下载文档原格式
![企业文化培训大纲[修改版]](https://img.taocdn.com/s1/m/aadac1c2a32d7375a51780ea.png)
第一篇：企业文化培训大纲《企业文化和组织建设》课程大纲课程纲要：企业文化是什么？是一种氛围，一种风气——不是东风压倒西风，必然是西风压倒东风！企业文化建设不能放任自流，必须有意识的去建设、创新和引导。
文化走偏了，再多的努力都是无效劳动。
没有没有文化的组织，只有不同文化的组织！消极文化？积极文化？统一文化？离散文化？强势文化？弱势文化？隐含文化？成文文化？都是文化，关键在于企业如何正确引导，使企业倡导的正能量文化落地——使组织成员更加同心同德、言行一致！第一讲：企业文化解读企业管理的四个境界企业文化是什么核心价值观企业文化的内涵第二讲：内化于心——理念落地有方法企业文化理念落地三步曲企业文化理念设计四法如何抓案例（或讲故事）？梳理企业中的好行为第三讲：固化于制——人人都要制度文化为何制度不能发挥作用文化中的情、理、法执行中的法、理、情制度告诉是不能做的，和必须做的第四讲：外化于行——组织建设效果好创建激发员工活动的环境必须要做的行为不能做的行为领导者的行为作用第五讲：氛围营造——目视槽刻文化企业文化看板及范例企业文化漫画及范例企业形象识别系统（CI）标语口号及范例第六讲：组织建设——文化体系健全到基层活动的类型活动举例支部建在连上各层级宣导员第七讲：文化可持续创新——文化与时俱进第八讲：优秀企业文化的借鉴之道第二篇：企业文化培训大纲企业文化培训大纲第一讲关于企业文化1、什么是企业文化2、优秀企业的文化特征★企业文化与发展战略的高度“溶解”★企业理念广为人知★行为与理念保持高度一致性★理念和行为成为企业的竞争优势★把客户利益摆在非常重要的位置★全力维护企业形象3、企业各种经营问题的文化特征★战略管理的缺失反映出企业使命的问题★企业不正当经营行为反映出企业价值观的问题★企业经营绩效低下反映出企业文化氛围的问题★员工素质差与企业文化教育程度低的问题4、企业文化与企业发展的关系第二讲企业文化评估1、企业文化评估的目的与意义2、企业文化评估的方法3、企业文化评估的途径4、企业文化评估的内容★企业的发展史模型★企业文化与市场竞争环境的适应程度分析★企业文化系统的和谐程度分析★员工满意度分析★提炼企业文化的DNA★建企业文化的问题树第三讲企业文化建设的路径1、给企业文化定位★企业文化建设是总体发展战略的一个重要子战略★企业文化建设要促进企业管理水平的提高★企业文化要成为企业核心竞争力★企业文化建设要为企业发展提供核动力★企业文化建设要提升企业员工的职业化素质★企业文化建设要全面创新企业形象2、创建先进的理念文化系统★确定企业理念的原则★企业理念建设的途径3、构建规范的行为文化系统★确定企业行为规范的原则★企业行为规范的途径4、完善企业形象文化系统★精神的图腾5 、制定企业文化发展规划★制定企业文化建设的总体目标★企业文化建设实施的步骤★企业文化建设的预期指标第四讲企业文化系统的维护与管理1高层管理者要做企业文化的捍卫者★做自我改造的表率★做企业文化的捍卫者2、建立企业文化管理系统3、定期对企业文化进行测评第三篇：企业文化管理培训大纲企业文化管理培训大纲一、名称：企业文化管理师二、培训目的系统的学习企业文化知识，提高企业文化建设管理人员的整体素质和企业管理水平，为构建企业文化建设体系提供强有力的智力保障。
企业文化培训讲义大纲首先欢迎各位新同事加入丰谷酒业，希望在这个团体里实现个人和企业的共同目标。
不是最强壮、最聪明的会活下来，而是那些最能适应环境改变的才会赢——达尔文例子：熊猫的生存概述什么是文化？请学员回答地域文化，四川人：勤劳、吃苦、坚韧，东北人：热心、豪爽、土匪；浙江人：精明、中国的犹太人……国家：日本：纪律、礼貌、善于学习德国：严谨、服从、死板巴西：热情、舞蹈、足球美国人：自由、公平……很多理论界人士都持一种“企业文化自然存在”的理论，认为只要是企业存在，企业文化也就必然存在。
