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企业变革与企业文化企业变革与企业文化企业变革与企业文化是两个密不可分的概念，企业变革是指企业在适应社会经济发展和市场竞争变化的过程中，通过改革和创新，调整企业内部的组织结构、流程和管理方式，以适应新的市场环境和实现企业自身的发展目标。
而企业文化是指企业内部的价值观、信仰、行为规范和习惯等，是组织中成员共同分享和遵守的一种价值体系和行为模式。
企业变革是企业生存和发展的必然要求。
随着经济全球化的深入发展，市场竞争的加剧，传统的企业经营方式已经无法适应市场的需要和社会的发展变化。
只有不断进行变革，不断创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
企业变革需要从战略、组织、流程、文化等多个方面进行调整和改革。
而这其中最为重要的一项就是企业文化的变革。
企业文化对企业的发展和变革具有重要的影响作用。
一方面，企业文化是企业发展的基石。
一个企业的文化体现了其核心价值观和生存理念，决定了企业方向和发展目标。
如果企业文化不适应市场发展的要求和员工的需求，企业就很难取得长远的发展。
另一方面，企业变革对企业文化有所影响，尤其是在变革过程中，企业需要培育和弘扬一种积极向上、乐观进取的企业文化，激发员工的创新能力和执行力，推动企业变革的顺利进行。
企业变革与企业文化的相互作用关系是双向的。
企业变革需要依赖于企业文化的支持和推动。
只有企业文化能够积极支持和适应企业变革，才能使得企业变革得以顺利进行。
而企业文化的变革也需要借助企业变革来实现。
在企业变革中推进企业文化的变革，需要企业领导者积极引领，将新的理念、观念和方式方法引入企业，通过不断的实践和改进，逐步形成新的企业文化，以适应变革后的企业发展需求。
在进行企业变革与企业文化变革时，有几个核心的关键点需要把握。
首先，企业的领导者需要起到积极推动的作用，他们需要树立一个榜样，充分发挥自身的影响力，引领整个企业文化的变革。
其次，企业需要建立一个良好的沟通机制，以便于与员工及时沟通把握变革的方向和目标，减少员工对变革的抵制和误解。
论企业文化的塑造与变革摘要：企业文化作为企业管理的重要组成部分，对企业的发展和生存至关重要。
本文首先探讨了企业文化的概念和特点，然后介绍了企业文化塑造的原则和方法，最后阐述了企业文化变革的必要性和方法。
关键词：企业文化，塑造，变革，方法正文：一、企业文化的概念和特点企业文化是企业内部的价值观、行为模式、工作方式、心理认知等集合体。
企业文化是企业的灵魂，是企业管理的重要组成部分。
企业文化有以下几个特点：1. 多样性。
不同的企业有不同的文化，因为企业的文化是受到企业历史、地域、业务和员工等多个因素的影响。
2. 相对稳定性。
企业文化经过长时间的形成和发展，具有较高的稳定性。
但是，在新的内外部环境下，企业文化也需要进行变革和调整。
3. 有效性。
企业文化对员工的思想行为具有重要的引导作用，有助于提高员工的工作效率和忠诚度，进而提升企业的竞争力。
二、企业文化塑造的原则和方法1. 原则企业文化塑造应遵循以下原则：1.1. 市场导向。
企业文化应符合市场需求和企业实际情况，具有实际可行性和竞争力。
1.2. 共同参与。
企业文化塑造应该对员工开放，使他们得到参与的机会和平等的对话。
1.3. 以人为本。
企业文化应该以员工为中心，关注员工的需求和利益，建立和谐的企业氛围。
2. 方法企业文化塑造可以从以下几个方面入手：2.1. 规章制度。
企业应该建立完善的规章制度，明确工作流程和职责分工，形成明确的工作标准和指导方针。
2.2. 员工培训。
