透过华为,看知识管理

学习华为管理心得体会（共5篇）第一篇：学习华为管理心得体会学习《华为管理纲要》心得体会公司这次下发的《华为管理纲要》，给了我们一个很好的提升管理能力的自我培训的机会。

通过《华为管理纲要》的学习，让我深刻认识到一个合格的中层干部在企业发展中的重要意义，也感触到了提升中层干部管理能力对企业的重要性。

我的心得如下：一、干部要起到表率作用作为一名中层干部，不能只靠说别人，一定要严格要求自己，打铁还需自身硬，干部的职责是带队伍，干部的作风影响队伍的作风。

要坚持实事求是，敢讲真话，树立自己的榜样形象，成为令下属心悦诚服的好榜样，这样我们中层干部的管理才更有说服力和执行力。

二、干部要有主动积极的工作作风作为中层干部，不能事事都等着领导交待，要把工作做到前头。

积极主动地做好日常管理工作的铺垫和准备，把会出现的问题及各种应急预案提早考虑周全。

对于下属，要明确他们的职责分工，明细化考核条目，奖勤罚懒，调动他们的工作主动性，让他们从“要我干”转变成“我要干”，这样才能打造出一个极具主动性的队伍。

三、干部要把工作做到位我们中层干部，要有严谨的工作态度和正确的工作方向。

要勤于思考，包括工作思路、管理上的疏漏等；要乐于沟通，既要与上级沟通，发现问题及时汇报请示，又要与下属多交流，发现思想懈怠及时纠正；要有善于发现问题的眼睛，细致观察工作环境的变化，及早发现问题并解决；要广泛听取领导及下属员工对自己工作的意见和建议，心胸要放宽，一个人太看重“面子”就容易忽略对自我的批评；要经常深入生产一线，保持第一手资料的收集，及时发现下属员工工作中的问题并加以纠正。

四、干部要勇于承担责任在领导面前不找借口，不可明哲保身。

在担当责任和寻找借口之间，可以体现一个中层干部的敬业和担当。

问题面前找借口，那就根本说不上执行力。

不仅要培养自身的担当心态，还要从明确车间内各项工作职责和工作流程上入手，不推诿，不扯皮，让下达的任务可以第一时间找到相应的责任人开展工作，也便于快速掌控工作进展情况。

华为知识管理：奉行知本主义8一直以来，关于人类知识的研究就像人类历史一样古老，自古希腊以来，它一直是哲学和认识论研究的中心问题之一。

近来，知识又重新获得人们的极大关注，因为知识的生产、扩散和应用，已经成为经济发展的核心动力，它在为企业带来竞争力的同时，也使整个社会经济获得长期增长的能力。

正如美国管理大师彼得·德鲁克所言：知识已成为真正的资本和首要财富。

伴随着知识地位的提升，世界经济已进入知识经济时代。

在技术管理方面，华为创造性地引进了“知本主义”这个看似应涵盖在企业文化中的词汇，把它放在技术管理里，主要是因为像华为这样一个如此重视知识的企业，技术完全是知识转化而来的，提出把知识转化为资本，那么完全可以把这种理念称为“知本主义”。

为什么要引进知本主义知识经济一方面促进世界新经济时代的到来，加速经济全球化的进程，使知识化取代工业化；另一方面促使全球面临新的国际分工。

知识经济发达的国家将成为“头脑国家”，而知识经济发展滞后者将沦为“躯干国家”，听“头脑国家”驱使。

正是基于这种国际形势，20世纪80年代，随着知识经济时代的到来，各国都开始大力发展以知识为基础的相关行业。

据世界银行1998年发表的《知识促进发展》的报告报道，发达国家以知识为基础的行业的产值已占GDP的50%，其中高技术产业的产值占25%。

过去是资本雇佣劳动，资本在价值创造要素中占有支配地位。

而知识经济时代是“知识雇佣资本。

知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值”。

华为从它发展的初期起，就没有像一般企业那样只重视资本，而是肯定知识的巨大作用。

究其原因，只有一点，那就是任正非清楚地意识到，没有知识，就没有技术；没有技术，就没有产品；一个没有产品的公司，什么都不是。

因此，华为在初期资金很紧张的情况下，仍不惜用高薪聘用高素质的员工。

后来为华为技术发展做出卓越贡献、被人称为“天才”的李一男，作为一名在校硕士生在华为实习的时候，任正非就慧眼识珠，注意到了这位年轻人所具有的潜质，让他主持研究开发一个重要的技术项目，并决定为该项目掏钱购买一套价值20万美元的外国设备。

华为企业文化与管理的关系企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。

华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。

如“知识是资本”的假设，"智力资本是企业价值创造的主导要素"的假设。

再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献,踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。