但他们恰恰忽视了文化不等于“企业文化”的事实。
卢梭在《社会契约论》中定义文化：“文化是风俗、习惯、特别是舆论”。
在一个环境中的人共同的心理程序：霍夫斯坦德（荷兰文化协会研究所所长）准确定义：“企业文化则是所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式。
它代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则”。
如果你“企业的文化”不能承担企业战略、经营目标的要求，那我们就有必要建设强势的、可持续发展的“企业文化”。
企业的精气神精：销售生产技术等核心，产生效益的部门神：管理者气：企业文化，无孔不入理念-MI 行为-BI 视觉-VI企业文化是企业的灵魂，是企业全体员工共同价值观的体现。
21世纪是企业文化之间的竞争。
企业文化是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉。
其核心是共同价值观。
比如摩托罗拉价值体系中的经营策略，最令人欣赏的就是它在45年的历史中的一致性：“以技术产品领先为基础立于不败之地”。
在其几十年的过程中，追求领先地位的表现总结为3个明显且相关的模式：（1）、不断开拓新产品、新市场；（2）、不断加强、扩大和更新现有的产品生产线，发展现有市场；（3）、不断努力，更不断改进产品品质，缩短产品周期时间；这三种模式确保摩托罗拉在环境和时间不断变化的半个世纪保持了其在通讯领域的领先地位。
企业文化培训大纲培训大纲(2022 版)《感知企业文化的张力提升企业文化的履行力》培训对象：__9 州控股团体主要内容：1、感知企业文化张力(1)什么是企业文化(2)企业文化的核心要素(3)企业文化的层次(4)企业文化的基本功能(5)企业文化的重要作用2、提升企业文化的履行力(1)履行力的内涵(2)履行力的重要性(3)履行力和企业文化的关系(4)企业文化建设中常浮现的问题(5)如何提升企业文化的履行力(6)国企改革与发展中企业文化应具有的特点(7)发挥企业文化作用推动国企改革的策略主讲人： __大学齐平博士教授博士生导师大纲内容：1、感知企业文化的张力(1)什么是企业文化？企业文化是企业个性意识及内涵的总称具体指企业全部员工在企业运行进程中所培养构成的与企业组织行动相干联的、并事实上成为全部员工主流意识而被共同遵照的最高目标、价值体系、基本信心及企业组织行动规范的总和。
著名企业的企业文化：3 星的企业文化海尔的企业文化蒙牛的企业文化惠普的企业文化(2)企业文化的核心要素 1、企业使命清晰定义企业的生存意义可以在企业内部建立共同的终极责任避免因使命不 1 致而把企业引向不可肯定的方向。
2、企业愿景企业愿景是用长远的眼光回答“我们将走向哪里”的问题具体而言”;我们渴望成为何样的企业” 。
3、核心价值观经营活动的价值尺度是对“指引我们行动的信心是什么”进行回答也就是我们在寻求目标时要寻觅何种原则。
(3)企业文化的层次企业文化作为 1 个系统它包括着 4 个子系统并构成由表及里的 4 个层次即：物资文化行动文化制度文化精神文化。
1、物资文化是由企业职工创造的产品和各种物资设施等所构成的器物文化。
它主要包括：企业产品企业劳动环境厂容厂貌等。
物资文化处在企业文化的表层却集中表现了 1 个企业在社会中的外在形象。
2、行动文化是通过企业职工在生产经营学习文娱生活中产生的活动文化。
行动文化处在企业的浅层是企业经营风格、精神面貌、人际关系的 1 种体现也是企业精神、企业目标的动态反应。
企业文化培训课程大纲中层经理管理技能与领导力研修培训课程大纲【企业文化】◆课程主题: 打造真正的企业文化—企业利润的加速器, 打造基业常青◆培训时间: XX年X月XX日◆课程背景:一个企业想有长足的发展, 就必须有人才、技术、信息、资源作为支撑, 如果我们把企业比喻成战车, 总经理就是驾驭者, 是指挥千军万马的领袖, 那么, 战略就是前进方向, 机制就是一个轮子, 是团队复制系统, 文化是另外一个轮子, 是团队的动力系统。