企业应该加强员工培训，提高员工的专业素质和服务技能，增加员工对企业的归属感和忠诚度。
2.3. 企业文化宣传。
企业应该通过多种方法和渠道宣传企业文化，让员工和社会了解企业的理念、价值观和特色。
三、企业文化变革的必要性和方法在新的环境中，企业文化也需要进行变革和调整，以适应市场和企业发展的需要。
企业文化变革的必要性有以下几个方面：3.1. 提高竞争力。
通过企业文化的变革，可以增强企业的创新能力和竞争力，满足市场的多元化需求。
企业文化读后感企业文化读后感（精选20篇）当阅读完一本名著后，你有什么体会呢？这时就有必须要写一篇读后感了！那么你真的会写读后感吗？下面是店铺收集整理的企业文化读后感（精选20篇），欢迎大家分享。
企业文化读后感篇1马云仿佛已经成为了现在这个时代的代表，常常在一些电视节目上听到他或风趣或睿智或哲理的演讲，愈发对这样一个传奇人物充满兴趣。
怀着这样一种心情，读了《阿里巴巴的企业文化》，感慨万千。
没有人能随随便便成功：阿里巴巴旗下的淘宝平台被英国《经济学人》杂志称为世界上最伟大的集市，正在改变着亿万家庭的需求，这样的奇迹只能在这个时代，也只能在马云的身上。
马云的成功在于他始终如一的坚持，迎难而上的决心，顺应时代的智慧，博采众长的胸襟，清醒冷静的头脑，这些品质说出来容易，但任何一点都是难能可贵，何况集于他一身。
我们总是羡慕他人的成功，却不知道在这背后别人付出的巨大的努力和艰辛。
在这本书中，我看到阿里巴巴在很多关键的时候，马云都作出了正确的选择，可见作为一个掌舵人，方向是至关重要的。
马云就像一块巨大的磁石，他说：“天下没有人能挖走我的团队”，如此的自信自负，就像一位侠士在笑傲江湖，无怪乎，他能在这个瞬息万变的时代却独领风骚。
马云身上有太多值得学习和尊敬的地方，我要在仰望中不断靠近。
企业文化就是不竭的动力：人说，创新是一个企业的灵魂，也有人说文化才是企业的灵魂。
企业的发展不是单方面的，一定具备了很多的因素，一定有很多的优势。
在我看来，文化是核心是根本是发展的不竭动力。
阿里巴巴从最开始的十八罗汉，发展到今天的数万人。
最开始每月仅仅只有500元的薪水却能让团队不散，这就是企业文化的吸引。
在书中我看到很多细节让我动容，大家拿下了很艰难的一单，男同志们在办公室里兴奋得裸跑；对生活失去信心的人到了阿里巴巴却能脱胎换骨；无论多么艰难也少有人提出跳槽。
这样优秀的企业文化在无形中团结了每一个人，也提升了每一个人。
这种文化比任何真金白银都直抵人心，置身于这样的工作氛围中一定是酣畅淋漓的。
余世维企业文化-企业变革与文化引言概述：
余世维企业文化是一家致力于企业变革与文化建设的公司。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业变革和文化建设成为了企业生存和发展的关键因素。
本文将从五个大点出发，详细阐述余世维企业文化在企业变革与文化方面的重要性和作用。
正文内容：
1. 企业变革的重要性
1.1 提高竞争力
1.2 适应市场需求
1.3 推动创新发展
2. 企业文化的作用
2.1 塑造企业形象
2.2 激发员工潜能
2.3 增强员工凝聚力
3. 余世维企业文化的特点
3.1 开放包容
3.2 创新进取
3.3 以人为本
4. 余世维企业文化的实践案例
4.1 引入新的管理模式
4.2 建立激励机制
4.3 培养员工创新意识
5. 企业文化与企业变革的关系
5.1 企业文化是企业变革的基础
5.2 企业变革需要有良好的文化支撑
5.3 企业文化和企业变革相互促进
总结：
通过对余世维企业文化在企业变革与文化方面的阐述，我们可以看到企业变革和文化建设对企业的重要性。
企业变革能够提高企业的竞争力，适应市场需求，推动创新发展。
而企业文化则能够塑造企业形象，激发员工潜能，增强员工凝聚力。
