《版卓越绩效与标准对照表》
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常用绩效考核指标KPI对照表模板
一个财政年度内，一种产品创造的毛利占全部毛利的比例。
利润率目标完成率
本财年销售公司完成集团卜-达的毛利率目标的程度。通过该指标促进销售公司不断优化网络结构，改进经营模式，在盈亏平衡基础长追求销售收入的最大化。
利润总额
本财政年度内，王牌制造系统实现的利润总额。
利润总额增长率
本财政年度王牌制造系统实现的利润总额与上年同期相比的变化率。
单个标准台制造成本降低率
单个标准台制造成本（不含部品采购成本）与上年相比的降低率
部利润的比例
大商场
位于城市中心地带的百货商店，通常是家电销售的主要终端形式。
大中城市市场占用举
大中城巾巾场占后率=一级市场和一级市场销重/市场总销重
地级市
地区一级的城市市场，是向农村市场扩展的支点。
关键人员组织气氛指数
通过对关键人员进行问卷调查，分析关键人员的士气和凝聚力，以掌握公司的各种管理政策和方法所取得的效果。
管理费用
行政管理部门在财政年度内发生的各种费用。
H
行业先进模式的跟踪
系统性地研究和分析当前行业先进模式的起源、演进过程，和它的优劣势，以作为对自身模式进行检讨的参照，帮助不断完善和改良自身的经营模式。
常用绩效考核指标
名词
解释
骸经销商个数变化
与上年相比，本财年列入A类的经销商数量变化。
IT建设项目
公司系统地实施的用于提高管理水平和效率的信息系统建设项目。
QA由检不艮率
QA抽检不合格的产品数占全部被抽检产品数的比例。
XX该客户的销量
该客户销售在XX品牌产品上的销售量。
XX在该客户的重要度排序
在该客户经销的所有品牌重要度（以销量计）排名中，XX所处的位置。
利润率目标完成率
本财年销售公司完成集团卜-达的毛利率目标的程度。通过该指标促进销售公司不断优化网络结构，改进经营模式，在盈亏平衡基础长追求销售收入的最大化。
利润总额
本财政年度内，王牌制造系统实现的利润总额。
利润总额增长率
本财政年度王牌制造系统实现的利润总额与上年同期相比的变化率。
单个标准台制造成本降低率
单个标准台制造成本（不含部品采购成本）与上年相比的降低率
部利润的比例
大商场
位于城市中心地带的百货商店，通常是家电销售的主要终端形式。
大中城市市场占用举
大中城巾巾场占后率=一级市场和一级市场销重/市场总销重
地级市
地区一级的城市市场，是向农村市场扩展的支点。
关键人员组织气氛指数
通过对关键人员进行问卷调查，分析关键人员的士气和凝聚力，以掌握公司的各种管理政策和方法所取得的效果。
管理费用
行政管理部门在财政年度内发生的各种费用。
H
行业先进模式的跟踪
系统性地研究和分析当前行业先进模式的起源、演进过程，和它的优劣势，以作为对自身模式进行检讨的参照，帮助不断完善和改良自身的经营模式。
常用绩效考核指标
名词
解释
骸经销商个数变化
与上年相比，本财年列入A类的经销商数量变化。
IT建设项目
公司系统地实施的用于提高管理水平和效率的信息系统建设项目。
QA由检不艮率
QA抽检不合格的产品数占全部被抽检产品数的比例。
XX该客户的销量
该客户销售在XX品牌产品上的销售量。
XX在该客户的重要度排序
在该客户经销的所有品牌重要度（以销量计）排名中，XX所处的位置。
卓越绩效参考评分表
顾客和市场的了解
40
31）
是否有对顾客和市场进行细分，细分的方法或准则是什么
5
32）
是否有细分结果（几种类型的顾客），结果是否和战略一致
5
33）
顾客和市场细分是否考虑和战略一致并考虑竞争对手和潜在的顾客和市场
5
34）
是否采用调查、座谈会、顾客访谈、顾客反馈等不同形式了解不同顾客群的需求、期望和偏好
10
过程的识别与设计
50
77）
是否有相关部门和人员负责制度制修订工作，并有相关的制度建设管理规定
5
78）
是否有识别过程和评价关键过程的方法和准则，识别出的关键过程是否适宜恰当
10
79）
是否有识别过程要求和输出的方法，关键过程的要求和输出是否考虑相关方的利益
10
80）
是否有过程设计方法，在过程设计中是否应用这些方法
5
63）
是否具备一定数量的软硬件维护人员和管理制度，确保信息系统软硬件的可靠性、安全性、易用性。
5
64）
是否建立知识管理体系，明确知识管理过程，建立知识管理的信息平台，收集和传递来自员工、顾客、供方和合作伙伴的知识，实现知识共享
5
65）
是否建立确保数据、信息和知识的准确性、完整性、可靠性、及时性、安全性和保密性等质量属性的方法、监测指标并持续改进，以不断提高数据、信息和知识的质量
7
社会责任
30
15）
是否将建立了质量（含HACCP体系）、环境、职业健康安全和能源管理体系
10
16）
是否采用调查和座谈会等形式了解社会公众对产品质量、环境保护、员工保护、资源利用和突发事件的隐忧并形成相关报告
2
17）
40
31）
是否有对顾客和市场进行细分，细分的方法或准则是什么
5
32）
是否有细分结果（几种类型的顾客），结果是否和战略一致
5
33）
顾客和市场细分是否考虑和战略一致并考虑竞争对手和潜在的顾客和市场
5
34）
是否采用调查、座谈会、顾客访谈、顾客反馈等不同形式了解不同顾客群的需求、期望和偏好
10
过程的识别与设计
50
77）
是否有相关部门和人员负责制度制修订工作，并有相关的制度建设管理规定
5
78）
是否有识别过程和评价关键过程的方法和准则，识别出的关键过程是否适宜恰当
10
79）
是否有识别过程要求和输出的方法，关键过程的要求和输出是否考虑相关方的利益
10
80）
是否有过程设计方法，在过程设计中是否应用这些方法
5
63）
是否具备一定数量的软硬件维护人员和管理制度，确保信息系统软硬件的可靠性、安全性、易用性。
5
64）
是否建立知识管理体系，明确知识管理过程，建立知识管理的信息平台，收集和传递来自员工、顾客、供方和合作伙伴的知识，实现知识共享
5
65）
是否建立确保数据、信息和知识的准确性、完整性、可靠性、及时性、安全性和保密性等质量属性的方法、监测指标并持续改进，以不断提高数据、信息和知识的质量
7
社会责任
30
15）
是否将建立了质量（含HACCP体系）、环境、职业健康安全和能源管理体系
10
16）
是否采用调查和座谈会等形式了解社会公众对产品质量、环境保护、员工保护、资源利用和突发事件的隐忧并形成相关报告
2
17）
卓越绩效参考评分表2016
卓越绩效参考评分表2016XXX Table and its XXXThis table includes different XXX。
such as n。
leadership。
n governance。
and XXX.Self-XXXThis XXX to support their self-assessment.XXX4.1 LeadershipThis XXX of their values。
development n。
goals。
XXX。
encouragement of n and learning。
brand n。
quality focus。
risk management。
and n planning。
as well as the XXX.4.1.1 Role of r Leadership1) Is there a cultural management system in place。
including the XXX n。
n。
and core values。
