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项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型(CMMI)的英文全称为：ProjectManagementMaturityModel（项目管理成熟度模型），简称为CMMI，是美国项目管理协会于20世纪80年代末期推出的项目管理知识体系。
它是一个衡量项目管理水平成熟程度的量化方法。
在世界范围内，影响较大的有美国项目管理协会和英国项目管理协会。
CMMI模型一共由5个级别，这5个级别的水平对应如下：第一级对应初学者；第二级对应有经验的项目经理；第三级对应高级项目经理；第四级对应资深项目经理；第五级对应专家。
对CMMI模型的认识，取决于我们是否按照“实践—认识—再实践—再认识”的规律办事。
对CMMI模型中各级别对象的认识和理解，需要不断的学习、实践和提高。
同时也取决于项目管理人员的综合素质，包括理论素养、职业道德、领导能力、创新精神、风险意识等。
根据自己的工作经验来看，可以分析得出，项目管理人员的成熟度主要是由5个因素决定的。
CMMI模型的5个级别对象的划分，恰恰可以从不同侧面来反映成熟度的状况。
实际上，这5个级别的划分和每个级别所包含的对象完全吻合。
从理论上讲，项目管理人员的综合素质与他的职位、所在组织的规模、组织环境、项目类型、技术复杂性和所用工具的多样性等多种因素都有关系。
同时，还与项目管理人员所受的教育、从事的工作经历、所处的地域和国家等都有密切的关系。
所以，把CMMI划分为5个级别，对于培训和考核项目管理人员来说是一件非常有益的事情。
当然，我们在划分级别的时候，可以参考一些行业或国家标准。
比如：美国的项目管理学会（ PMI）把PMI职业分成5个等级。
英国的项目管理学会（ PMP）也把PMP职业分成5个等级。
在这里，我只是对CMMI模型中的某几个级别进行描述，并未将其它级别也囊括其中。
CMMI模型给我们提供了很多值得思考的地方。
以前我一直认为，做项目管理就像打仗一样，只要理清楚了，战略方针确定了，那么就可以大展拳脚，开疆拓土。
综合应用：项目管理成熟度模型PMMM、引言所有的公司都期望能获得项目管理的成熟和卓越，但很少有人了解现代意义上的“项目成功”是一个非常苛刻的标准。
著名的项目管理学家Kerzner博士对项目成功”的定义做出了新的诊释，就是不仅要满足传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准，还要满足具有少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程这些条件。
所谓的“成熟”，简单的说就是在项目管理中达到成熟与卓越的效果。
首先应该明确的是，并不是应用了项目管理，就能达到好的效果。
科兹纳博士指出: “肤浅的应用项目管理，即使持续很长一段时间，也不会达到什么出色的效果。
相反，这会导致重复错误，并且更糟糕的是，你所学习的是你自己的错误而不是别人的错误。
为了更广泛的评价所有的行业、企业的项目执行能力，世界上正在开展项目管理成熟度模型( PMMM，ProjectManagementMaturityModel )的研究。
PMMM是参考软件工程中的软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(P MBOK 而提出的。
二、项目管理成熟度模型的各种表述项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分，如图1 所示：不同的成熟度模型有不同的表述，下面简要介绍几种比较流行的模型：1. PMI的0PM3模型PMI的OPM3模型是一个三维的模型，维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。
标准化的( Standardizing)可测量的( Measuring)可控制的( Controlling ) 持续改进的( ContinuouslyImproving)项目管理的九个领域指项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。
项目管理的五个基本过程是指启动过程(InitiatingProcesseS、计划编制过程( PlanningProcesses 、执行过程( ExecutingProcesses 、控制过程(ControllingProcesseS 禾口收尾过程(ClosingProcesseS。
项目管理成熟度模型与评估项目管理成熟度模型（Project Management Maturity Model）是评估和提高组织项目管理能力的一种有效工具。
通过了解和评估组织在项目管理方面的成熟度水平，可以帮助组织识别存在的问题，并提出相应改进方案。
在项目管理领域，成熟度模型能够为组织提供明确的指导，帮助其建立有效的项目管理流程，提高项目的成功率和效率。
项目管理成熟度模型的意义项目管理成熟度模型旨在帮助组织全面了解其项目管理成熟度水平，通过评估和对比来发现问题并提出改进措施。
一个成熟的项目管理团队能够更好地规划、执行和监控项目，降低风险，提高交付质量，并确保项目目标的实现。
通过建立逐步提升的成熟度水平，组织可以逐步改进项目管理实践，提高整体绩效和效率。
项目管理成熟度模型评估方法项目管理成熟度模型通常由若干个不同级别的成熟阶段组成，通常包括初级、中级、高级和顶级四个等级。