余世维企业文化以其开放包容、创新进取、以人为本的特点，成功地实践了企业文化的建设。
通过引入新的管理模式，建立激励机制，培养员工创新意识，余世维企业文化取得了显著的成果。
最后，企业文化与企业变革是相辅相成的，企业文化是企业变革的基础，而企业变革则需要有良好的文化支撑。
只有通过企业文化的建设，企业才能实现持续的变革和发展。
三、企业文化整合与变革美国通用电气公司（简称GE）是位居世界500强之首的超大型企业集团，它的成功首先是多元化业务、技术创新、复合型多元化人才的成功。
GE造就了很多优秀的企业领导人，据统计，世界500强公司中有168家公司的CEO曾在GE工作过。
GE最擅长的事情，就是培养企业领导人。
通用电气的每一位继任者都会突破前任的做法，而每位领导人的责任之一就是挑选出那个能正确变革的继承人。
正是依靠这种主动的新陈代谢，通用电气并未像其他公司一样困守于不合时宜的管理结构、企业文化和产品线，也避免了多数公司被时代淘汰的命运。
（一）企业文化的整合——“通用电气化”通用电气通过核心的企业文化来整合公司。
在一般情况下，通用电气在兼并一家企业之初就会考虑到，两家企业究竟是不是很匹配，更具体地说就是在文化上是不是契合或者能不能契合。
因为企业并购虽然表面上收购的是资产和业务，但最终收购的实质上是客户和人，两家企业并购的是否成功最终要看并购之后能否留住客户和核心员工，企业的客户资源和内部的管理资源同样是并购者最看重、最想拿到的并购资质。
那么，通用电气在对大量来自不同企业文化群体的人进行兼并和接纳的过程中，会不会因为对利润的追求而在企业文化上有所妥协呢？现任CEO伊梅尔特曾经对此专门阐述过自己的看法：通用电气的价值观包括无边界、必须把质量放在第一位和团队精神等，在并购企业时，通用电气都会向所收购企业清晰地说明，这些价值观是不能妥协、让步的。
尽管通用电气提倡和鼓励多元化，鼓励成员企业和职员按照自己的创新方法去进行探索，但是，无论如何，多样化的核心和前提是通用电气不能放松和改变自己的核心价值观。
这就是说，每一家被并入的企业都必须更多地向通用电气的价值观和文化靠拢，这种文化上的整合称为“通用电气化”。
具体说来，被购入的企业必须遵循通用电气共同的严格的制度，接受通用电气价值观和文化。
（二）企业文化的变革1.历史演变——分权及多元化在1940年代之前，通用电气一直是一家高度集权的大型企业。
企业文化的变革和转型随着时代的发展和市场的竞争加剧，企业不得不面对持续变革和转型的挑战。
而企业文化作为企业的精神和核心价值观，也需要随之改变。
本文将探讨企业文化的变革和转型，并分析其中的挑战与机遇。
一、企业文化的定义和重要性企业文化是指企业的核心价值观、行为准则和工作方式等的总和。
它影响着企业的战略决策、员工行为以及企业与外部环境的互动。
良好的企业文化有助于激发员工创造力和团队合作，提升企业的竞争力和影响力。
二、企业文化的变革意义1. 适应市场需求：随着市场竞争的加剧，企业需要更加敏锐地捕捉市场需求，并以变革的企业文化来满足客户的需求，保持竞争力。
2. 促进创新和变革：良好的企业文化有助于鼓励创新和变革，激发员工的创造力和创新意识，使企业能够快速适应变化的市场环境。
3. 吸引和留住人才：企业文化是吸引和留住人才的重要因素之一。
通过积极的企业文化变革和转型，能够吸引更多的人才加入企业，提升企业的核心竞争力。
4. 塑造企业形象：企业文化是企业形象的重要组成部分。
通过变革和转型的企业文化，企业能够树立更加积极、创新和社会责任感强的形象，赢得消费者的信任和认可。
三、企业文化变革的挑战企业文化变革并非易事，面临以下挑战：1. 领导层的推动力不足：企业文化变革需要领导层的积极推动和示范作用。