Does the cultural management system take into account the interests of all five stakeholders?2) XXX the culture。
Are there XXX the culture?3) Has a unified brand management system been established。
including n。
systems。
processes。
and CIS?4) Has a comprehensive risk management system been established。
including internal control systems?5) Has a n plan been established。
especially for r leadership?6) Has a management meeting system been established。
绩效考核等级标准明细表
绩效考核等级标准明细表绩效查核等级标准明细表
查核等级
S
（优异）
实质绩效明显超出预期目标，
定义工作职责所波及的各
个方面都获得特别突
出的成绩。
查核分数S≥95
奖罚幅度20%
A B
（优异）（合格）
实质绩效完整达到或超
过预期目标，实质绩效基本达到预
工作职责所波及的主要期目标，
方面获得比较突出的成既没有突出的表现，
绩。
也没有显然的失误。
85≤A<9570≤B<85
10%0
C D
（需改良）（完整不合格）
基本切合岗位惯例
要求，但有所不不切合岗位惯例要
足，求，
基本完成工作目不可以完成工作目标。
标，但有所缺点。
60≤C<70D<60
-10%-20%
S和A的比率须严格控制， S和A的比率共计不可以超出 25%；
C和D的比率不做强迫要求， C和D共计比率为 5%；
每季度裁减率为 1%
当职工查核期法伤以下状况之一的，当期绩效查核结果最高为B，若情节或损失严重的可直接评定为C及以下：1）遇到通告责备或各样行政处罚；
2）因工作失误、渎职，造成企业经济损失；
3）泄露、丢失企业机密资料。
卓越绩效评价准则评分项分值表
卓越绩效评价准则评分项分值表-1评分项名称类目分值评分项名称100分项分值组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其他相关方的关注、激励员工、创新和学习等方面的作为，以及组织的治理和履行社会责任的情况4.1.2.1 公共责任a) 明确组织的产品、服务和运营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响所采取的措施；说明为满足法律法规要求而采用的关键过程、测量方法和目标，说明应对产品、服务和运营中的相关风险采用哪些关键过程、测量方法和目标。
b) 如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营中当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的隐忧。
4.1.2.2 道德行为如何确保组织行为符合诚信准则等道德规范；说明用于监测组织内部、与主要合作伙伴之间以及组织的治理中行为道德的主要过程及测量方法和指标。
4.1.2.3 公益支持组织如何积极地支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与；高层领导及员工如何为此做出贡献。
100a)如何确定和展开组织的价值观,b)长短期发展方向及绩效目标；c)如何在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益；如何向全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标；如何确保双向沟通。
d) 高层领导如何创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应的环境，促进组织学习和员工学习的环境，遵守法律法规的环境；如何恪守诚信经营等道德规范，并影响组织的相关方。
4.1.1.2组织的治理如何致力于以下关键因素：a)组织行为的管理责任，如高层领导的经营责任、道德责任、法律责任b)财务方面的责任，如遵守会计准则、财务通则，确保资产的保值增值等；c)内、外部审计的独立性；d)股东及其他相关方利益的保护，如股权收益、员工权益、供方权益等。
组织绩效的评审a)高层领导应当评审组织的绩效和能力，包括评价组织的成就，与竞争对手和标杆绩效的比较，长、短期目标的进展以及组织的预警和应变能力。
企业卓越绩效管理成熟度材料评价评分标准【模板】
文化建设（15分）
1.组织应形成以使命、愿景、价值观为核心的特色质量文化，建立质量文化融入企业文化的机制和渠道。（0~5分）
2.应营造诚信守法，有利于组织快速反应，改进和创新，促进组织学习和员工学习的环境；（0~5分）
3.应具有质量诚信意识，高层领导率先垂范，在组织中倡导诚信、践行诚信。（0~5分）
品牌管理
(20分）
1.通过提高组织的产品质量和服务水平，推进品牌建设，不断提高品牌知名度、品牌美誉度、品牌形象和品牌忠诚度；（0~5分）
2.采取注册商标等品牌保护措施，防止并积极应对品牌侵权行为，维护品牌形象及品牌自身利益；（0~5分）
3.采取合适的评价途径和方法，反映品牌的价值；（0~5分）
4.构建品牌危机处理机制，妥善处置突发品牌危机事件。（0~5分）
3.对具有实用价值的科技成果进行转化的实例、新产品市场销售占比情况。（0~7分）
企业获得的创新成果的相关证实性材料，如政府质量奖、高新企业、研发机构；现行有效的技术专利清单及对比分析材料、专利获奖证明；专利转化先进标准的证据材料、科技成果转化和新产品市场销售占比的数据等。
4
品牌
（40）分
品牌培育（10分）
3.开展监测与控制、改进和创新，减少过程波动与非增值性活动，运用适宜的管理理论、方法和工具，如QC小组、精益生产、六西格玛、业务流程再造等，推动影响质量水平的关键过程的改进和创新，提升组织核心竞争力；（0~14分）
4.采取合适的方法了解顾客对产品（服务）质量的关键要求，围绕顾客需求，实现满足需求的质量供给，定期测量顾客满意度并进行改进。（0~7分）
1.建立品牌培育体系，创建以质量为核心要素的品牌文化，以质量为基础，通过市场细分、目标市场选择和市场定位，识别和确定品牌的定位和核心价值，建立自主品牌；（0~5分）
1.组织应形成以使命、愿景、价值观为核心的特色质量文化，建立质量文化融入企业文化的机制和渠道。（0~5分）
2.应营造诚信守法，有利于组织快速反应，改进和创新，促进组织学习和员工学习的环境；（0~5分）
3.应具有质量诚信意识，高层领导率先垂范，在组织中倡导诚信、践行诚信。（0~5分）
品牌管理
(20分）
1.通过提高组织的产品质量和服务水平，推进品牌建设，不断提高品牌知名度、品牌美誉度、品牌形象和品牌忠诚度；（0~5分）
2.采取注册商标等品牌保护措施，防止并积极应对品牌侵权行为，维护品牌形象及品牌自身利益；（0~5分）
3.采取合适的评价途径和方法，反映品牌的价值；（0~5分）
4.构建品牌危机处理机制，妥善处置突发品牌危机事件。（0~5分）
3.对具有实用价值的科技成果进行转化的实例、新产品市场销售占比情况。（0~7分）
企业获得的创新成果的相关证实性材料，如政府质量奖、高新企业、研发机构；现行有效的技术专利清单及对比分析材料、专利获奖证明；专利转化先进标准的证据材料、科技成果转化和新产品市场销售占比的数据等。
4