评估组织项目管理成熟度的方法可以分为自我评估和外部评估两种方式。
自我评估自我评估是组织内部进行项目管理成熟度评估的一种方式，通过制定问卷调查、组织内部讨论和专家评估等方法，对组织在项目管理方面的实际情况进行评估。
自我评估可以帮助组织发现问题，及时采取改进措施，并为提高项目管理水平指明方向。
外部评估外部评估是由外部专业机构或顾问公司对组织项目管理成熟度进行评估的方式。
外部评估可以通过独立的视角和专业的方法，帮助组织全面了解自身在项目管理方面存在的问题和不足之处，并提供更深入的改进建议。
项目管理成熟度模型的实践应用项目管理成熟度模型适用于各类组织，不论规模大小。
在实际应用中，组织可以根据自身特点和需求选择适合的成熟度模型，并结合实际情况进行评估和改进。
通过持续跟踪和评估项目管理成熟度，组织可以逐步提升自身的项目管理能力，提高项目交付的成功率和效率。
总之，项目管理成熟度模型是评估和提升组织项目管理能力的重要工具，在项目管理实践中具有重要的意义。
项目管理的数字化转型成熟度模型
1. 模型构成，数字化转型成熟度模型通常由一系列成熟度级别
和相关的能力指标构成。
这些能力指标可能涉及组织的文化、技术
基础设施、人员技能、业务流程等方面。
2. 成熟度级别，通常，数字化转型成熟度模型会定义多个级别，例如初级、中级、高级等，以评估组织在数字化转型方面的成熟度
水平。
每个级别都会描述组织应具备的特定特征和能力。
3. 能力指标，每个成熟度级别通常都会有一组相关的能力指标，用于衡量组织在数字化转型方面的能力。
这些指标可能包括技术基
础设施的现代化程度、组织文化的开放度、员工的数字化技能水平等。
4. 评估方法，数字化转型成熟度模型通常会提供一种评估方法，以帮助组织评估其在数字化转型方面的成熟度水平。
这可能包括问
卷调查、定性和定量分析等方法。
5. 改进路径，通过数字化转型成熟度模型评估后，组织可以确
定其在数字化转型方面的瓶颈和改进空间，从而制定改进路径和计
划，逐步提升数字化转型的成熟度水平。
总的来说，数字化转型成熟度模型是一个有助于组织评估和提升数字化转型能力的框架，通过对组织现状的全面评估和分析，帮助组织制定合理的数字化转型战略和规划，提升组织的竞争力和创新能力。
项目管理成熟度模型概述所谓项目管理成熟度，是指作为一个新的衡量和改进建设项目管理能力的概念，分析建设工程项目复杂性特征，进而分析项目管理成熟度模型在建设工程项目管理中的应用效果。
一、项目管理成熟度模型概述项目成熟度管理模型是指企业在发展过程中不断改善项目管理的能力来提高项目的成功率，其主要由组织项目管理能力和相应的结果、提升能力的顺序和评估能力的方法等三个部分组成，对于组织项目管理成熟度模型的OPM3，其是为组织提供一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具，其是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使组织的项目与其组织战略紧密地联系起来，将OPM3制定成一个适用于不同大小和形式的各组织的标准，从而实现组织战略目标的能力。
二、项目管理成熟度模型在建设工程项目管理中的应用效果（一）建设工程项目管理总所周知，建设工程项目是一项周期长、点多面广、建设规模大、施工復杂的系统工程，因此，建设工程项目具有时间复杂性和空间复杂性的特点，在时间复杂性方面，主要体现在建设周期长，投资大、风险大等方面，受政治、经济因素及建设项目一次性、不可重复性等自身因素的影响，在建设工程项目管理中，可能存在资源来源变化和政策调整变化的情况，导致建设工程项目既要承担风险又必须发挥创造性，进而造成建设工程项目在管理中具有较高的失败率。
在空间复杂性方面，其主要体现在地理上的具体空间和组织上的抽象空间两个方面，受地域广阔规模大的影响，由于建设工程项目的地理区域十分广阔，建设规模也比较庞大，规模庞大除了指参建人员数量庞大之外，还有很多人员来自不同的国家和不同的公司，这就给人员的沟通、组织与管理带来了一定的困难。
地理范围上的跨度巨大，导致了要想实现各参与方之间工作的协调一致，减少各参与方之间的利益等的冲突，这就给施工单位的工程项目建设带来了巨大的障碍，面对地理广阔规模庞大所导致的沟通障碍，其是工程项目空间复杂性的主要体现。
（二）建设工程项目成熟度模型的应用效果当前，虽然项目管理成熟度模型种类较多，但其各自的应用范围有限，例如CMM成熟度模型适用于软件业的项目管理。
项目管理过程成熟度模型——建筑业知识管理管理学论文 >> 管理其它 >> 论文正文→项目管理过程成熟度模型——建筑业知识管理项目管理过程成熟度模型——建筑业知识管理作者：未知发布时间：2007-7-20-项目管理过程成熟度模型——建筑业知识管理本文提出一个项目管理（PM）过程成熟度（PM）综合集成模型（PM）2，用于测定一个组织相对于另一个组织的PM 层次的基准比较。
（PM）2 模型提供一套系统的、递增的方法，从非成熟、无经验、不完善的层次推进至成熟的PM 成熟度层次。
每一成熟度层次包括PM 主要的特点、因素、过程。
成熟度模型论述了程序性步骤，概述了组织PM 过程的改进过程。
（PM）2 模型旨在集成原先的PM 方法、过程、成熟度模型以达到改进PM 的有效性。
回顾过去的文献以及其他PM 专业人员的论述，成熟概念有各个不同的方面。
（PM）2 模型的基本理念受到质量管理理论的影响。
1979 年克劳斯伯提出了组织质量管理概念的5 步递增成熟度阶梯，1986 年戴明介绍了组织质量管理的持续过程改进法，2000 年卡瓦卡和伊伯斯提出一套投资返回的计算方法，采用的是分析各组织PM 成熟度和项目履行之间的关系。