而华为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。

正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。

从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。

华为文化最终要通过华为的价值评价体系、价值分配体系来发挥其功能。

华为的文化功能最终决定华为人的识别系统特征是什么？谁是真正的华为人，确定每个人在组织中的身份和地位的标准是什么？组织成员如何获得机会、职权和待遇，什么是华为的英雄行为和有害行为？而企业家的职责就是创建和驾驭文化，并在二次创业中不断升华，提炼企业的文化假设系统，实现对全体管理者和员工的系统思想传递，使企业具有在市场经济大海中航行的导向和牵引。

二、管理思想的进步推动华为文化的“生生不息”企业文化说到底是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目的。

同时，又是理念和思想层次上的管理。

企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。

管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。

从华为文化的特点来看，其来源有三：一是国内外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。

其中,华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得华为文化“生生不息”然而，并不是管理者所有的管理思想都能融入华为文化之中，我们在进行华为文化建设时，必须处理好两个关系：一次创业与二次创业的文化关系是继承和发展的关系；公司文化与部门文化的关系是“源”与“流”的关系。

华为是中国最早将人才作为战略性资源的企业，其人力资源管理体系更是华为26年来持续发展的动力和关键。

华为总裁任正非用“狼狈组织”“少将连长”等词汇诠释华为在员工激励、组织建设、干部管理等方面的管理智慧，道出了华为人力资源管理的核心。

给火车头加满油“给火车头加满油”意喻：要按价值贡献，拉升人才之间的差距，让列车做功更多、跑得更快。

不能按管辖面来评价人才的待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。

这充分体现了华为公司的价值评价和价值分配的导向，向优秀的奋斗者倾斜，给火车头加满油，让千里马跑起来，让奋斗者分享胜利的果实，让惰怠者感受到末位淘汰的压力。

任正非说：“有成效的奋斗者是公司事业的中坚，是我们前进路上的火车头、千里马。

我们要让火车头、千里马跑起来，促进对后面队伍的影响;我们要使公司15万优秀员工组成的队伍生机勃勃，英姿风发，你追我赶。

”狼狈组织任正非在华为市场部的一次讲话中提到：“我们提出‘狼狈组织计划’，是针对办事处的组织建设的，是从狼与狈的生理行为归纳出来的。

狼有敏锐的嗅觉，团队合作的精神，以及不屈不挠的坚持。

而狈非常聪明，因为个子小，前腿短，在进攻时不能独立作战，因而它跳跃时是抱紧狼的后部，一起跳跃。

就像舵一样的操控狼的进攻方向。

狈很聪明，很有策划能力，以及很细心，它就是市场的后方平台，帮助做标书、网规、行政服务……。

”“狼与狈是对立统一的案例，单提‘狼文化’，也许会曲解了狼狈的合作精神。

而且不要一提这种合作精神，就理解为加班加点，拼大力，出苦命。

那样太笨，不聪明，怎么可以与狼狈相比。

”猛将必起于卒伍，宰相必发于州郡韩非《显学篇》说到：“明主之吏，猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡。