如果领导层缺乏变革的决心和执行力，企业文化变革的效果将会大打折扣。
2. 员工的抵触情绪：企业文化的变革不可避免地会引起员工的抵触情绪，特别是一些老员工对新的文化价值观产生不适应和疑虑。
如何克服员工的抵触情绪，是企业文化变革中的重要任务。
3. 文化冲突的处理：对于大规模企业文化变革来说，不同部门和文化之间的冲突是不可避免的。
企业需要采取有效的沟通和协调措施，将不同文化融合成一体。
四、企业文化转型的机遇1. 技术的支持：随着信息技术的发展，企业可以借助各种管理软件和工具来支持企业文化的转型。
这些技术的应用，可以帮助企业更好地传递文化理念和培养员工的文化认同。
企业文化生存与变革指南这本书是写给那些想要有所作为、进而需要了解文化本质的领导者和管理者的。
企业（和社会）的管理者和领导者既是文化的创造者，也是文化的产物。
领导者有一种独特的职能，他们不仅要在新组织中创造文化，而且要管理成熟组织中的文化问题。
为了完成这些职能，领导者需要理清一些概念和工具。
1企业文化为何至关重要首先，企业文化和领导力就像一枚硬币的两面，我们不可能抛开其中的一面而单独去理解另一面。
其次，我们必须明白，企业是由一系列的文化单元组成的，在这些文化单元内部包含众多基于工作类型和共同历史而形成的强有力的亚文化。
此外，在当前这个全球化的世界，我们也必须认识到，任何企业总是存在于更大的文化单元之中，企业的兼并、收购、合资等项目涉及的往往是多元文化主体，因而其员工必须具备跨文化工作的能力。
最后，我们还必须明白，在企业发展的早期、中期和晚期涉及的文化问题也会不同。
企业文化与领导力的相互作用由于对企业文化与领导力之间的相互作用考虑得不充分，并且对企业所处发展阶段的定义不明确，使得我们在理解企业文化和领导力的内涵时存在不少困惑。
对领导力进行定义之所以如此困难，一个重要原因就是，在企业管理实践中存在众多的“正确”版本，每个版本都代表着这世上众多成功企业中的一种，而每一种都拥有其自身的企业文化。
如果新的领导者来自于企业外部，那么他将不得不在下面几种选项之间做出自己的选择：1.摒弃现有企业文化的核心载体。
通常是两三个高层管理者采取强制方式对其他员工施加新的行为准则，进而试图贯彻他自己的信仰、价值观和理念，以此来废除现有的企业文化。
该选项的风险在于，可能造成企业现有的关键知识、技能和“经验”流失，同时削弱企业的整体绩效。
2.努力向企业的现有成员灌输他自己的信仰、价值观和理念，以此来与现有的企业文化开展竞争。
该选项的风险在于，大家可能只是在表面上适应新领导者的新做法、“静观其变”，直到该领导者最终被其他人替换。
在这种情况下，如果新的领导者缺乏非凡的魅力，最终“赢”的往往都是企业原有的旧文化。
3.放弃他自己的信仰、价值观和理念，向现有的企业文化进行妥协和让步。
这一选项的风险在于，企业原有文化的所有成分都会被保留下来，而事实上其中有些内容可能已经处于过时或无效状态，确实需要加以改变。
4.充分适应现有的企业文化，理清具体思路，然后依托于新的信仰、价值观和理念，逐步导入新的规则和行为方式，以此对企业的现有文化进行改造。
从提升有效性方面考虑，这种做法对很多领导者和企业来说是一个理想的选项，并且也是“文化变革”的精髓所在。
亚文化领导者在企业文化改造中的角色非常复杂。
因为随着企业的发展和逐渐成熟，他们不仅形成了自己的整体文化，同时也基于职业群体、产品线、职能、地域和管理层级的不同分化出了很多亚文化。
在一些企业中，这些亚文化的力量可能与整体的企业文化相当，有时甚至更强。
因此，领导者不仅必须了解企业在成长过程中所采用的不同发展路径对企业文化的影响，更为重要的是，他们还必须协调好企业内部已经形成的各种亚文化，使其与企业的整体发展目标一致。