团队是一群奔驰的骏马, 用文化和机制的力量去进化和优化团队, 优胜劣汰、适者生存, 只有强大的团队, 才可能有强大的公司。
在高质量、高效率的工作系统挑战中, 只有打造真正的企业文化, 企业的利润才会倍增。
优秀的企业管理是离不开文化的。
制度决定企业死不死, 机制决定企业强不强, 文化决定企业久不久！然而, 很多企业的文化不是宣传口号, 就是挂在墙上的标语, 根本不能落地, 更不能有效地落实到员工的实际工作中贯彻执行, 企业文化的专业工作者和企业的管理者亦不知道如何把“缥缈的文化”用实际行动建设, 并为企业的经营管理服务。
◆课程目标课程将系统阐述企业文化的重要性, 企业究竟该坚持什么文化, 企业文化的作用是什么, 企业文化的特性是什么等, 使得员工懂得企业文化与企业生产经营以及企业效益的密切关系, 提高全员参与企业文化建设的自觉性, 并带领大家学会如何让文化真正落地, 为企业经营管理服务好, 增强企业员工的共同学习和交流, 进一步明确企业文化的核心价值体系, 增强员工凝聚力。
◆课程形式讲授（50%）、互动式体验活动（30%）、分享（20%）培训纲要第一讲企业文化的理论概述一、企业文化的概念文化—民族文化—地域文化—职业文化—企业文化—家庭文化（一）什么是文化（二）什么是企业文化1.企业文化如水论2.企业文化哲学论3.企业文化宗教论4.企业文化冰山论5.企业文化真假论6.企业文化的人本论7、企业文化的概念（三）企业文化的起源二、为什么需要企业文化（一）企业文化是企业利润的源泉（二）企业文化是企业长寿常青的血液（三）公司为什么要导入企业文化（四）四种不同的企业文化1.“象”文化: 尊重、友好—人本型2.“狼”文化: 强者、冒险—活力型3.“鹰”文化: 目标、绩效—市场型4、“羚羊”文化: 温和、敏捷—稳健型（五）企业文化的五大误区1.思想政治工作≠企业文化2.文体体育活动≠企业文化3.墙贴标语口号≠企业文化4.企业标志≠企业文化5.老板文化≠企业文化（六）企业文化的五种基本假设（七）企业文化作用机理与功能（八）问题的提出: 中国企业成长和发展的十个为什么？（九）中国企业文化的基本问题和文化需求建设（十）企业文化的同心圆模型核心层: 企业文化的精神层中间层: 企业文化的制度层外延层: 企业文化的物质层落地层: 企业文化的行为层第二讲企业文化核心价值体系—回归原点: 是终点也是起点一、立命之道：若神不在, 一切皆无1.价值观念的本质2.人类的六种核心价值观念3.三个关键问题的思考4.核心价值观作用5.企业价值观讨论二、使命: 为什么存在？1.使命的本质及思考维度2.企业使命讨论三、愿景: 到哪里去？1.愿景的本质及思考维度2.三环模型3.企业愿景讨论四、企业目标规划讨论五、企业宗旨、精神、思想、原则、理念、要求讨论六、华为和阿里前进的主要动力（华为和阿里的企业文化）七、认识自我八、这一年来我的成长进步—不断持续学习。
附件一：课程大纲模板《XX企业文化》课程大纲《XX企业文化》课程大纲一、课程目标通过本课程的学习，使学员从总体上理解与把握企业文化的内涵以及如何去践行企业文化。
二、培训对象本课程适应于员工培训学习使用。
三、建议课时数8课时四、内容要点（附后）五、建议教学方法建议采用教师讲授、案例教学与讨论相结合的方法进行。
六、考核方式建议采用考察学员在提问回答问题及参加讨论发言情况的综合方式对学员进行考核或通过简要的笔试来考察学员对企业文化要点的掌握情况。
七、内容及课时分配教学时数为8课时的课时分配计划：见附表八、教学中应注意的问题教师在讲授时应避开灌输与说教的方式，应通过讨论、引导等多种方式使学员在理解与掌握企业文化的基础上，自觉地去践行企业文化。