夫有功者必赏，则爵禄厚而愈劝;迁官袭级，则官职大而愈治。

”意思是，战勇猛的将领都是从士卒提拔上来的，贤臣良相也都是从地方官提升起来的。

因为这些人来自基层，大概更了解战场的形势和百姓的疾苦，也就能够更好的制定方针政策。

华为管理成功的原因华为企业管理是很成功的，那么，是什么?下面就由我告诉大家吧!华为有根本法，很多企业都没有。

“向小米学营销，向华为学管理，向三星学变革〞。

我像祥林嫂一样，说给见到的每一个企业家与管理者。

向领先企业学习，让自己少走弯路，一次做对。

不单是学习他们是怎么做的，更要学习他们是怎么思考的。

他们为什么这么做，经历了哪些困难，又如何突破困难，坚决在正确的道路上探索——这些，更重要。

对，我没说向他们学战略。

很多人认为自己的战略也不错，与这些顶尖高手的差距只是企业的执行力。

索性，我们不谈战略，也暂不谈营销和变革，只谈管理。

向华为学管理，尤其是学习怎样管理庞大的知识员工。

管理的难点有三个：第一是责任。

如何把不同层级和岗位的员工放在统一的责任体系内，并依据责任建立分权与鼓励体系，是很多企业面临的难题。

常有人说，组织内只有两个层级是有完整的责任意识的：一个是老板，他承担着生死存亡的压力;一个是一线员工，他们每天每时都有明确的任务指标和行为要求。

而中间层很容易成为“转包商〞——把上级分配的任务分配给下级，自己成为监工。

没有承担责任，并不说明他们无所事事。

恰恰相反，很多企业的管理者很忙，但就是没有产生绩效或战略要求下的成果。

尤其知识员工，很容易“自己给自己找事做〞，偏离企业的方向，空耗资源。

华为依靠严肃的三级方案和预算管理体系来完成责任的落实，然后发育基于责任的能力，评价基于责任的奉献，执行力由此产生。

不仅华为，但凡管理有效的公司，首先学会的都是这一点。

很多企业所做的是“分指标〞而不是“分解责任〞。

指标只是结果，责任是条件。

责任到位了，指标自然成;责任落空，指标也就成了肥皂泡。

包政教师曾说，应该把各尽所“能〞按劳分配，改为各尽所“责〞按劳分配。

责任是能力的前提，是结果的根底。

我曾经想，可能是我们在方案经济下运行太久，所以企业都不擅长、也不重视做方案，而把更多的精力放在预算上，或许是预算关乎每个人可以掌控的资源，与利益直接相关。

华为公司的成功经验和创新理念华为公司是一家世界知名的高科技信息通信产品与解决方案供应商，创立于1987年，目前在全球范围内拥有超过18万名员工。

华为公司一直以来都非常重视技术创新与自主研发，这也是它在业内引领行业发展的重要原因之一。

华为公司的成功经验和创新理念，不仅对该公司自身的快速发展起到了极为重要的作用，同时也为其他企业提供了很多宝贵的借鉴意义。

一、技术创新是华为公司成功的重要支撑创新是企业发展的重要基础，而技术创新则更具有战略性和核心性。

华为公司一直以来都非常注重技术创新和自主研发，这是公司迅速成长和取得巨大成功的重要原因之一。

首先，华为公司把技术创新视为企业发展的生命线。

公司每年都会投入大量的资金用来支持技术研发，这些投资覆盖了从基础研究到市场应用的各个环节。

在将科研成果转化为商业产品时，华为公司也非常注重满足市场需求，在识别市场痛点的基础上，不断优化产品的性能，提升用户体验。

如此一来，华为公司不仅能够在市场上拥有一定的竞争力，还可以不断地向前推进技术的开发和应用。

其次，华为公司积极推进对标杠杆式创新，不断拓展技术边界。

公司不仅在传统的通信领域取得了成功，还在人工智能、物联网、云计算等领域有着广泛的技术应用。

例如，华为公司在人工智能领域取得了重大突破，实现了语音语言、图像识别等多项技术应用，推进了智能手机、智能音箱等产品的研发。

这种技术创新和拓展不仅可以为公司创造新的利润增长点，还可以提升公司在行业内的影响力和话语权。

二、华为公司独特的创新理念华为公司的创新理念，在很大程度上推动了公司在技术研发和企业管理方面的取得成功。

首先，华为公司坚信“务实创新”的理念。

在这个理念的指导下，公司在技术研发方面不断地实践、实践再实践，不断寻求真正解决问题的切实有效的方法。

华为公司的技术研发团队，通常会在技术研发过程中，先做“模仿者”，通过模仿已有的技术来掌握技术的核心要素和工作方法。

然后，在不断的学习和调整过程中，发现问题，寻找独特的、最适合自身的解决方案，以期在接下来的技术研发中更好地加以应用。

华为的知识管理体系华为是全球知名的信息通信技术解决方案供应商。

自成立以来，华为一直注重知识管理，积极构建和完善知识管理体系，并将其应用到企业管理中，不断提升企业的竞争力和创新能力。

本文将从华为知识管理体系的构建、应用和成效等三个方面进行阐述。

一、华为知识管理体系的构建华为知识管理体系的构建涉及多个层面，包括机构、人才、制度和工具等。

首先，在组织机构上，华为成立了知识管理部门，这个部门负责知识管理的策略和规划、知识资源的挖掘和开发、知识共享和传播等方面的工作。

其次，在人才培养方面，华为通过举办知识管理培训班、选派员工参加国内外知识管理会议等方式，提高员工的知识管理水平和意识。

此外，华为制定了一系列的制度和标准，如知识管理工作说明书、知识管理指南、知识管理自评等，保障了知识管理工作的顺利实施。