这些与企业文化和亚文化相关的事务影响着企业运营的方方面面，因此领导力的任务就是理解企业文化背后的动力机制，并且对这些动力机制进行管理以确保它们与组织的发展使命和目标相一致。
由于亚文化的动力机制变得更加重要，因此领导力的角色也随之扩展。
对企业的CEO和高管团队而言，仅仅关心和管理“企业文化”还不够。
企业内部任何层级的领导者都必须认识到，他们必须在其所负责单位的亚文化创造、管理和演变中发挥作用。
一个突出的例子就是，各职能部门的领导者除了理解、管理和改造本部门的文化，还必须确保本部门的亚文化与整体的企业文化协调一致。
文化合并的四种方式当不同的企业文化之间不得不相互合并时，可能出现四种不同的合并方式：分离、主导、融合与冲突。
方式1：分离（Separation）第一种可能的模式是各种企业文化之间仍然保持分离状态，这种情况常见于一些大型的企业集团，它们允许自己的附属公司继续保留其各自的文化。
方式2：主导（Domination）第二种可能的模式是由一种企业文化主导另一种企业文化。
在一家企业公开收购另一家企业的情况下，这种主导模式体现得非常明显。
方式3：融合（Blending）第三种可能的模式是融合。
所谓融合，即吸收每一种企业文化中最优秀的成分，这被认为是最理想的结果。
而实际发生的情况却往往复杂得多，同时也存在更多的疑问。
文化融合的一种水平是，创造一套新的、叠加的价值观念，并将其推广至所有的文化单元。
尽管文化融合是一个理想的结果，尤其是在企业间的合并或合资过程中，但是一项有关来自不同国家的两家企业各持50%股份成立合资公司的研究却表明，在这些企业的合资过程中几乎找不到任何初期文化融合的迹象。
只有当合资企业面临重要的发展危机而必须开展真正的合作时，文化融合才可能发生。
方式4：冲突抵制和“对立文化”第四种可能的模式是冲突。
并不是所有的亚文化都与新合并企业的发展使命和文化相一致。
这一现象在一些工会的破坏性行为中最为明显，他们自己的目标与总部期望的目标偏差很大，所以实际上他们是在拖垮整个企业，同时也是在让自己走上绝路。
然而，在某种程度上亚文化与整体的企业文化之间在一些内容要素上存在对抗的情况在任何企业中都会存在。
有些时候这些亚文化可能会引发源自群体内部的革命，这就好比某一军事集团通过武力接管政府一样。
文化间的冲突经常被人们视作“权力游戏”或“政治”，就像工程部与生产部之间的斗争，或者市场部与财务部之间的冲突一样。
只是，这中间存在一个被人们忽略的重要事实——相互冲突的是持不同观点的亚文化，而不是管理者个人。
即使已经得到了高级管理人员的同意，也没法保证各个亚文化群体中的成员能够彼此充分地理解已经做出的决定。
文化在企业发展的不同阶段所起的作用企业发展阶段不同，企业文化发挥作用的方式也不一样。
一家处于初创和成长期的企业，倾向于巩固并强化那些被视作支撑企业成功的文化元素。
因为企业文化是企业身份认同的主要来源，所以能够得到企业的强烈坚守。
初创企业的另一典型特征是，它们仍然处于创始人的掌控之下，这意味着此时的企业文化或多或少地反映着创始人的信仰和价值观念。
尽管企业发展方面的成功使得这些信仰和价值观念在整个企业内部得到大家的广泛认可，但我们也必须认识到，对任何企业文化要素的挑战都相当于对企业创始人或所有者的质疑。
那些文化元素已经在企业内部成为不可触犯的信条，很难改变。
此阶段的企业文化“变革”更多涉及的是对企业文化要素的演进或强化。
一家处于成熟期的企业可以被定义为至少已经完成两代职业经理人的更迭，这些职业经理人由代表各方股东利益的董事会所任命。
并且，该企业往往已经基于工作职能、产品类型、市场或地域等的不同，发展出很多结构单元，而这些结构单元又很可能发展出了属于它们自己的亚文化。