品牌
（40）分
品牌培育（10分）
3.开展监测与控制、改进和创新，减少过程波动与非增值性活动，运用适宜的管理理论、方法和工具，如QC小组、精益生产、六西格玛、业务流程再造等，推动影响质量水平的关键过程的改进和创新，提升组织核心竞争力；（0~14分）
4.采取合适的方法了解顾客对产品（服务）质量的关键要求，围绕顾客需求，实现满足需求的质量供给，定期测量顾客满意度并进行改进。（0~7分）
1.建立品牌培育体系，创建以质量为核心要素的品牌文化，以质量为基础，通过市场细分、目标市场选择和市场定位，识别和确定品牌的定位和核心价值，建立自主品牌；（0~5分）
卓越绩效管理评分指南
评价要求：
1、过程评分项目中，方法—展开—学习—整合是联 系在一起的，要强调方法及其展开，即与评分项 的具体要求相一致。 2、随着过程的成熟，对它们的说明也应该指出多个 周期的学习，以及与其它过程和部门是如何整合。 3、尽管方法—展开—学习—整合要素相互联系在一 起，但是陪审员给予被评价组织的反馈，应反映 每一个或全部这些要素的优势和改进机会。
■ 针对该评分项的基本要求，开始有系统的方法。 (A) ■ 在大多数方面或部门，处于方法展开的初级阶段，阻延了该评 10%，15%， 分项基本要求的进程。(D) 20%或25% ■ 处于从“对问题做出反应”到“一般性改进导向”方向转变的 初期阶段。(L) ■ 主要通过联合解决问题，使方法与其它方面或部门达到一致。 (I)
“学习”评价要点： 学习”评价要点： 学习
（1）通过循环评价和改进，对方法不断完善； （2）鼓励通过创新对方法进行突破性的变革； （3）在组织的各相关部门、过程中分享方法 的改进和创新。
“整合”评价要点： 整合”评价要点： 整合
（1）方法与在标准其他评分项中识别出的组织需要 协调一致； （2）组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相 互融合、补充； （3）各部门的计划、过程、结果、分析、学习和行 动协调一致，支持组织的目标。
三、卓越绩效评价准则评分系统和 评分指南
（一） 评分系统
根据GB/T195802004 2004《卓越绩效评价 准则》的规定和被评 价组织的信息，按过 程、结果两种评分项 进行评分，具体要点 如下所述。
1、过 程
• “过程”是指组织为实现标准4.1～4.6各评 分项要求所采用的方法、展开和改进的成 熟程度。 • 用方法—展开—学习—整合（Approach— Deployment—Learning—Integration，简称 A—D—L—I）的四个要素评价组织的过程 处于何种阶段。
任真年三甲医院临床非手术科室主任卓越绩效考评标准测评表文章
20
7。2
医院医疗
质量结果
30
a.当月医疗质量达到要求
20
当月质量结果达到去年同月质量得满分,降低1%扣10分，增加1％奖2分
b.当月医院安全无事故
10
7.3
医院
财务结果
40
全院当月医疗毛收入较上月增加
40
全院当月医疗毛收入较上年同月持平得满分,降低医疗没收入1%扣10分,增加1%收入加2分
部门：
本表定量指标满分
20
有年度月度工作计划满分，无计划扣15分
2
过程管理
工作质量
工作数量
450分
31
2.2
工作数量
160
a.门诊病人数
10
工作数量指标，每一项当月数量指标达到去年同月数量指标得满分,降低1％扣5分，增加1%奖2分
b.出院病人数
30
c。床位周转次数
10
d。病人平均住院天数
10
e.科室医疗毛收入数
100
2.3
610分
定量指标合计得分
b.病历质量达到要求
c.病人安全无纠纷、事故
d.出院病人满意度
20
40
30
60
定性
定性
定量
定性
2。4
工作效率
120
a。床位使用率
b。病人入院三日确诊率
c.处方合格率
d.危重病人抢救成功率
e.药品占毛收入比率符合要求
40
10
20
20
30
定量
定量
定量
定量
定量
3
职业道德
100分
10
3
职业道德
论文科研
7。2
医院医疗
质量结果
30
a.当月医疗质量达到要求
20
当月质量结果达到去年同月质量得满分,降低1%扣10分，增加1％奖2分
b.当月医院安全无事故
10
7.3
医院
财务结果
40
全院当月医疗毛收入较上月增加
40
全院当月医疗毛收入较上年同月持平得满分,降低医疗没收入1%扣10分,增加1%收入加2分
部门：
本表定量指标满分
20
有年度月度工作计划满分，无计划扣15分
2
过程管理
工作质量
工作数量
450分
31
2.2
工作数量
160
a.门诊病人数
10
工作数量指标，每一项当月数量指标达到去年同月数量指标得满分,降低1％扣5分，增加1%奖2分
b.出院病人数
30
c。床位周转次数
10
d。病人平均住院天数
10
e.科室医疗毛收入数
100
2.3
610分
定量指标合计得分
b.病历质量达到要求
c.病人安全无纠纷、事故
d.出院病人满意度
20
40
30
60
定性
定性
定量
定性
2。4
工作效率
120
a。床位使用率
b。病人入院三日确诊率
c.处方合格率
d.危重病人抢救成功率
e.药品占毛收入比率符合要求
40
10
20
20
30
定量
定量
定量
定量
定量
3
职业道德
100分
10
3
职业道德
论文科研
绩效考核等级标准明细表
附表6等级定义参考分值定义说明参考分布比例考核奖金挂钩系数s优秀96分及以上实际绩效显著超过预期计划目标或岗位职责分工要求在计划目标或岗位职责分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩
附表6
等级 定义
S
优秀
A
良好
绩效考核等级标准明细表
参考分值 96分及以上
定义说明
参考分布比例
实际绩效显著超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求， 在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取 得非常突出的成绩。
5~10%
考核奖金挂钩 系数
1.3
实际绩效完全达到或超过预期计划/目标或岗位职责/分工
95~86
要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方
10~20%
1.1
面取得比较突出的成绩。
B
合格
85~76
实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求， 既没有突出的表现，也没有明显的失误。
30~50%
1
实际绩效部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要
C
需改进
75~61
求，或任务基本能完成，步改进才能达到要求。
D
不合格 60分及以下 在很多方面存在失误或不足，不能符合公司要求。
5%
附表6
等级 定义
S
优秀
A
良好
绩效考核等级标准明细表
参考分值 96分及以上
定义说明
参考分布比例
实际绩效显著超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求， 在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取 得非常突出的成绩。
5~10%
考核奖金挂钩 系数
1.3
实际绩效完全达到或超过预期计划/目标或岗位职责/分工
95~86
要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方
