从巨人危机看我国民营企业的特点

区之间由于主导产业和能源消费结构的不同，碳强度的差异也是天壤之别。

由此可见，我国各省区三次产业发展结构并不合理，其中第二产业内部发展结构也存在诸多问题。

第一产业和第三产业的发展规模和就业人数与碳排放强度呈现负相关关系，第二产业却是正相关关系，所以我国进一步优化三次产业结构尤其是第二产业结构，降低碳排放强度。

四、完善碳排放权交易市场的发展随着低碳经济的发展以及节能减排政策的驱动，碳排放交易开始兴起。

2008年7月以来，我国先后成立山西吕梁节能减排项目交易中心、北京环境交易所、上海环境能源交易所等多个碳排放权交易机构，利用市场调控机制，促进产业结构调整。

碳排放交易市场的发展内容有：逐步推行碳排放配额制，分类设置行业或者区域碳排放量上限，对纳入交易体系的企业分配一定额度的碳排放许可权。

以经济手段通过市场机制调节碳排放总量，淘汰高能耗、高污染企业，实现降低碳排放总量的目标；征收地方性碳排放税，减少温室气体排放，抑制化石能源消费，从而降低碳排放强度；建立自愿减排法则，鼓励企业自愿签署合法的减排协议进行碳排放权交易；改变节能减排的宣传方式，把节能减排作为一种新的投资方式，促使企业通过降低碳强度调整产业结构。

五、调整升级产业结构基于高碳强度产业一段时间内仍然在国民经济中占据相当大比重，以煤炭为主的能源消费结构短期内难以改观的现实，首先要加大高碳强度产业的技术攻关力度，从政策调控与市场引导两方面入手，鼓励这些企业加大低碳技术与产品的研发力度，引进或者研发新兴技术，增强对低碳能源的开发利用，淘汰落后产能，降低整个产业的碳强度。

其次是完善有关的政策，通过政策引导，扶持新兴低碳行业的发展，促进金融、保险以及旅游与文化等现代服务业的发展，逐渐降低第二产业在整个经济中的比例。

针对碳强度过高的第二产业内部，加快新能源、生物医药、信息技术以及高端制造业等低碳行业的发展。

再次是逐步调整能源消费结构，大力研发煤炭清洁技术；通过国际合作等多种方式，提高自给率低的能源（例如石油、天然气等）储备，研发替代能源，降低对外依赖度。

从巨人集团的兴衰看企业家个性对企业管理的影响内容摘要：一部巨人集团的兴衰史，也是一部史玉柱个人的成长史。

作为一个年轻有为的企业家，史玉柱在无法无天、不负责任中实施着他的“东方巨人”梦想，而就是这种盲目冒险、独裁专断、缺乏责任感的个性使他终究黯然离开。

所幸的是，他能够从中吸取教训，东山再起。

从中我们可以看出，企业家的个性影响着企业的发展战略、财务管理、人力资源管理、危机管理、企业文化建设等等诸多方面。

而要成为一名成功的企业家，就应当具有经济家的头脑、战略家的眼光、哲学家的思维、探索家的精神、艺术家的领导艺术，并且善于组织、善于用人、善于经营、善于创新、善于协调，同时还要具有强烈的社会责任感，如此，方能在企业的管理中得心应手，带领企业走向成功。

关键词：巨人集团史玉柱企业家个性一、巨人集团兴衰与史玉柱的联系1989年7月，深圳大学软科学管理系研究生毕业的史玉柱，带着4000元钱以及他耗费9个月心血研制的M—6401桌面排版印刷系统，辞去令人羡慕的公职南下，独闯深圳。

在经历5个月的艰苦奋斗之后，以赢利百万元而终获成功。

史玉柱的创业之路由此开始。

1991年4月，史玉柱成立了自己的公司，即珠海巨人新技术公司。

1992年7月，史玉柱实行战略转移，由深圳迁往珠海，成立了巨人高科技集团，注册资金1.19亿元；1993年史玉柱荣获珠海市科技进步特殊贡献奖，珠海市百万大奖奖励特殊贡献者，史玉柱位列其中；1994年中国十大改革风云人物，史玉柱名列前茅，而就在这一年，后来决定巨人命运的巨人大厦破土动工。