附表：内容及课时分配计划表第一章企业文化概论本章主要是介绍企业文化的基本知识、xx企业文化及xx企业文化的内涵与联系。
第一节企业文化基本知识本节将主要介绍企业文化理论的形成过程、企业文化的概念、企业文化的结构、企业文化的功能与中国企业文化的发展进程。
一、企业文化理论的形成过程二、企业文化的概念三、企业文化的结构本部分主要介绍企业文化的三个层次结构：（一）表层——物质文化（二）中层——行为文化（三）核心层——精神文化四、企业文化的功能本部分将介绍企业文化的六个方面功能：（一）导向功能（二）激励功能（三）约束功能（四）凝聚功能（五）协调功能（六）辐射功能五、中国企业文化的发展进程第二节xx企业文化本节将主要介绍xx企业文化的形成脉络与xx企业文化体系的基本内容。
一、xx企业文化的形成脉络二、xx企业文化体系主要介绍xx企业文化体系的构成：理念识别（MI）系统；行为识别（BI）系统；视觉识别（VI）系统。
第三节xx企业文化的内涵与联系本节将主要介绍xx企业文化的内涵与联系。
对理念识别（MI）系统进行概要的诠释对行为识别（BI）系统进行概要的诠释对视觉识别（VI）系统进行概要的诠释第二章xx企业文化理念识别系统本章将主要深入介绍xx企业文化理念识别系统的各个方面：企业使命、战略目标、核心价值观、企业精神、经营原则。
解浩然——《企业文化与基业长青》培训大纲第一部分一、有关基业长青的研究一直长盛不衰“4+2成功方程”：“2”精英人才、领导能力、行业创新、并购合作“4”聚焦战略、执行能力、业绩文化、扁平组织Z理论Theory Z：长期雇佣制度、强调员工参与、缓慢的晋升、组织内的家庭气氛、层级少、强调工作小组的工作方式、非正式的管理方式追求卓越（In search of excel lexcel）（汤姆.彼得斯）：崇尚行动、价值驱动、贴近顾客、不离本行、自主创新、精兵简政、以人助产、宽严并济基业长青（Build to last）（吉姆.柯林斯）造钟而不是报时、教派般的文化、利润之上的追求、择强汰弱的进化、保存核心，刺激进步、自家成长的经理人、胆大包天的目标、永远不够好二、不确定时代的开始但是以上归纳的规律会放之四海跨越时代而皆准么？不一定，因为我们迎来了不确定的时代。
弗兰克.秦特《风险.不确定性和利润》德鲁克：《不确定时代的开始》安索夫《战略管理的鼻祖》注意到20世纪70年代末美国的市场竞争环境的具体特点就是“动荡”，环境从稳定和可以预测，逐渐变为扩张、变动、不连续乃至突变。
随着企业的发展，风险是在持续放大，而不是缩小的，面对不确定的环境，组织往往是不稳定的、短命的、不能及时变革，甚至当下企业组织得越好，这种转变可能就越困难。
那么，在不去定的环境下，一个企业何以能够存在下去，并且持续壮大？三、企业存在下去要靠理念和能力战略=机会+能力在不确定时代，再靠赌未来的方式已经不可取，那是投机心态，无法保证持续赌赢。
而要转为通过有组织的努力，确立核心理念，增强“以不变应万变”的能力。
小企业可以靠老板的战略、眼光、胆略和洞察力。
但随着企业发展壮大，它必须依靠打造组织理性和组织能力，通过扩展企业的“战略自由度”走向未来。
企业何以能够存在下去？它存在下去的整个哲学必须改变。
西蒙认为：面向未来的整体选择往往不是基于事实的，而是出于一种价值选择。
企业必须树立起自身的价值理念，这种价值理念不仅能够引导一个企业去顺应天道，环境会变，但天道不变。
《三环文化法典》：“顺应天道，得合人心”本田的“三欢喜原则”：员工欢喜、经销商欢喜、消费者欢喜惠普公司“以员工为导向”的哲学和信念，惠普公司称之为“惠普之道”（the HP Way）如果您也有志于追求基业长青，请回到原点上思考，您的事业理念是什么？使命：我们是谁？我们为什么存在？做一件什么样的事业可以让我们足慰平生？愿景：我们希望做成什么样子？未来是一幅什么样的图景？许以追随者一个什么样的未来？核心价值观：在通往未来的过程中，我们坚持什么样的判断标准？什么是对？什么是错？什么在先？什么在后？谁是我们的通行者？四、第二个问题：组织的原动力？巴纳德：组织成员贡献的意愿和能力。