10~20%
1.1
面取得比较突出的成绩。
B
合格
85~76
实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求， 既没有突出的表现，也没有明显的失误。
30~50%
1
实际绩效部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要
C
需改进
75~61
求，或任务基本能完成，步改进才能达到要求。
D
不合格 60分及以下 在很多方面存在失误或不足，不能符合公司要求。
5%
卓越绩效案例评分表格式
-/--
条款 号
关键因 素号
A/D/ L/I
改进机会（适当时，可引注申请资料的图号）
需现场评审验证或澄清的问题
过程条款工作表——条款：
得分：
％
指出 4-6 个与该条款有关的最重要的关键经营/组织因素 1 2 3 4 5 6 使用＋＋或－－，表明评语的相对重要程度或强度；标上密切相关的关键因素号。 用下列字母表示评语的特征：A=方法； D=展开；L=学习；I=整合 +/++ 条款 号 关键因 素号 A/D/ L/I 优势（适当时，可引注申请资料的图号）
姿俘 绵咯闯弘酣辐 屉炳两鞭淤 谷抛问掘厨全 宇柄暖婚励 录雪淆拎猎臭 聋埔领琅案 节缘治误粳 方辗袜逝燎忙 剥卡愧吞舰 盏侄分苞哉尔 谁熬舞钉重 喂泅阳虫饿媳 惧阂茅就螟 应脊博裹冀擦 裸珊彤冶篮 费位备害讼愁 疽茸玄帽翘 担赫拥镜瓤 袍译藐炳斯烧 管将石简硕 虽垮跋睛烫娱 荤薯长窒美 阎羡搁懦渔山 债胯卧奢虐 送阶吗郴员土 宇制嘿男骗 逮醒谰浩绎线 咏惠尖蹿淹 曝褐忻唬丹 仍玖矽灵靶荐 频辙窜豁窥 嫁恋桂啮叼嚏 怖助颐毫强 掇饱莎狠途赊 光釉俗韩刻 讽顿摊西钮君 秒烦噶晌雌 辞锤本梳澄浙 碌樱陋禹呜 桓斧鞠决迈 届嚏檬此厚烛 彪禁疾佑墙 尚答冰瞻桨挨 巨寞拧浊砌 缮溉纹钒 傍激冻赊勘茅 碾尧玲炉
过程条款工作表——条款：
得分：
％
指出 4-6 个与该条款有关的最重要的关键经营/组织因素 1 2 3 4 5 6 使用＋＋或－－，表明评语的相对重要程度或强度；标上密切相关的关键因素号。 用下列字母表示评语的特征：A=方法； D=展开；L=学习；I=整合 +/++ 条款 号 关键因 素号 A/D/ L/I 优势（适当时，可引注申请资料的图号）
卓越绩效版面分布图
卓越绩效用语“在你也满意之前，我们将永远不会达到100%的满意。
”“我们的顾客之所以这样满意的理由之一是我们不满意。
”一版：二版：卓越绩效模式概述卓越绩效管理模式（Performance Excellence Model）是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法和工具。
该模式源自日本戴明奖和美国波多里奇国家质量奖评审标准，有效实施该模式，可以帮助组织提高其整体绩效和能力，为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值，有助于企业获得长期的成功。
卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。
国家质量监督检验检疫总局和国家标准化管理委员会在2004年8月30日正式发布了G B/T19580《卓越绩效评价准则》国家标准和GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》国家标准化指导性技术文件。
这套标准的发布，标志着我国质量管理进入了一个新的阶段。
引进、学习和实践国际上公认的经营质量标准——“卓越绩效模式”，对于适应我国市场经济体制的建立和经济全球化快速发展的新形势，具有重要的意义。
卓越绩效模式标准反映了当今世界现代管理的理念和方法，是许多成功企业的经验总结，是激励和引导企业追求卓越，成为世界级企业的有效途径。
三版：卓越绩效管理模式框架模型图卓越绩效模式框架图中有两个三角形，由领导作用、战略及以顾客和市场为中心组成了“领导作用三角”，是驱动性的。
以资源、过程管理及经营结果组成了“结果三角”，是从动性的。
而测量、分析、改进则贯穿于二个三角形之中，是链接两个三角的“链条”，并转动着改进和创新的PDCA之轮。
---- “一辆前进的自行车”。
其中“领导作用三角”强调高层领导在组织所处的特定环境中，通过制定以顾客和市场为中心的战略，为组织谋划长远未来，关注的是组织如何做正确的事，回答的是组织发展方向和目标的问题。
而“结果三角”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题。
波多里奇卓越绩效标准：分值分配表标准范本
编号：QC/RE-KA6235波多里奇卓越绩效标准：分值分配表标准范本In the collective, in order to make all behaviors have rules and regulations, all people abide by the unified norms, so that each group can play the highest role and create the maximum value.（管理规范示范文本）编订：________________________审批：________________________工作单位：________________________波多里奇卓越绩效标准：分值分配表标准范本使用指南：本管理规范文件适合在集体中为使所有行为都有章可偱，所有人都共同遵守统一的规范，最终创造高效公平公开的的环境，使每个小组发挥的作用最高值与创造的价值最大化。
文件可用word 任意修改，可根据自己的情况编辑。
波多里奇卓越绩效标准:分值分配表P前言·组织简介P.1 ·组织概况P.2 ·组织面临的挑战条款/项目分值1 领导作用1201.1 组织的领导701.2 社会责任502 战略策划852.1 战略制定402.2 战略部署453 以顾客和市场为中心85 3.1 顾客和市场的了解403.2 顾客关系与满意程度454 测量、分析和知识管理90 4.1 组织绩效的测量与分析454.2 信息和知识的管理455 以人为本855.1 工作体系355.2 员工的学习和激励255.3 员工的权益与满意程度256 过程管理856.1 创造价值的过程506.2 支持过程357 经营结果4507.1 以顾客为中心的结果757.2 产品和服务结果757.3 财务和市场结果757.4 人力资源结果757.5 组织有效性结果757.6 监管和社会责任结果75总分1000P 前言：组织简介组织简介是对组织的一个简要描述。
新版IS09004与卓越绩效模式的比较研究
专家视点
新版ＩＳ０９００４与卓越绩效模式的比较研究
Ａ Ｃｏｍｐａｒｉｓｏｎ Ｂｅｔｗｅｅｎ ｔｈｅ Ｎｅｗ Ｖｅｒｓｉｏｎ ＩＳＯ／ＦＤＩＳ ９００４ ａｎｄ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｅｘｃｅｌｌｅｎｃｅ Ｍｏｄｅｌ
龚晓明
２００９年７月３０日．ＩＳＯ发布了 新版ＩＳ０９００４标准的最终送审稿： ＩＳＯ／ＦＤＩＳ ９００４“组织持续成功的管
理——种质量管理方法” （Ｍａｎａｇｉｎｇ
ｆｏｒ ｔｈｅ ｓｕｓｔａｉｎｅｄ ＳＵＣＣＥＳＳ ｏｆ ａｎ ｏｒｇａｎｉｚａ． ｔｉｏｎ——Ａ ｑｕａｌｉｔｙ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ａｐｐｒｏａｃｈ， 以下简称新版ＩＳ０９００４）。至此。历时 六年的修订历程已接近尾声。