此时的巨人集团已经拥有38家全资子公司。

史玉柱实现了一个世人罕见的经济三级跳：一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁！1995年，史玉柱在全国又发动了热销电脑、保健品、药品的“三大战役”，公司数量增至180家。

同年，他被1995年7月号的《福布斯》列为中国内地富豪的第8位。

1996年，巨人大厦被迫停工，曾经风光无限的巨人集团，因投资房地产和生物工程领域的失误，导致了负债结构中出现恶性债务，讨债者蜂拥上门，集团资金周转不灵，最后陷入了财务危机，巨人集团名存实亡……纵观整个巨人集团的发展史，巨人集团的起落过程仿佛就是一个企业家的成长历程。

后经济危机时代我国民营企业的发展'后危机时代我国民营企业的一、我国民营企业发展概况我国民营企业是沐浴联盟着改革开放而发展壮大起来的，长期发展以来取得了非常丰硕的成果，在我国对外出口方面占据着重要的地位。

同时形成了许多区域特色，最为典型的是温州中小企业群，他们不仅在国内小商品市场上占据绝对领导地位，而且在国际同类商品上也有相当大的市场。

中国社科院在发布的《中国民营经济发展NO.3（2005—2006）》中指出未来5年，个体私营经济增长率将继续明显高于全国平均速度，占全国GDP的比重可能将达到55%—60%，全部民营经济将可能达到全国GDP的3/4。

2011中国（重庆）民营经济发展论坛上，全国政协副主席、全国联主席黄孟复指出，我国民营经济总量已占到GDP的50%以上。

2011年1-4月，国有及国有控股企业投资占总投资的35.1%，民间投资占57.7%。

与2003年到2010年平均值相比，政府投资占比下降了8.3个百分点，民间投资增加了22.5个百分点。

民营经济的迅速崛起符合我国当前经济的发展要求，但是长期积聚的问题也并未从根本上得到纠正和解决。

产品低端、依赖出口、盲目生产等问题在经济危机后逐渐显露出来，传统依赖廉价劳动力的民营企业在新一轮工资上涨和民工用工荒中逐渐失去竞争优势。

现行经济下，持续的负利率让民营企业很难从银行等金融机构得到资金支持，这对企业的生存及发展提出了一个很大的挑战。

总之，民营经济的发展要受到国际国内环境的双重影响，民营企业的发展更应该注重自身产业结构的提升和服务质量的提高，只有这样，才能走上一个健康、持续的发展之路，才能为改革开放和现代化建设做出重要的贡献。

二、我国民营企业的发展现状分析非公有制经济是我国主义市场经济的重要组成部分，在活跃市场经济、稳定物价、方便百姓生活方面发挥着不可替代的作用，在非公有制经济的构成方面，民营经济发挥着生力军的作用。

对于社会主义初级阶段的我国来说，只有民营经济得到充分发展，才能带动整个国民经济快速发展。

（发展战略）民营企业发展的特点我国民营经济发展的特点壹、微观主体特点我国民营经济的微观主体由个体工商户和私营企业所组成。

按照国家工商行政管理总局的登记管理办法规定，个体工商户包括个人所有、个人运营的工商户，家庭所有、家庭运营的工商户以及若干自然人合伙运营的工商户；私营企业则是指企业资产属于私人所有，雇工人数8人之上（包括8人）的盈利性组织，于法律形态上有独资企业、合伙企业、有限责任XX公司和股份有限XX公司等的类型。

俩者的区别于于雇工人数，即个体工商户基本上不雇工，或雇工很少且于7人以下。

2002年，全国个体工商户的户数、从业人数、注册资金分别是私营企业的9.78、1.39和0.156倍，从中也能够见出，个体私营企业的资本金、从业人员规模远远大于个体工商户。