这种量化基准法的结果给行业内外的组织对PM 的实施提供了具体的、可比的核查。
1 项目管理过程成熟度模型（PM）21.1 模型概观（PM）2 模型是综合了先前几个成熟度模型开发出来的用于测评不同的组织和行业PM 层次。
该模型评估和定位组织当前PM 成熟度层次。
模型提出了一系列步骤，有助于组织增量性地改革组织整体的PM 效果。
本文介绍了5 级（PM）2 模型，以便更好理解了组织PM成熟度层次。
（PM）2 模型采纳PMI PM 知识体，把PM过程和实践分解成9 个PM 知识区域和5 项PM 过程（见图1）。
使组织可测定当前实施PM 的长短处，以便争取高一层的PM 成熟度。
每一PM 成熟度层次都含有PM的关键过程、组织特点和关键区域，见表 1.（PM）2 模型采用系统和增量的方法，鼓动组织和员工争取更高的PM 成熟度。
项目管理成熟度模型
简介
本文档旨在介绍项目管理成熟度模型，包括其定义、目标和主要组成部分。
项目管理成熟度模型是一种用于评估和提升组织项目管理能力的工具。
定义
项目管理成熟度模型是一种系统性的方法，用于评估组织在项目管理领域的成熟度水平，并提供相应的改进建议。
通过评估不同组织的项目管理能力，可以帮助组织识别自身的短板，并制定改进策略，提高项目管理绩效和项目交付成功率。
目标
项目管理成熟度模型的主要目标包括：
1. 评估组织的项目管理成熟度，了解其在项目管理方面的强项
和弱项；
2. 提供改进建议，帮助组织在项目管理方面取得长期的改进；
3. 促进组织项目管理能力的提升，提高项目成功率。
主要组成部分
项目管理成熟度模型通常包括以下主要组成部分：
1. 成熟度级别：将组织的项目管理能力划分为不同的成熟度级别，通常包括初始级别、已定义级别、已管理级别、已优化级别等。
每个级别都有其特定的特征和要求。
2. 评估指标：用于评估组织在不同项目管理领域的表现，包括
项目规划、项目执行、项目监控等。
评估指标通常以问卷调查或面
谈的方式进行收集。
3. 改进计划：根据评估结果，制定相应的改进计划，包括培训、流程优化、资源调整等。
改进计划应该具体明确，并有明确的责任
分工和时间安排。
结论
项目管理成熟度模型是一种有助于组织提升项目管理能力的重要工具。
通过评估组织的成熟度水平，并制定相应的改进建议，可以帮助组织在项目管理方面取得长期的提升和成功。
信息系统能力成熟度评估模型
信息系统能力成熟度评估模型（Capability Maturity Model for Information Systems，CMMI）是一种用于评估组织的软件开发过程成熟度的模型。
它由美国卡内基梅隆大学软件工程研究所（SEI）开发，并在全球范围内得到广泛应用。
CMMI 模型涵盖了软件开发过程的各个方面，包括需求管理、项目规划、软件设计、编码、测试、配置管理等。
它将组织的软件开发过程分为五个级别，从低到高分别为初始级、可重复级、已定义级、已管理级和优化级。
每个级别都有一系列的关键过程域（Key Process Areas，KPA），组织需要在这些KPA 上进行改进和优化，以提高其软件开发过程的成熟度。
通过评估组织在CMMI 模型中的级别，组织可以了解其软件开发过程的优势和不足，并制定改进计划，以提高其软件开发的质量、效率和可靠性。
CMMI 模型已经成为全球范围内评估软件开发过程成熟度的标准之一，并被广泛应用于软件开发组织、IT 服务提供商、政府机构等领域。
项目管理成熟度模型项目对于任何组织的成功都是至关重要的。
越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。
为使这些努力获得成功，什么是首先要做的？怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢？组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。
1 组织项目管理成熟度模型OPM3简介1.1 为什么需要OPM3在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。
一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。
另一方面是内部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。
科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。
组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有内部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。
内部基准类似于参加校内进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校内的锦标赛。
只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。
OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。
1.2 什么是OPM3？“组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。
首先，“组织”扩展了项目管理的范围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。