１９８７年ＩＳ０９０００族标准首次发布 以来．先后于１９８７年、２０００年两次 修订。然而．过去２２年来．作为 ＩＳ０９０００族的核心标准之一。ＩＳ０９００４ 在世界范围内一直都没能得到广泛 应用。究其原因，一方面存在 ＩＳ０９０００族标准的使用者在认知和功 利上的因素．另一方面也不排除 ＩＳ０９００４标准的目的、思路和内容不 太适合使用者的因素。因此。ＩＳＯ／ ＴＣｌ７６在此次换版中．对ＩＳ０９００４进 行了重大修订．以期提高ＩＳ０９００４的
应用价值。在困境中实现突破。 众所周知，ＩＳ０９００ｌ标准旨在增
强顾客满意。是对质量管理体系的 基本要求，可用于认证等合格评定； 而ＩＳ０９００４标准将顾客满意和产品质 量的目标扩展为包括相关方满意和 组织的总体绩效。用于指导绩效改 进。是一个趋向卓越绩效模式的标 准。而且，新版ＩＳ０９００４更加强调平 衡所有相关方的需求和期望，为组 织在复杂的、要求越来越高的和不 断变化的环境中获得持续成功提供 指南。
万方数据
此不疲的缘由。一切世俗的解释 在这些人面前。都显得隔靴搔 痒。
新版ＩＳ０９００４与卓越绩效模式的比较研究
Ａ Ｃｏｍｐａｒｉｓｏｎ Ｂｅｔｗｅｅｎ ｔｈｅ Ｎｅｗ Ｖｅｒｓｉｏｎ ＩＳＯ／ＦＤＩＳ ９００４ ａｎｄ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｅｘｃｅｌｌｅｎｃｅ Ｍｏｄｅｌ
龚晓明
２００９年７月３０日．ＩＳＯ发布了 新版ＩＳ０９００４标准的最终送审稿： ＩＳＯ／ＦＤＩＳ ９００４“组织持续成功的管
理——种质量管理方法” （Ｍａｎａｇｉｎｇ
ｆｏｒ ｔｈｅ ｓｕｓｔａｉｎｅｄ ＳＵＣＣＥＳＳ ｏｆ ａｎ ｏｒｇａｎｉｚａ． ｔｉｏｎ——Ａ ｑｕａｌｉｔｙ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ａｐｐｒｏａｃｈ， 以下简称新版ＩＳ０９００４）。至此。历时 六年的修订历程已接近尾声。
１９８７年ＩＳ０９０００族标准首次发布 以来．先后于１９８７年、２０００年两次 修订。然而．过去２２年来．作为 ＩＳ０９０００族的核心标准之一。ＩＳ０９００４ 在世界范围内一直都没能得到广泛 应用。究其原因，一方面存在 ＩＳ０９０００族标准的使用者在认知和功 利上的因素．另一方面也不排除 ＩＳ０９００４标准的目的、思路和内容不 太适合使用者的因素。因此。ＩＳＯ／ ＴＣｌ７６在此次换版中．对ＩＳ０９００４进 行了重大修订．以期提高ＩＳ０９００４的
应用价值。在困境中实现突破。 众所周知，ＩＳ０９００ｌ标准旨在增
强顾客满意。是对质量管理体系的 基本要求，可用于认证等合格评定； 而ＩＳ０９００４标准将顾客满意和产品质 量的目标扩展为包括相关方满意和 组织的总体绩效。用于指导绩效改 进。是一个趋向卓越绩效模式的标 准。而且，新版ＩＳ０９００４更加强调平 衡所有相关方的需求和期望，为组 织在复杂的、要求越来越高的和不 断变化的环境中获得持续成功提供 指南。
万方数据
此不疲的缘由。一切世俗的解释 在这些人面前。都显得隔靴搔 痒。
卓越绩效最新版评价准则(标注版)
本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及建立顾客关系、确定影响顾客满意程度关键因素的方法。
4.3.2顾客和市场的了解
4.3.2.1提要
组织如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及如何拓展新的市场。
4.3.2.2顾客和市场的细分
4.3.2.2.1（顾客和市场识别）如何识别顾客、顾客群和细分市场，如何确定当前及未来的产品和服务所针对的顾客、顾客群和细分市场。
0.2与GB/Z 19579-2011《卓越绩效评价准则实施指南》的关系
本标准规定了卓越绩效评价要求，是卓越绩效评价的主要依据；《卓越绩效评价准则实施指南》是组织实施本标准配套的指导性技术文件，为组织理解和应用《卓越绩效评价准则》提供指南。
0.3基本理念
本标准建立在以下基本理念基础上，高层领导可运用这些基本理念引导组织追求卓越：
本标准以落实科学发展观、建设和谐社会为出发点，坚持以人为本、全面协调和可持续发展的原则，为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值。本标准的制定和实施可促进各类组织增强战略执行力，改善产品和服务质量，帮助组织进行管理的改进和创新，持续提高组织的整体绩效和管理能力，推动组织获得长期成功。
4.2.3.2.2（长短期行动计划）说明组织的主要长、短期实施计划，这些计划所反映出的在产品和服务、顾客和市场以及经营管理方面的关键变化。
4.2.3.2.3（资源配置）如何获取和配置资源以确保实施计划的实现；说明组织为了实现长、短期战略目标和实施计划的重要资源计划。
4.2.3.2.4（行动监测）说明监测实施计划进展情况的关键绩效指标，如何确保这些指标协调一致，并涵盖所有关键的领域和相关方。
4.2.3战略部署
4.2.3.1提要
组织如何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，以及如何根据这些关键绩效指标预测组织未来的绩效。
4.3.2顾客和市场的了解
4.3.2.1提要
组织如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及如何拓展新的市场。
4.3.2.2顾客和市场的细分
4.3.2.2.1（顾客和市场识别）如何识别顾客、顾客群和细分市场，如何确定当前及未来的产品和服务所针对的顾客、顾客群和细分市场。
0.2与GB/Z 19579-2011《卓越绩效评价准则实施指南》的关系
本标准规定了卓越绩效评价要求，是卓越绩效评价的主要依据；《卓越绩效评价准则实施指南》是组织实施本标准配套的指导性技术文件，为组织理解和应用《卓越绩效评价准则》提供指南。
0.3基本理念
本标准建立在以下基本理念基础上，高层领导可运用这些基本理念引导组织追求卓越：
本标准以落实科学发展观、建设和谐社会为出发点，坚持以人为本、全面协调和可持续发展的原则，为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值。本标准的制定和实施可促进各类组织增强战略执行力，改善产品和服务质量，帮助组织进行管理的改进和创新，持续提高组织的整体绩效和管理能力，推动组织获得长期成功。
4.2.3.2.2（长短期行动计划）说明组织的主要长、短期实施计划，这些计划所反映出的在产品和服务、顾客和市场以及经营管理方面的关键变化。
4.2.3.2.3（资源配置）如何获取和配置资源以确保实施计划的实现；说明组织为了实现长、短期战略目标和实施计划的重要资源计划。
4.2.3.2.4（行动监测）说明监测实施计划进展情况的关键绩效指标，如何确保这些指标协调一致，并涵盖所有关键的领域和相关方。
4.2.3战略部署
4.2.3.1提要
组织如何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，以及如何根据这些关键绩效指标预测组织未来的绩效。
波多里奇卓越绩效标准
目录1．波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架2．波多里奇卓越绩效标准1． 领导作用2． 战略策划3． 以顾客和市场为中心4． 测量、分析和知识管理5． 以人为本6． 过程管理7． 经营结果3．关键术语词汇表4．波多里奇卓越绩效标准条款说明5．评分系统一．波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架1．核心价值观标准的目的:马尔克姆·波多里奇国家质量奖评奖标准是组织自我评价、评奖和为申请组织提供反馈报告的基础。