由于民营经济微观主体的所有制性质，决定了其和传统意义上的公有制经济的微观主体存于着许多差别。

正是这些差别促成了民营经济于我国经济社会中的迅速崛起，且为公有制经济微观主体尤其是国有企业提供了启示和借鉴未。

首先，从产权关系上见，民营经济和传统的国有制经济相比，具有产权明晰和利益分配明确等特征。

无论是个人投资、合伙投资创办的企业，壹般来讲，其产权关系均较为清晰，利益同享，风险共担。

民营经济的这种体制特征，有利于培育和提高企业全体成员的自主意识和风险意识，从而有利于企业于市场竞争中得以生存和发展。

其次，从运营机制上见，民营企业和传统的国有制企业相比，具有更为灵活的运营机制。

由于民营企业产权明晰，具有完全独立的经济利益，且以实现其自身利润最大化为其运营目标，具有较强的市场意识和市场行为能力，从企业的运行机制来讲，必然是“自主运营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的机制。

于市场竞争中，由于民营企业没有“保护伞”，它只能靠自身的实力于竞争中求得生存和发展，这就迫使民营企业必须面向市场，以市场为导向进行自主决策，于生产运营中必须依靠科技进步不断创新，不断开发新产品、开拓新市场，以谋求企业的发展壮大。

案例4 巨人集团:危机何因1、“巨人”的发展概况珠海巨人高科技企业集团作为一个民营高科技企业，曾有过辉煌的历史。

它以4 000元起家，以惊人的速度增值，几年时间资产达到数亿元，成为中国民营企业中令人瞩目的一颗新星。

巨人集团总裁史玉柱曾先后获得珠海高科技重奖，并当选为1994年中国十大改革风云人物。

而今，巨人集团却要为自己的决策失误等原因付出一笔数额巨大的学费。

巨人集团原来主要从事电脑软件开发，并在这一领域取得了很大的成就。

1994年下半年，随着电脑软件市场竞争的加剧，它由文字处理为主转向主攻教育软件，集中200名工程师进行封闭式开发，研制出覆盖中学66个课本的多媒体教育软件，投入市场后获得了很大的成功。

巨人M6407汉卡少数民族版，1996年12月仅在新疆就接到定单1万套，这些软件将在新疆所有中小学教育中使用，销售收入逾千万元。

巨人集团还投资近千万元开发出了“医院管理系统”，这种系统首次应用于山东淄博第一医院，并获得成功，国内已有数十家大型医院意向定购其产品。

到1994年，巨人集团销售总额已达3.6亿元，利税4000万元。

巨人集团又制定了1995年的发展目标，使销售额达到8亿元，利税达到8 700万元。

从1994年起，巨人集团还涉足生物工程领域，开始了所谓的“三大战役”，在保健品、医药、电脑三大产品领域内，一次性推出十几种产品。

“三大战役”的发动，使巨人集团的员工在近一个月内由近千人猛增到3 000人，并成为一个涉及电脑、生物工程、房地产等多种产业，拥有100多家下属公司的大企业集团。

由此导致管理机构一下子无法控制如此庞大的局面，管理上出现了混乱；新产品投资近亿元，未收到预期的效果；斥巨资兴建巨人大厦，出售楼花，又未能按时还本付息；公司负债近2亿元，资金周转不灵。

