一客户所 需的独特开支外，评估 一个客户或一个部门的 净利润
顾客满意度
从绝对或相对意义上，记 录业务部门保留或维持客 户现有关系的比例
根据价值范围内的具体业绩 标准来评价客户的满意程度
2020/7/26
劳动工资研究所
22
一（三） 7、四方面的主要内容 ---内部流程方面
内部价值链
17
一（三）平衡计分卡的基本框架和构成
1、基本框架 财务目标 外部目标 短期目标
滞后目标 结果目标 经营目标
财务方面
为获得财务成功，我们应当在股 东面前如何表现
客户方面
为了实现我们的愿景，我们应该 在顾客方面如何表现
愿景和战略
内部业务方面
为了满足股东和顾客，我们必须 擅长哪些业务过程
非财务目标 外部目标 长期目标 先导目标 过程目标 经营目标
错； 错； 错； 错。
2020/7/26
劳动工资研究所
11
一（二）平衡计分卡的管理思想
1、战略高度、把握全局的管理思想
2、有机联系、相互驱动的管理思想
3、重轻相宜、均衡发展的管理思想
4、以人为本、关注员工的管理思想

绩效管理之平衡计分卡概述.pptx

绩效管理之平衡计分卡概述.pptx

5.连接战略和运营并对战略实施流程化管理
许多组织运用战略地图和平 衡计分卡明晰战略路径和协 调组织行动，取得了卓越的 经营业绩。但是，如何才能 将持续的战略管理融入组织 的经营活动以保持这一来之 不易的卓越业绩，成为困扰 高层管理者的难题。
卡普兰和诺顿在2005年10月号 的《哈佛商学评论》上发表了 《战略管理办公室》一文，介 绍了让一组经理人准直监管战 略执行所涉及的各个流程
1996年，卡普兰和诺顿出版了他们的第一本平衡计分卡专著：《平 衡计分卡——化战略行动》，标志着平衡计分卡从绩效衡量工具转 变为战略实施的工具，标志着平衡计分卡理论体系的初步形成。
2.建立战略中心型组织
在实践的推动下，卡普兰和诺顿逐渐的意识到一 种新的组织形式——“战略中心型组织”开始出现。 这些组织拥有了新的管理中心，新的协调机制， 以及新的学习模式，实现了整体价值大于各部分 价值的总和。
4、围绕战略协同组织
从协同的角度来看，，战略地图具有将流程、人 员、信息技术和组织文化协同与客户价值主张和 股东期望的功能。然而，这只是组织整体的协同 的一环，仅限于某一个单个战略业务单位（或共 享服务部门）的内部协同。要释放组织系统的全 部潜能，获得“1+1>2"的效应，在横向上将组织 中的业务单元、支持单元、外部合作伙伴等利益 相关者协调和整合起来。
但是，实践中尚缺乏一个将财务指标与非财务指标有机 结合，并能协调好各个指标之间的系统框架，这就是决 定了平衡计分卡的产生具有必然性
1992年，卡普兰和 诺顿在《哈佛商业
评论》上发表了一 篇论文——《平衡 计分卡——驱动业 绩的衡量体系》，
标志着最初用于衡
量组织绩效的平衡 计分卡正式问世
（二）平衡计分卡的发展脉络

书籍_平衡计分卡与绩效管理.pptx

书籍_平衡计分卡与绩效管理.pptx
2.2 设定平衡记分卡的战略目标与指标（原则）
可接受
可衡量
有挑战
A
B
C
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
2.2 设定平衡记分卡的战略目标与指标思路（财务类）
财务 指标
战略目标对财务绩效的主要要求
收入/盈利
降低成本/提高生产力
资产利用
●销售增长率
企
成 长 期
●新品收入占总收入比 重
●新增客户收入占总收 入的比重
●单位成本降低
●流动资金比率 ●资本支出回报率 ●资产利用率
●投资加收率 ●投资金额
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
2.2 设定平衡记分卡的战略目标与指标思路（顾客类）
A 核心成果度量
企业在顾客、市场方面要 获得的最终成果 • 市场占有率 • 老顾客保有率 • 新顾客增加率 • 顾客满意度 • 顾客利润率
平衡计分卡与绩效管理
——中国企业战略制导
CONTENTS
目 录
1
中国企业战略实施存在的问题与解决方案
2
平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备
3
构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划
4
构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划
5
平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计
6
平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7
成果展示
CONTENTS
2
平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备
3 构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划
4 构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划
5 平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计
6 平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7 成果展示
CONTENTS