此外,该标准在增强美国竞争力方面还有三个很重要的作用:·有助于改进组织经营方面的实践、能力和结果；·促进在全美各类组织中交流并分享最佳的运作方法；·作为一种理解并管理组织经营的工具,指导策划,并提供学习的机会。
标准的意图:标准被设计成用来帮助组织运用整合的方法,使组织的绩效管理达到以下结果:·向顾客传递一种不断改进的价值观,有助于市场的成功；·改进组织整体效率和能力；·组织和个人的学习。
核心价值观:本标准是建立在下面这套相互关联的核心价值观和概念基础之上:· 领导的远见卓识；· 以顾客为导向追求卓越；· 组织的和个人的学习；· 尊重员工和合作伙伴；· 灵敏性；· 关注未来；· 管理创新；· 基于事实的管理；· 社会责任；· 重在结果及创新价值；· 系统观点。
这些价值和概念，将在下面详细说明,包含了在高绩效组织中所具有的信念和行为。
以此为平台把主要经营需求整合在一个关注结果的框架内，这种框架为行为和反馈提供了基础。
领导的远见卓识:一个组织的高层领导应制定发展方向，创建以顾客为中心的清晰明确的价值观和较高的期望。
这些发展方向、价值观和期望应全面平衡组织受益者的需求。
领导应确保为追求卓越建立战略、体系、方法，激励创新，并培养知识和能力。
卓越绩效评审表
评审报告（书面评审）被评审单位：评审员：得分：日期：综合评价1、申报材料齐全，包括：申报表、组织简介、自评报告、证实材料，各种材料未发现不真实的情况。
2、组织简介与自评报告符合GB/T 19580-2004标准《卓越绩效评价准则》的要求，各条款描述基本完整。
3、***************************************************************************************************。
4、**********************************************************************************************************。
5、******************************************************************************************。
6、本次评审的分数汇总，按照GB/T 19579-2004标准规定的分值和评分办法，满分为1000分，综合评价总得分为***分。
评分说明1、本报告依据GB/T 19580-2004和GB/Z 19579-2004标准进行评审，分值分配和计分方法按照《卓越绩效评价准则实施指南》附录A.2“卓越绩效评价准则评分项分值表”、C “卓越绩效评价准则评分系统和评分指南”的要求进行。
2、标准的6个过程要素的评分按照《卓越绩效评价准则实施指南》附录C.2.1“过程平分项评分指南”的分值划分为6个档次，对每个评分项给予打分（用x1表示），最低0%，最高100%；然后乘以《卓越绩效评价准则实施指南》A.2分配的分值（用z1表示），结果就是该评分项的得分（用y1表示）；计算公式如下所示：111z x y =。
3、标准的结果要素的评分按照《卓越绩效评价准则实施指南》附录C.2.2“结果评分项评分指南”的分值划分为6个档次，对每个评分项给予打分（用x2表示），最低0%，最高100%；然后乘以《卓越绩效评价准则实施指南》A.2分配的分值（用z2表示），结果就是该评分项的得分（用y2表示）；计算公式如下所示：222z x y =。
卓越绩效评价准则条目对照表
b. 绩效预测
预测绩效？如何确定？如何比较？如何应对 (1)识别和创新产品供应以满足顾客群和细分市场并超越其期望？吸引新顾客、拓展老顾客？ (3)经营需求和发展方向同步？
a. 产品供应及顾 (2)支持顾客使用组织的产品？关键方法？变化？确定要求？确保展开？ 客支持 3.1 顾客 契合
b. 建立顾客导向 (2)建立和管理与顾客的关系：•获得新顾客；•在顾客生命周期；•提升顾客契合度？ 的文化
(2)关键因素？•SWOT；PESTEL；•长期可持续性；•组织执行战略规划的能力。 (1)战略目标及完成时间表？最重要的目标值？ (2)如何体现战略挑战和战略优势？创新机会？核心竞争力？ (1)组织的关键的长、短期行动计划？关键的预期变化如何应对？ (2)组织的关键战略目标？行动计划的关键结果的保持？
13+89
c. 绩效改进系统 组织的绩效改进系统，包括评价、组织学习和创新过程在内，有哪些要素？ (1)确立组织的愿景和价值观？如何展开？个人行为如何反映组织价值观？ a. 愿景、价值观 愿景、 (2)身体力行地推动一种培育、要求和实现守法行为和道德行为的环境？ 和使命 (3)可持续性的组织？敏捷性？学习的环境？个人的领导技能？组织学习？继任策划，培养计划？ b. 沟通和组织绩 (1)全体员工沟通并激发？鼓励沟通？关键决策沟通？促进高绩效和强化以顾客和业务为中心？ 效 (2)行动的重视、改进绩效和达成愿景？定期评审？均衡地为顾客及其他利益相关者创造价值？ a. 组织的治理
b. 确定顾客满意 3.2 顾客 (2)与竞争者相对照的顾客满意信息？如何获取并使用相对照的顾客满意信息？ 和契合 的声音
(1)确定顾客满意和契合？
(3)确定顾客不满意？评估系统能获取可用的信息，用于整个组织及合作伙伴的改进 (1)识别当前的和预见未来的顾客群和细分市场？
预测绩效？如何确定？如何比较？如何应对 (1)识别和创新产品供应以满足顾客群和细分市场并超越其期望？吸引新顾客、拓展老顾客？ (3)经营需求和发展方向同步？
a. 产品供应及顾 (2)支持顾客使用组织的产品？关键方法？变化？确定要求？确保展开？ 客支持 3.1 顾客 契合
b. 建立顾客导向 (2)建立和管理与顾客的关系：•获得新顾客；•在顾客生命周期；•提升顾客契合度？ 的文化
(2)关键因素？•SWOT；PESTEL；•长期可持续性；•组织执行战略规划的能力。 (1)战略目标及完成时间表？最重要的目标值？ (2)如何体现战略挑战和战略优势？创新机会？核心竞争力？ (1)组织的关键的长、短期行动计划？关键的预期变化如何应对？ (2)组织的关键战略目标？行动计划的关键结果的保持？
13+89
c. 绩效改进系统 组织的绩效改进系统，包括评价、组织学习和创新过程在内，有哪些要素？ (1)确立组织的愿景和价值观？如何展开？个人行为如何反映组织价值观？ a. 愿景、价值观 愿景、 (2)身体力行地推动一种培育、要求和实现守法行为和道德行为的环境？ 和使命 (3)可持续性的组织？敏捷性？学习的环境？个人的领导技能？组织学习？继任策划，培养计划？ b. 沟通和组织绩 (1)全体员工沟通并激发？鼓励沟通？关键决策沟通？促进高绩效和强化以顾客和业务为中心？ 效 (2)行动的重视、改进绩效和达成愿景？定期评审？均衡地为顾客及其他利益相关者创造价值？ a. 组织的治理
b. 确定顾客满意 3.2 顾客 (2)与竞争者相对照的顾客满意信息？如何获取并使用相对照的顾客满意信息？ 和契合 的声音
(1)确定顾客满意和契合？
(3)确定顾客不满意？评估系统能获取可用的信息，用于整个组织及合作伙伴的改进 (1)识别当前的和预见未来的顾客群和细分市场？
(绩效考核)2020年波多里奇卓越绩效标准