1997年，巨人集团出现了破产的前兆，陷入严重危机。

2、问题的主要原因巨人集团出现的空前的危机是有其深刻原因的。

这里既有主客观的原因，也有宏观与微观环境的因素。

经济学原理分析巨人集团的兴衰多元化是一般民营企业在第二次创业时所喜欢采用的战略，他们往往认为这样可以降低风险，在短期内扩大企业规模。

但他们忘记了他们涉入的是自己完全不熟悉的行业，基本上没有经验、人才，只拥有一定的资金。

而把资金投入一个未知的黑洞，最直接的后果便是带来财务危机，而使时髦的"多元化"成为成功的企业家的"滑铁卢"。

巨人集团在短短几年中的兴衰为中国民营企业提供了一个最典型的事例。

本案例适用于"战略管理"课程中，用于考察和培训学生对战略选择、相关多元化战略及不相关多元化战略的认识和运用。

也可用于企业管理学课程中，考察和培训学生对"民营企业的第二次创业"的理解。

如何用“计划”方面的知识去分析此案例最佳答案一、扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。

1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。

从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。

实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。

它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。

该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。

2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。

巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。

一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。

3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。

经济危机中的民营企业：资源存续理论的一个观察储小平（中山大学岭南学院）在世界性经济危机袭击的一年多的时间里，我国的大多数民营企业经历了一场生死考验，有人形容是“险象突现、危机重重、忍辱偷生、绝处逢生、死里逃生、浴火重生、转型再生”。

从有关媒体的报道可以看到，作为珠三角经济重镇，被人称为“世界工厂制造中心”的东莞上半年G D P增幅仅为0.6%，在珠三角成了增速倒数第一，其工业总产值下降12%。

从珠三角出口指标看，珠海下降25.9%,东莞下降24.2%，江门下降22.4%,佛山下降22.3%,广州下降21%，深圳下降15.8%,惠州下降13.3%, 中山下降10.9%,广东全省下降18.6%。

在这种严峻的经济危机中，民营企业是最大的受损者。

从总体看，民营企业的生存能力是非常顽强的，但重大危机袭来，难免有的关门倒闭，有的在拼命挣扎，有的寻找到新的生机，有的成功或正在努力地转型，……。

民营企业应对经济危机的各种举措大致有以下几种类型：1.蛰伏潜隐，伺机再起。

这类企业以前的经济效益不错，但突然遭遇订单急剧下降，成本高企，越生产越亏本，于是干脆停产，待经济形势好转时再开工。

这些企业虽然有些老本可以吃，但时间一长，也会有坐吃山空之忧。

2.抱团过冬，共度时艰。

这类企业的领导人明白，如果做企业还是各扫门前雪，那么可能会加剧整个行业的危机，因此抱团过冬、相互取暖应对危机的倡议显得尤为必要。

这一倡议在温州民企中获得广泛支持。

有的老总认为，在“寒冬”中，小企业要善于找靠山、傍大款（大企业），做大企业的“下手”，敢做大企业的“配角”；大企业也需要小企业的社会化分工协作，需要小企业的配套、支撑。

因此，大小企业要主动“联姻”，取长补短，抱团过冬。

3.压缩成本，苦练内功。

这类企业迅速对经济危机做出反应，或精简业务，优化流程，或减员增效，以危机为契机，由粗放管理进入规范、精细化管理，或加大科研投入，激发科技创新。

如中山创英集团总经理彭建政更加清醒地看到，以前的粗放式扩张带来了不良后果，现在要下决心加强企业的管理和研发力度，“以前都是以情管人，体制不畅，浪费多。

浅析我国民营企业的发展与特点及民营企业劣性分析民营企业发展与特点众所周知,我国改革开放20多年的重大成就之一就是民营企业的崛起和发展。

从改革开放初期的个体经济、家庭经济的出现到乡镇企业的异军突起,从20世纪９0年代中期乡镇企业的改制到2１世纪民营企业的规模化、集团化,民营企业已经发展成为我国经济的重要组成部份。

目前民营企业的户数与国有企业、集体企业和外商投资企业的数量总和相当，无论从企业数量、注册资本金、产值、市场零售额,还是从税收贡献、吸纳就业数量、出口创汇方面来看,民营企业都已经成为支撑国民经济和社会发展的重要力量。