最后，华为还建立了一系列的知识管理工具，如知识管理平台、知识库、专家库、学习网络等，方便员工获取和共享知识。

二、华为知识管理体系的应用华为的知识管理体系在企业管理中得到广泛应用，主要包括两个方面：知识资源的共享和应用、知识管理在项目管理中的应用。

首先，华为通过知识管理平台、内培系统等手段，实现员工之间的知识共享和传递，提高了企业的创新能力和竞争力。

华为还建立了专家库和学术论文库等知识资源库，使员工能够更方便地获取和应用专业知识。

此外，华为还采用全员参与的“人人是讲课人，人人是学员”的学习模式，鼓励员工之间相互学习和交流，不断提高企业知识水平。

其次，华为将知识管理运用到项目管理中，提高了项目管理的效率和质量。

华为通过知识共享的方式，将项目管理中的经验教训、最佳实践和项目资料等知识资源进行收集和整理，形成了统一的项目管理方法和工具，减少了重复劳动和错误发生的概率。

同时，华为也通过开展内部监察和审计等措施，保障项目管理的顺利实施。

三、华为知识管理体系的成效华为的知识管理体系得到了业内普遍认可，并取得了相关的荣誉和成效。

从对华为公司设置的“流程与IT管理部”的分析，万科等一批中国优秀企业的CIO正在重新定位IT部门责权，探讨IT部门进行流程管理的可能性。

从宝洁到万科，陈东锋的职责从负责宝洁大中华区信息与决策解决方案和全球业务服务，转变成负责推动万科的流程管理体系建设、信息系统的建立和完善、业务分析/复杂的业务决策支持以及集团共享服务平台的搭建。

流程与IT管理部标杆陈东锋把华为公司的“流程与IT管理部”作为万科的标杆。

华为的流程与IT管理部是公司8大部门之一，有1500人，包括二级部门质量部、流程管理、架构管理、需求管理、应用开发、IT维护运营。

其中“架构管理”涵盖流程体系架构、信息管理、技术架构等。

华为认为，流程确定了，组织架构就自然确定了。

被称为“军人总裁”、“狼性企业家”的华为总裁任正非十分重视流程管理，认为一切业务运作都是流程，把流程管理作为最重要的管理方法，常抓不懈，持续进行流程再造和持续优化。

在日常工作中，流程与IT管理部派人支持华为各个部门和跨部门的流程优化工作，把六西格玛方法作为方法之一。

在项目中争取流程管理主动权IT就是要勇于争取和掌握项目管理权。

陈东锋在总结宝洁工作经验时也持相同的观点，他认为IT人就是要占据“项目经理”的位置，让业务部门人员担任“副经理”。

按照“项目管理”的培训，懂得项目管理方法是选择项目经理的最重要因素之一。

项目经理可以不是业务专家，项目组成员有业务专家就可以了。

由IT专家到流程管理专家在与企业交流学习的过程中，陈东锋发现，流程管理目前还是一些企业管理中最薄弱的环节之一，与“真正的客户导向”、“业务绩效的分析与改进”、“知识管理”并列为中国企业管理的弱项。

原因之一是企业缺乏一个“流程管理部门”，对跨部门流程的持续优化、检查和推动也缺乏成熟的流程优化方法论。

陈东锋也强调要堂堂正正地让其它业务部门认可IT人就是流程管理的专家——特别是跨部门流程的优化和再造——不管这些流程是否需要IT支持。

华为管理制度范文华为管理制度范华为是中国最大的私营高科技企业之一，也是全球领先的信息和通信解决方案提供商。

华为的成功离不开其良好的管理制度，在全球范围内实施并遵守。

本文将介绍华为的管理制度范，着重描绘华为独特的文化和管理特点。

一、华为的公司治理结构华为的公司治理由董事会、监事会和高级管理层三大组织构成，以及公司内部的一系列决策机制和流程。

董事会是公司的最高决策机构，承担着监督和指导公司发展的重要职责。

董事会由一届不超过19人的董事组成，具有高度的专业背景和丰富的决策经验。

监事会负责监督公司的各项经营活动，确保合法合规。

高级管理层由公司的总经理和各业务领导人组成，他们负责制定和实施公司的战略目标和计划，确保公司圆满完成各项任务。

二、华为的核心价值观与文化华为的核心价值观是“客户至上，持续创新”，即以客户为中心，不断创新。

这一价值观已经深入到公司的各个层面，如员工的日常行为准则和激励机制。

华为强调服务客户、超越客户期望，同时鼓励员工不断学习和创新，以提升产品和服务的竞争力。

华为有着独特的文化，即“追求卓越、坚定奋斗”。

这一文化要求员工积极进取，不断挑战自我。

华为鼓励员工不断学习、勇于创新，并提供相应的培训和晋升机会。

此外，华为还强调团队合作，通过各种沟通和协调机制促进团队的精诚合作，实现共同的目标。

三、华为的人力资源管理华为致力于建立一个公正、透明、全球化的人力资源管理系统。

人力资源管理部门负责招聘、培训、绩效评估、薪酬福利等各项工作。

华为注重人才的引进和培养，鼓励员工参与各种学习和培训计划，提升其技术和管理水平。

华为的绩效评估制度是其人力资源管理的核心。

绩效评估通过对员工的工作业绩和个人素质进行全面评估，以确定其岗位的绩效等级。

华为采用“9+2”绩效评分体系，即将员工绩效分为9个等级，并将评分结果作为晋升和薪酬调整的依据。

此外，华为还实行竞争晋升机制，即员工之间通过竞争来提高绩效。

这种制度激励了员工的工作热情和创新能力，促进了公司的发展。