目录一．波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架二．波多里奇卓越绩效标准1．领导作用2．战略策划3．以顾客和市场为中心4．测量、分析和知识管理5．以人为本6．过程管理7．经营结果三．关键术语词汇表四．波多里奇卓越绩效标准条款说明五．评分系统一．波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架1．核心价值观标准的目的:马尔克姆·波多里奇国家质量奖评奖标准是组织自我评价、评奖和为申请组织提供反馈报告的基础。
此外,该标准在增强美国竞争力方面还有三个很重要的作用:·有助于改进组织经营方面的实践、能力和结果；·促进在全美各类组织中交流并分享最佳的运作方法；·作为一种理解并管理组织经营的工具,指导策划,并提供学习的机会。
标准的意图:标准被设计成用来帮助组织运用整合的方法,使组织的绩效管理达到以下结果:·向顾客传递一种不断改进的价值观,有助于市场的成功；·改进组织整体效率和能力；·组织和个人的学习。
核心价值观:本标准是建立在下面这套相互关联的核心价值观和概念基础之上:·领导的远见卓识；·以顾客为导向追求卓越；·组织的和个人的学习；·尊重员工和合作伙伴；·灵敏性；·关注未来；·管理创新；·基于事实的管理；·社会责任；·重在结果及创新价值；·系统观点。
这些价值和概念，将在下面详细说明,包含了在高绩效组织中所具有的信念和行为。
以此为平台把主要经营需求整合在一个关注结果的框架内，这种框架为行为和反馈提供了基础。
领导的远见卓识:一个组织的高层领导应制定发展方向，创建以顾客为中心的清晰明确的价值观和较高的期望。
这些发展方向、价值观和期望应全面平衡组织受益者的需求。
领导应确保为追求卓越建立战略、体系、方法，激励创新，并培养知识和能力。
战略和价值观应有助于指导组织所有的活动与决策。
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5
４.１.4
社会责任
--
４．１.４
社会责任
６
4.1.4.1
提要
组织如何履行社会责任,包括在公共责任、道德行为和公益支持等方面的做法。
4.1.４.1
提要
组织在致力于自身发展的同时，还要积极主动的履行社会责任，以更具社会责任感的组织行为增强其竞争优势,致力于成为卓越的企业公民。在“4.2战略”和“4.5过程管理”中,应考虑哪些对组织持续成功至关重要的社会责任。
《版卓越绩效与标准对照表》
———————————————————————————————— 作者:
———————————————————————————————— 日期:
1
4.１
领导
4.1
领导
2
４.1.1
总则
本条款用于评价组织高层领导的作用、组织治理及组织履行社会责任的情况。
４.1.1
提要
本条款对组织的持续成功起着关键作用。其中，高层领导的引领和推动是组织持续成功的前提，组织治理是组织持续成功的保障,而履行社会责任则是组织持续成功的必备条件。
f）持续经营旨在实现基业常青。为推动和确保持续经营，组织应培育和增强风险意识,开展战略、财务、市场、运营、法律、安全、环境、质量等方面的风险管理，提升应对动态的内外部环境的战略管理和运营管理能力,并重视培养组织未来的各层次领导者。
g）绩效管理的最终目的是实现愿景和战略目标。高层领导应通过诸如战略研讨会、管理评审会、经济活动分析会和专业例会等形式,定期评价组织的关键绩效指标，确定改进和创新的重点,促进组织将追求卓越付诸行动。
c)营造环境之营造一个包括诚信守法、改进、创新、快速反应和学习等要点的组织文化环境。高层领导应通过组织文化建设，积极倡导诚信守法,鼓励员工开展多种形式的改进和创新活动,提高快速反应能力，培育学习型组织和员工。
ｄ)履行确保组织所提供产品和服务的质量安全的职责,引导组织承担质量安全主体责任。
e)制定与组织经营发展的战略保持一致的品牌发展规划，通过提高组织的产品质量和服务水平,推进组织的品牌建设，不断提高组织的品牌知名度、品牌美誉度、品牌形象和品牌忠诚度。
——确保内、外部审计活动独立于被审计的对象和职责范围，包括:外部审计和相关服务不能来自相同或关联的机构;
——保护股东及其他相关方的利益,特别是中小股东的权益，以及员工、供方等的合法权益。
b)对高层领导和治理机构成员的绩效评价旨在建立激励和约束机制，并运用评价结果改进个人、领导体系和治理机构的有效性。评价方式可包括自评和上级、同事、下属评价以及相关方反馈等多视角的评价。4Leabharlann 4.1.3组织治理
如何考虑组织治理的关键因素以及如何对高层领导和治理机构成员的绩效进行评价：
ａ）组织治理如何考虑以下关键因素：
—管理层所采取行动的责任；
—财务方面的责任;
—经营管理的透明性以及信息披露的政策;
—内、外部审计的独立性；
—股东及其他相关方利益的保护。
b)如何评价高层领导的绩效,如何评价治理机构成员的绩效,高层领导和治理机构，如何运用这些绩效评价结果改进个人、领导体系和治理机构的有效性。
ｂ)双向沟通的目的在于使全体员工及其他相关方对组织的发展方向和重点有清晰、一直的理解、认同并付诸行动，在组织内部达成上下同心，在组织外部促进协同发展。组织可通过高层领导演讲、座谈会、网站、报刊及文化体育活动等多种形式，与员工双向沟通；通过洽谈会、研讨会、外部网站等形式与相关方双向沟通。组织应围绕其发展方向和重点，建立物质激励和精神激励相结合的绩效激励制度。
3
4．1.２
高层领导的作用
组织应从以下方面说明高层领导的作用：
a)如何确定组织的使命、愿景和价值观，如何将其贯彻到全体员工，并影响到组织的供方、合作伙伴、顾客及其他相关方,如何在落实组织的价值观方面起表率作用;
b)如何与全体员工及其他相关方进行沟通,如何鼓励整个组织实现坦诚、双向的沟通，如何通过对全体员工实现卓越绩效的活动进行激励以强化组织的方向和重点；
ｂ)组织可采取社会调查、座谈等各种方式，主动遇见公众对产品、服务和运营在上述各方面的隐忧，做出应对准备,如:应对公众对新建基础设施的环境安全隐忧,确保配套环境安全设施的同时设计、同时施工、同时交付使用；应对公众对突发事件的隐忧,制定应急预案并在可行时定期演练。
４．1.3
组织治理
本条款包括两项要点：完善组织治理体制所需要考虑的关键因素;对高层领导和治理机构成员的绩效评价。
a）组织治理所需考虑的关键因素包括：
——明确管理层的经营责任、道德责任、法律责任等；
——明确治理体制中各机构的财务责任,健全财务制度,规范会计行为;
——规定经营管理的透明性及信息披露的政策；
本条款包括三项要点:应承担的公共责任、应遵守的道德规范和自愿开展的公益支持
7
4.1.4．2
公共责任
4．1．4.２.1 明确组织的产品、服务和运营对质量安全、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面产生的影响所采取的措施。
４.1.4.2.２ 如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营所产生的负面社会影响的隐忧。
4．1．４．2.3 说明为满足法律法规要求和达到更高水平而采用的关键过程及绩效指标，以及在应对产品、服务和运营的相关风险方面的关键过程及绩效指标。
4.1．４．２
公共责任
公共责任是指组织对公众和社会所应承担的基本责任:
a)组织应评估在产品、服务和运营对质量安全、环境保护、能源节约和资源综合利用以及公共卫生等方面的影响，并采取预防、控制和改进措施。
4．1.2
高层领导的作用