微案例：如何破解当下很多企业成本上升、利润下降的困局？人力资本是弹性最大的资本撬动人力资本也许是一个可行的杠杆解选足够优秀的人，给足激励“1245”法则：一个人拿两个人的工资，干四个人的活，获得五倍的成长。
激励员工的手段有哪些？1、金钱报酬：高薪、分红、奖金、福利；2、成长机会：晋升、培训；3、肯定与赞赏：上级的肯定、同事的肯定与尊敬、社会的肯定与尊敬；4、满足内在动机：有趣性、挑战性、创造性、责任感、使命感、成长感、进步感等（第4项才是终极激励手段）第二部分一、一个老人与一群调皮孩子的故事启示：人的本原动机和真实需求容易因为某种过强的激励被修改和被淹没思考：在一个企业中，特定的这群人最本原的需求和最真实的动机被修改了吗，是怎样被修改的？《绩效注意毁了索尼》：因为推行严格的、科学的、与薪酬挂钩的绩效考核，结果索尼慢慢滋生了以自我利益为核心工作动机的企业文化，替代了“工作的最大报酬是工作”、充满使命追求、创造激情和团队协调精神的企业文化，从此索尼毁了！企业作为一个谋利的商业组织，有没有可能把员工的最本原需求和最真实动机修改成非利益动机呢？以案例为证：海底捞每家店的考核指标只有两个：客户满意度、员工激情马云和他的阿里巴巴为什么成功？阿里巴巴的理想主义和企业文化吸引留住和激励员工——“让天底下没有难做的生意”、让诚信有价、阿里巴巴的快乐文化：快乐工作、认真生活。
二、组织的两大基本命题：何以存在？（顺应天道、大义名分）动力来源？（员工意愿、内在动机）在最深层的意义上，顺应天道、大义名分是文化问题，员工意愿、内在动机也是文化问题。
双因素理论：保健因素和激励因素保健因素：公司的政策和行政、监督、技术、工资、人际关系、工作环境激励因素：成就、认同、工作本身、责任、进步激励命题的本质理解马斯洛：生理、安全、社会、尊重、自我实现波特与劳勒：外在动机、内在动机赫兹伯格：保健因素、激励因素三、大义名分——利润之上的追求《基业长青》：优秀的企业都是高瞻远瞩的，即都有一个比利润更为高远的使命，当向这样更为高远和理想主义的目标去追求时，利润自然就成了副产品。
松下：利润是客户给我们的感谢信、乔布斯：“还有一件事……”、冯仑：追求理想，顺便赚钱、默克：改善人类健康（美迪善的故事）、宝洁：Touching livestock，improving life、迪斯尼：使人们快活做一件什么样的事情可以让我们足慰平生？如何点燃员工的内在动机？如何做好管理：巴纳德：贡献的意愿、共同的目标、信息的交流德鲁克：让组织有前途、让系统有效率、让员工有成就第三部分一、企业文化建设的道与术（心法与手法、论语+算盘、价值观+方法论+领导力）稻盛和夫命运转折来自一个成功方程式：人生.工作结果=思考方式×热情×能力成功=理念.人格×努力×能力故事一：新员工的联名状企业经营最重要的因素：以心为本，与员工间的伙伴关系。
故事使稻盛和夫吸取教训并确立了经营理念：所谓经营，就是经营者倾注全部力量，为员工的幸福而殚精竭虑；公司必须树立远离经营者私心的大义名分。
启发与思考1——动机善，私心无反思我们在做企业、带队伍的过程中，有没有这个“私”在时时作祟？有“私”就会使影响力大打折扣！二、文化与领导力杨壮：领导力不是职位高低决定，而是除去职位这些外化标签后，让人愿意追随的能力，这样的领导者要能够换位思考，顺畅沟通，领导者在下属心中具有较高的名望和威信，下属愿意自觉、自愿、主动追随，也愿意为领导者主动改变自己的态度、价值和行为。
权力不等于领导力领导力本质上是一种影响力，是一种场力，是让人心甘情愿地追随并愿意心甘情愿地改变自己。
在这种气场下，主要通过直面问题，坦诚沟通来解决问题，而不是靠技巧和权谋。
柳传志：有话直说，有话好好说心底无私天地宽，事无不可对人言三、了却私心来自假设系统1981年11月18日，科斯在一个讲演中利用了弗兰克.奈特的话：“科学的基本规则——真实和客观，本质上是一个道德原则，它反对任何形式的自利。