人力资源部薪酬绩效专员平衡计分卡

人力资源部薪酬绩效专员平衡计分卡
人力资源部薪酬绩效专员平衡计分卡
指标维度
量化指标
权重
绩效目标值
考核频率
数据来源
考核得分
财务
人力资源成本控制率
10%
100%
年度
财务部
岗位费用控制率
10%
100%
月度/年度
人力资源部
内部运营
绩效考核计划完成率
7%
100%
月度/季度/年度
人力资源部
绩效考核差错率
8%
100%
年度
用人部门
申诉处理及时性
5%
人力资源成本控制率=
部门满意度是指与人力资源部合作的各部门对人力资源部提供支持的满意度评价状况
权重说明
被考核人签字：日期：
考核人签字：日期：
不超过1个工作日
月度/季度/年度
人力资源部
工资发放及时性
5%
不超过3个工作日
月度/季度/年度
人力资源部
员工工资与奖金
发放出错次数
7%
0次
月度/季度/年度
人力资源部福利政策执行Fra bibliotek确及时性8%
满意度95分以上
月度/年度
人力资源部
劳资纠纷投诉处理的及时性和合理性
5%
满意度95分以上
月度/季度/年度
用人部门
工作汇报的及时性
5%
不超过半个工作日
月度/季度/年度
人力资源部
客户
公司员工满意度评分
8%
90分以上
月度/年度
合作部门
公司外部人员满意度评分
7%
95分以上
季度/年度
外部客户
学习发展
核心员工流失率

人力资源绩效管理体系平衡计分卡

人力资源绩效管理体系平衡计分卡

05.
平衡计分卡在 人力资源绩效 管理中的优势 与挑战
06.
案例分析：成 功应用平衡计 分卡的企业经 验分享
单击添加章节标题内容
01
人力资源绩效管理体系概述
02
绩效管理的定义与重要性
绩效管理：通过设定目标、评估结果、反馈沟通等方式，提高员工工作绩 效的过程
重要性：有助于提高员工工作积极性，促进组织目标的实现
平衡计分卡是一种战略管理工具，用于衡量和评估组织的绩效 平衡计分卡强调财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的平衡 平衡计分卡可以帮助组织更好地实现战略目标，提高竞争力 平衡计分卡可以促进组织内部沟通和协作，提高员工满意度和忠诚度
平衡计分卡在人力资源绩效管理中 的应用
03
平衡计分卡的基本框架与维度
平衡计分卡在招聘、培训、薪酬等环节的应用
招聘环节：通过平衡计分卡评估应聘者的能力、经验和价值观，确保招聘 到符合公司战略目标的人才。
培训环节：通过平衡计分卡评估员工的培训需求，制定针对性的培训计划， 提高员工的技能和素质。
薪酬环节：通过平衡计分卡评估员工的绩效，制定合理的薪酬方案，激励 员工更好地完成工作任务。
财务维度：衡量企业的经济效益 和财务状况
内部流程维度：衡量企业的内部 流程效率和效果
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
客户维度：衡量企业的客户满意 度和忠诚度
学习与成长维度：衡量企业的员 工培训和发展情况
人力资源绩效指标的设定与权重分配
设定原则：客观、公正、全面、可衡量 设定方法：关键绩效指标（KPI）、目标管理（MBO）、平衡计分卡（BSC） 权重分配：根据企业战略、部门职责、员工岗位等因素进行分配 调整与优化：根据实际情况进行动态调整和优化，确保指标的准确性和适用性