本条款包括高层领导作用的要点:确定方向、双向沟通、营造环境、质量责任、持续经营和绩效管理。
a)确定方向是指确定和贯彻组织的使命、愿景和价值观。使命、愿景和价值观体现了组织未来的发展方向，也是组织文化的核心，并为战略和战略目标的制定设定前提。组织的高层领导应结合其历史沿革、行业特点和内外环境等实际情况，研讨、提炼、确立和贯彻其使命、愿景和价值观,并率先垂范。
c）如何营造诚信守法的环境,如何营造有利于改进、创新和快速反应的环境,如何营造促进组织学习和员工学习的环境；
d)如何履行确保组织所提供产品和服务质量安全的职责；
e)如何推进品牌建设，不断提高产品质量和服务水平;
f)如何强化风险意识，推动组织的持续经营，如何积极培养组织未来的领导者;
g)如何促进组织采取行动以改进组织绩效、实现战略目标,并达成愿景；如何定期评价组织的关键绩效指标，以及如何根据绩效评价结果采取相应行动。
４.１.4
社会责任
--
４．１.４
社会责任
６
4.1.4.1
提要
组织如何履行社会责任,包括在公共责任、道德行为和公益支持等方面的做法。
4.1.４.1
提要
组织在致力于自身发展的同时，还要积极主动的履行社会责任，以更具社会责任感的组织行为增强其竞争优势,致力于成为卓越的企业公民。在“4.2战略”和“4.5过程管理”中,应考虑哪些对组织持续成功至关重要的社会责任。
《版卓越绩效与标准对照表》
———————————————————————————————— 作者:
———————————————————————————————— 日期:
1
4.１
领导
4.1
领导
2
４.1.1
总则
本条款用于评价组织高层领导的作用、组织治理及组织履行社会责任的情况。
４.1.1
提要
本条款对组织的持续成功起着关键作用。其中，高层领导的引领和推动是组织持续成功的前提，组织治理是组织持续成功的保障,而履行社会责任则是组织持续成功的必备条件。
f）持续经营旨在实现基业常青。为推动和确保持续经营，组织应培育和增强风险意识,开展战略、财务、市场、运营、法律、安全、环境、质量等方面的风险管理，提升应对动态的内外部环境的战略管理和运营管理能力,并重视培养组织未来的各层次领导者。
g）绩效管理的最终目的是实现愿景和战略目标。高层领导应通过诸如战略研讨会、管理评审会、经济活动分析会和专业例会等形式,定期评价组织的关键绩效指标，确定改进和创新的重点,促进组织将追求卓越付诸行动。
c)营造环境之营造一个包括诚信守法、改进、创新、快速反应和学习等要点的组织文化环境。高层领导应通过组织文化建设，积极倡导诚信守法,鼓励员工开展多种形式的改进和创新活动,提高快速反应能力，培育学习型组织和员工。
ｄ)履行确保组织所提供产品和服务的质量安全的职责,引导组织承担质量安全主体责任。
e)制定与组织经营发展的战略保持一致的品牌发展规划，通过提高组织的产品质量和服务水平,推进组织的品牌建设，不断提高组织的品牌知名度、品牌美誉度、品牌形象和品牌忠诚度。
——确保内、外部审计活动独立于被审计的对象和职责范围，包括:外部审计和相关服务不能来自相同或关联的机构;
——保护股东及其他相关方的利益,特别是中小股东的权益，以及员工、供方等的合法权益。
b)对高层领导和治理机构成员的绩效评价旨在建立激励和约束机制，并运用评价结果改进个人、领导体系和治理机构的有效性。评价方式可包括自评和上级、同事、下属评价以及相关方反馈等多视角的评价。4Leabharlann 4.1.3组织治理
如何考虑组织治理的关键因素以及如何对高层领导和治理机构成员的绩效进行评价：
ａ）组织治理如何考虑以下关键因素：
—管理层所采取行动的责任；
—财务方面的责任;
—经营管理的透明性以及信息披露的政策;
—内、外部审计的独立性；
—股东及其他相关方利益的保护。
b)如何评价高层领导的绩效,如何评价治理机构成员的绩效,高层领导和治理机构，如何运用这些绩效评价结果改进个人、领导体系和治理机构的有效性。
ｂ)双向沟通的目的在于使全体员工及其他相关方对组织的发展方向和重点有清晰、一直的理解、认同并付诸行动，在组织内部达成上下同心，在组织外部促进协同发展。组织可通过高层领导演讲、座谈会、网站、报刊及文化体育活动等多种形式，与员工双向沟通；通过洽谈会、研讨会、外部网站等形式与相关方双向沟通。组织应围绕其发展方向和重点，建立物质激励和精神激励相结合的绩效激励制度。
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4．1.２
高层领导的作用
组织应从以下方面说明高层领导的作用：
a)如何确定组织的使命、愿景和价值观，如何将其贯彻到全体员工，并影响到组织的供方、合作伙伴、顾客及其他相关方,如何在落实组织的价值观方面起表率作用;
b)如何与全体员工及其他相关方进行沟通,如何鼓励整个组织实现坦诚、双向的沟通，如何通过对全体员工实现卓越绩效的活动进行激励以强化组织的方向和重点；
ｂ)组织可采取社会调查、座谈等各种方式，主动遇见公众对产品、服务和运营在上述各方面的隐忧，做出应对准备,如:应对公众对新建基础设施的环境安全隐忧,确保配套环境安全设施的同时设计、同时施工、同时交付使用；应对公众对突发事件的隐忧,制定应急预案并在可行时定期演练。
４．1.3
组织治理
本条款包括两项要点：完善组织治理体制所需要考虑的关键因素;对高层领导和治理机构成员的绩效评价。
a）组织治理所需考虑的关键因素包括：
——明确管理层的经营责任、道德责任、法律责任等；
——明确治理体制中各机构的财务责任,健全财务制度,规范会计行为;
——规定经营管理的透明性及信息披露的政策；
本条款包括三项要点:应承担的公共责任、应遵守的道德规范和自愿开展的公益支持
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4.1.4．2
公共责任
4．1．4.２.1 明确组织的产品、服务和运营对质量安全、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面产生的影响所采取的措施。
４.1.4.2.２ 如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营所产生的负面社会影响的隐忧。
4．1．４．2.3 说明为满足法律法规要求和达到更高水平而采用的关键过程及绩效指标，以及在应对产品、服务和运营的相关风险方面的关键过程及绩效指标。
4.1．４．２
公共责任
公共责任是指组织对公众和社会所应承担的基本责任:
a)组织应评估在产品、服务和运营对质量安全、环境保护、能源节约和资源综合利用以及公共卫生等方面的影响，并采取预防、控制和改进措施。
4．1.2
高层领导的作用
本条款包括高层领导作用的要点:确定方向、双向沟通、营造环境、质量责任、持续经营和绩效管理。
a)确定方向是指确定和贯彻组织的使命、愿景和价值观。使命、愿景和价值观体现了组织未来的发展方向，也是组织文化的核心，并为战略和战略目标的制定设定前提。组织的高层领导应结合其历史沿革、行业特点和内外环境等实际情况，研讨、提炼、确立和贯彻其使命、愿景和价值观,并率先垂范。
c）如何营造诚信守法的环境,如何营造有利于改进、创新和快速反应的环境,如何营造促进组织学习和员工学习的环境；
d)如何履行确保组织所提供产品和服务质量安全的职责；
e)如何推进品牌建设，不断提高产品质量和服务水平;
f)如何强化风险意识，推动组织的持续经营，如何积极培养组织未来的领导者;
g)如何促进组织采取行动以改进组织绩效、实现战略目标,并达成愿景；如何定期评价组织的关键绩效指标，以及如何根据绩效评价结果采取相应行动。