客观的先决条件是正直、能力和谦虚。
”他本来是用这段话赞扬沃轮.纳特教授的，但是每个直接接触过科斯的中国经济学家，都会同意“真实和客观”以及支持客观态度的“正直、能力和谦虚”，正是科斯先生自己的为人风格。
启发与思考2——次第与序位京瓷经营哲学：追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展作出贡献！次第：由内及外，由近及远案例：维斯敏斯特教堂的一则墓志铭、修—齐—治—平、从能够得着的地方开始——家人和员工曹岫云：在稻盛看来，企业只有“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”，把全体员工的积极性和创造性释放出来，才能真正“为人类和社会的进步发展作出贡献”。
反过来讲，如果经营忽视自己企业的员工，与他们没有感情，不把他们的苦乐放在心上，也不激发他们的潜能，甚至欺辱他们、压榨他们，而嘴上奢谈什么“客户第一、股东第一”，奢谈什么“产业报国”、“为社会为人类做贡献”，那么经营者这一套就无法唤起员工的共鸣，就不能成为全体员工的共同的理念，就无法落实到员工的行为中，就变得空泛抽象，归根结底还是经营者“自己个人第一”，这样就得不到员工的由衷配合，企业当然不可能长盛不衰。
“你首先对员工微笑，员工才会对客户微笑，客户才会对企业微笑”第四部分一、启示与思考——为学日益，为道日损道：原理原则术：方法工具京瓷哲学——经营理念——12条经营原则——经营管理工具与方法管理的理论、工具方法固然重要，但不要忘记归根立极；解读制度背后的“立法精神”，否则“不拿群众一针一线”这样的制度无法执行；没有归根立极，就容易舍本逐末、南辕北辙管理不等于管理学。
专业固然重要，但有时还要敢于破除专业迷信甚至技术膜拜，回归问题的本质，“向后退，向内求”，也是管理的重要心法之一。
二、故事三：经营会计与阿米巴三、思考启示三——以道御术，以术弘道阿米巴经营的核心目的经营理念：确立与市场直接挂钩的总部核算制度，实现全员参与的经营，培养具有经营者意识的人才阿米巴追求的境界：一个人像一支队伍，一支队伍像一个人。
全息理论和分形艺术：局部中包含整体。
敬天爱人：始终以光明正大、谦虚之心对待工作，敬奉天理、关爱世人，热爱工作、热爱公司、热爱祖国。
稻盛和夫说，人生唯一的目的就是修炼灵魂，使之在人生谢幕之时，比开幕之初高尚一点点。
白立新评论：“人欲日消、天理日明、智慧日增。
”这是我国阳明学的核心思想，也是稻盛和夫的成功法则。
自利利他则是稻盛和夫修炼灵魂的另一重要法则。
贺益德：是驰逐于外，还是修治于内，是天理人欲的分水岭。
以心为本：思维的起点是他人，行动的起点是自己。
道术结合，阳主阴从向外求的管理学是术、是手法，追求起来永无止境，盘根错节，乱花迷眼向内求的管理学是道，是心法，操持起来会觉得大道至简，返朴归真，此一具足道术结合，阴阳平衡很重要。
不以道御术，术则容易滑落成为权术甚至邪术；不以术弘道，道则容易成为空中楼阁和价值标榜。
最后莫忘“阳主阴从”，心法大过手法。
四、知行合一朱熹主张知先行后。
王守仁反对知行分作两截，主张求理于吾心。
他说：“知是行的主意，行是知的功夫；知是行之始，行是知之成。
与行相分离的知，不是真知，而是妄想；与知相分离的行，不是笃行，而是冥行。
知行合一说主要是一种讲内心“省察克沾”的道德修养学说。
他所谓被私意隔断的知行本体，就是指“见父自然知孝，见兄自然知弟，见孺子入井自然知恻隐”的良知，认为“致吾心之良知于事事物物”就是行。
他的“致良知”即知行合一，就是“去恶为善”、“去人欲、有天理”的工夫。
他提出知行合一，一方面强调道德意识的自觉性，要求人在内在精神上下功夫；另一方面也重视道德的实践性，指出人要在事上磨炼，要言行一致、表里一致。
价值观、方法论、领导力。