平衡记分卡BSC绩效考核法PPT资料课件

人力资源 部
平衡记分卡（BSC）考核法（续5）
• BSC实施步骤 将企业战略转化为部门、个人的行动，定义行动方案和任务。
明
晰
企
业
战
略
二〇年作品二〇二〇年作品
和 要
注
重
的
关
键
绩
效
明 确 各 个 角 度 的 目 标
设
定 各
二〇年作品二〇二〇年作品
个
目
标
的
绩
效
考
核
指
标
明
确
达
到
目
二〇年作品二〇二〇年作品
标
成品率、次品率、返工率
售后服务
对产品故障的反应速度、服务成本
雇员
雇员满意度、雇员忠诚度
相关制度
员工培训、晋升、轮岗
平衡记分卡（BSC）考核法（续3）
• BSC考核表
考核面
关键指标名称
权重 （分）
指标定义或者计算公式
财务类
二〇年作品二〇二〇年作品
利润额目标达成率
成本费用利润率/降 低率 销售目标达成率/营 业收入目标达成率
产品生产周期
顾客回头率
流失顾客人数
挽留顾客成本
新顾客人数
新顾客比率
吸引顾客成本
占销售总额的百分比
占该类总产品百分比
平衡记分卡（BSC）考核法（续10）
• BSC实施步骤 建立相应的评价体系。
二〇年作品二〇二〇年作品
3
第二层指标
创新过程
二〇年作品二〇二〇年作品
内部运作 流程指标
运作过程
二〇年作品二〇二〇年作品
高级管理、技术人才流失率
员工满意度

企业人力资源计分卡(ppt 41页)