因此，对处于生命中期的企业而言，企业文化事务主要涉及以下内容：●如何保持那些仍然具有适应性并与企业发展成功相关的文化要素；●如何整合、融合或者至少让各种亚文化彼此协调一致；●如何根据外部环境条件的变化，鉴别并改变那些可能影响企业发展的文化要素。
在这样一家成熟的企业中，我们会发现一种能够反映企业各个组成部分及其内部的企业亚文化，这些企业亚文化都是基于工作职能、产品、市场和地域等因素形成的。
由于这一文化包含很多的要素和方面，因此要对其进行全面评估势必非常困难。
然而，正如我们将要看到的一样，当企业试图做出战略改变或业务流程调整时，对企业文化的优势和劣势进行评估将会变得非常重要。
对企业文化的评估应该与企业的业务变革相适应，其目的是揭示现有的企业文化和亚文化可能会如何促进或者妨碍将要进行的变革。
对企业而言，所处的发展阶段、企业文化的要素或者内部亚文化间的不协调，都可能成为严重的生存问题，尤其是当技术、市场条件和经济环境发生改变的时候，企业文化的核心要素可能会严重制约组织学习和变革的进行。
凡是支撑企业走向成功的内容都会得到企业的坚守。
正是曾经支撑企业获得发展的成功文化，让其成员难以觉察到外部环境的变化并提出新的应对方法。
这时候，文化就已经成为企业战略调整的一种制约。
文化，一个群体的共同属性文化是一个群体的共同属性。
只要一个群体具备足够多的共同经验，文化就会开始形成。
在小团队、家庭和工作群体水平上，我们都可以发现文化的存在。
同时，文化也存在于那些拥有共同行业属性和经验的职能部门、工作群体及其他组织结构单元中。
在企业内部的任何层级中都会有文化的存在。
如果拥有足够长的共同历史，文化也会存在于整个企业的层面。
由于从业人员共同的职业背景，文化甚至也会存在于整个行业中。
最后，因为共同语言、种族背景、宗教和共同经验等因素的影响，文化也会存在于不同地区和国家中。
因此，作为个体的你其实本身就是一个多元文化的载体，依赖于所处的不同环境，你可以表现出具有不同文化色彩的行为。
但是，如果你将自己生命中的大部分时间都花在某一特定的行业或组织上，那么你不仅会获得同属该行业或该组织的其他成员共享的许多文化要素，而且这些文化要素还会进入你的无意识之中，成为你的观念或假设。
正是这种无意识的属性让文化具有了如此强大的力量。
只有当有人对你提出挑战，或者是你冒犯了具有不同文化背景的其他人时，你才会意识到自身文化偏见的存在。
给管理者的启示文化之所以重要，是因为它力量强大、心照不宣并且常常以无意识力量的方式存在，同时也决定着我们的个体和群体行为、知觉方式、思维模式及价值观念。
而企业文化至关重要是因为这些文化要素决定了企业的发展战略、目标和运营模式。
企业领导者和高层管理者的价值观念及思维模式部分地取决于他们自身的文化背景和共有经验。
如果我们想要企业运转得更加高效，就必须理解企业文化在企业生活中所扮演的角色。
如果我们想要使领导力更加高效，就必须让领导者意识到他们作为企业文化创建者、发展者和管理者的特殊角色。
完成了关于企业文化的全面思索之后，现在是时候来思考有关如何定义、评估及发展企业文化等更具体的问题了。
2企业文化是什么企业文化的三个层次我们在理解企业文化内涵时可能面临的最大危险就是，将文化想得过于简单。
理解企业文化内涵的一种更好方式就是，我们要意识到企业文化存在于不同的“层次”上，并且我们还必须更好地理解和管理那些较深层次的文化内容，如图所示。
企业文化的层次逐渐由外在可视水平向内隐不可视水平过渡。
如何定义企业文化企业文化是一个群体在解决其外部适应和内部整合问题过程中习得的一系列共享深层假设的集合，它们在群体中运行良好、有效，因此被群体传授给他们的新成员，并作为其解决类似问题时感知、思考和情感体验的正确方式。
人们日常行为的真正驱动力源自其对客观现实是什么，以及应该是什么的认识，还有在此基础上习得的深层假设。