(How well they do!)。?
传统的绩效管理之盲点
一、传统的绩效考核制度，似乎与公司的竞争优势无关。 二、传统的绩效考核制度，似乎无法满足客户需求。(营收来自客户) 三、传统的绩效考核制度，似乎并未鼓励员工学习与创新。 四、传统的绩效考核制度，似乎都重短期绩效，忽略企业长期需要。 五、传统的绩效考核，似乎只报告上期的事，无法告知经理人下期要 如何改善。
哈佛管理评论 ( Harvard Business Review ) 将平衡计分卡评选为近75 年来最具影响力的管理工具之一
美国财金杂志(Fortune)一千大企业 中，已有40%成功导入平衡计分卡
平衡计分卡之三大功能
衡量系统 策略管理系统 沟通工具
企业的转变
企业淘汰的速度 1. 1970~1980 32% 的五百大企业已经消失了。 2. 1980~1990 47% 的五百大企业已经消失了。 3. 1990~1998 54% 的五百大企业已经消失了。 ---从美国《财富》杂志
BSC-管理系统的核心
它从一个改进的衡量系统发展成为核心 管理系统。
它不仅提供衡量方法，而且将有助于促 进沟通，增进认同感，加强团队活动和 加快问题解决。
它帮助管理层监测和调整完成计划。 它产生整个企业的所有人员均作出贡献
的共享模式。
实施平衡计分卡的六个步骤
七项原则
公司范围展开 易于建立和维护 将远景和宗旨和目标和衡量相联系 允许产生和联系组织和个人的平衡计分
衡量方法
新产品的销售额比率 按时进货（由顾客定义） 主要购买的资金比率 协作过程的数量
顾客是任何商业的基础 衡量方法包括：
顾客满意度 顾客的保持与获得 顾客的盈利率 衡量什么是客户的关键因素
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基于平衡计分卡的绩效管理体系
PM system based Balanced Score card (BSC)
一、为什么提出平衡计分卡
◎绩效管理正成为一个日益重要的问题 ◎传统的绩效管理考虑的指标范围比较单
一，主要侧重于战术层面考虑
工作描述、岗位分析和薪资
关注职位描述使工作落实到人 进行职位评估为薪酬设定提供依据 计分卡理论提出必须先考虑战略然后考虑战
传统的以财务指标为核心的绩效评价体系的主要思想
1、企业只有满足投资者和股东的期望,才能取得立足与发展所需要的资本
2、从财务的角度看，公司包括“成长”、“维持”、“收获”三大主题；与此相应， 形成三个财务性主题：“收入成长及组合”、“成本降低——生产力改进”、 “资产利用——投资战略”
3、企业应根据不同的战略方向、战略主题采用不同的绩效评价指标
战略主题
财务主题
成长 收益与组合
可选用的评价指标
新产品（服务）及新顾客的收益比例
维持 收获
生产力的提高
每员工创造的收益
资产利用——投资 投资收益率
传统财务评价指标的弊端
财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企 业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；
单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理 者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的， 具有片面性；
业应当关注于是否满足核心顾客需求，而 不是企图满足所有客户的偏好
▪ 客户最关心的不外于五个方面：时间，质
量，性能，服务和成本。企业必须为这五 个方面树立清晰的目标，然后将这些目标 细化为具体的指标
2、企业内部的业务程序控制必须与价值链分析密切结合 3、企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效性，首先需要以顾
客的需求和股东的偏好为依据，需要重视价值链的每个环节，设法分析企业的优 势在哪里，向哪个方向发展，才能创造全面和长期的竞争优势
以成长与学习为核心进行绩效评价的主要思想
1、由于“物化的产品和服务不过是顾客的购买力与企业知识交换的媒介物”（德鲁 克），所以知识对于企业也是至关重要的
以顾客为核心进行绩效评价的主要思想
1、企业在考核绩效时，应充分体现“顾客造就”企业的思想 2、在市场经济的条件下，企业的成果取决于顾客，即由顾客决定了企业的努力是转
化为成果还是白白耗费资源 3、以顾客为核心的评价指标主要包括
度
顾客获利能
力
以内部业务为核心进行绩效评价的主要思想
1、企业对外提供的产品和服务的质量，完全取决于企业内部价值链的各个环节是否 真正创造价值
平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营 过程、学习和成长4个方面来综合衡量企业业绩，不仅通过财务视角保 持了对短期业绩的关注、而且也揭示了如何保持长期的业绩水平。
但是当Kaplan和Norton将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联 系时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个业绩评价系统，更是一种战略 性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实 施战略管理的有力手段。
▪ 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长
、收入的结构、降低成本、提高生产率、 资产的利用和投资战略等
平衡记分卡的四个层面：客户面
传统的绩 效指标
结果性指标
财务面
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
▪ 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为
具体的与客户相关的目标和要点
▪ 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企
美国国家标准质量奖2001年绩优公司评价指标
• 领导 • 战略规划 • 市场与客户管理 • 信息与业绩管理 • 人力资源管理 • 流程管理 • 经营结果
总分
120 85 85 90 85 85 450 1,000
平衡记分卡产生背景
平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰（ Robert S KapIan） 和大卫·诺顿（David P Norton）两位教授提出的，最初是针对传 统业绩评价方法(主要是财务评价方法)的弊端而设计的。这种能综合考 察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部业绩评价，对结果 和过程的衡量，管理业绩和经营业绩评价等多方面的、能反映企业综合 经营状况的平衡计分卡，使业绩评价趋于综合和完善。
2、知识不能独立存在，只能存在与员工的思想中，因此 3、员工是否具有知识、如何把员工的知识转化为企业的知识，从而形成创造市场价
值的动力成为企业最终
财务 衡量指标 标准 行动计划
要取得出色的财务状况，我 们必须如何出现在股东面前 ？
目标
顾客 衡量指标 标准 行动计划
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
▪ 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的
传统指标
▪ 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其
实施和执行是否正在为最终经营结果(如利 润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长 期策略都能很快产生短期的财务盈利
▪ 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生
产率和新产品等)的改善和提高是实现目的 的手段，而不是目的的本身。
财务评价指标只反映结果，不反映过程，会导致机会主义、 短期行为。例如，过分重视短期财务指标，可能导致经营 人员减少有关企业未来增长的投资，包括新产品开发、人 力资源培训、信息系统开发等，从而侵蚀公司创造未来业 绩的能力，还可能使经营者通过提价、降低服务水平等方 式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。
目标
内部业务 衡量指标 标准 行动计划
为了达成我们的愿景， 我们必须如何出现在客 户面前？
目标
成长与学习 衡量指标 标准 行动计划
要使得我们的客户满意 ，我们必须在何种流程
上作得出色？
为了达成我们的愿景，我们应如 何保持学习和发展的能力？
平衡记分卡的四个层面：财务面
传统的绩 效指标
结果性指标
财务面
术 认为职位描述应当在企业战略的指导下进行 主要缺点是员工找不住工作的重点，以及员
工的工作重点与企业目标之间的关联
目标管理法
目标管理法是此前常用的一种方法 平衡计分卡的方法是建立在目标管理法
的基础之上的 主要缺点是各部门目标和企业总目标之
间的协调性 各个部门往往专注于对自身有利的几个
小目标上