民营企业能从偶然成功到必然成功必然有自己的方法。

总结之后就是三大升级与五个台阶。

“三大升级”是运作指导部分，包括企业家素质升级、专业化管理体系升级、产业化战略升级。

“五个台阶”是理念塑造部分,包括企业化台阶——做活、专业化台阶——做好、产业化台阶——做强、资本化台阶——做大、国际化——做壮。

在此以管理咨询和企业培训两个行业为例，谈谈其中的“三大升级”中企业家素质升级,以及重点谈谈企业素质升级中的“懂行业”。

成就企业家,靠的是胆略。

“胆”在前边，敢赌是前提;“略”在后边,谋划是关键。

有略无胆做谋士，有胆无略成赌徒。

企业家就是要有赌徒的胆量加上谋士的头脑。

而目前大部分民营企业家是“胆大略小”,我们要做的是“减胆增略”。

企业家素质升级的“减胆增略”有三个部分,即“企业三懂、经营三明和管理三为”,称为“驾驭企业三部曲”。

企业三懂——懂行业、懂系统、懂运作；经营三明——精明、高明、英明;管理三为——亲力亲为、有所为有所不为、无为而治。

驾驭企业的前提是懂企业。

中国古贤庄子有篇著名杂文,名为《庖丁解牛》,很能说明“懂”的重要性。

该文讲的是古代一国君身边有一厨师很会杀牛,而且能做到“游刃有余”和“踌躇满志”，该国君很欣赏这个厨师,并从中悟出了养生之道。

谈古通今,作为企业家的梦想，恐怕就是在运作企业时,能像“庖丁”做到“游刃有余”和“踌躇满志”，但不知道他的前提是“目无全牛”。

民营企业概述一民营企业的特点：（一）我国民营企业的特点：1、民营企业持续快速发展，但总体经济实力不强，企业生命周期较短；国民营企业的实力和总体规模仍然很弱，在技术设备、管理水平、人员素质、战略规划、企业文化建设等方面与国外企业相比，仍存在较大差距。

虽然民营企业中涌现出一批知名的大型企业或企业集团，但这毕竟是少数，从总体上看，绝大部分民营企业是中小企业，自有资金少，市场份额小，大部分只在本地区或周边地区的某个领域从事低层次的生产加工，产品结构单一，技术含量低，市场竞争力差。

由于民营企业总体规模较小，技术落后，再加上融资渠道狭窄、缺乏政策扶持等因素，企业发展后劲不足，很难与国内外大公司、大企业集团竞争，造成了民营企业“短寿”的普遍现象。

2、公司制成为民营企业的主要组织形式：我国民营企业越来重视现代企业制度的建立，追求长期利益，逐步树立了永续经营的理念。

作为现代企业组织形式，公司制为民营企业广泛认可，己成为民营企业的主要组织形式，近年来发展最快。

3、家族化经营管理：家族化管理是中国民营企业的一个显著特征。

较为灵活和多样化；公司治理普遍不规范：一般由业主经营，组织机制不健全，尚未建立起适应现代企业要求的职业经理队伍和科学的内部制衡机制。

（一）家族治理的优势：1.经营优势（1）决策集中且效率高（2）组织结构的相对简单有利于抵御风险。

2.文化优势（1）.独特亲情文化凝聚家族力（2）.精神激励约束。

3.自我变革的优势（二）家族治理的劣势1．人力资源问题（1）经营者选择面的狭窄2）激励约束机制受损2．产权问题（1）产权结构主体单一，模糊，交易成本高（2）企业内部成员之间的产权界定问题3.制度问题（1）内部控制制度不健全（2）资本集中引起权力高度集中导致独裁4、产权不清。

产权直接为私人所有的。

这是民营企业最根本的特征。

目前在我国民营企业内部，产权问题没有从根本上得到解决，最终所有者和他的层层经营者之间的关系搞不清楚，权责不分，互相扯皮，现象经常出现，绝大多数民营企业的产权仅仅是在企业归属问题上相对明确而己，个人资产与企业资产不清。

欢迎共阅浅析我国民营企业的发展与特点及民营企业劣性分析民营企业发展与特点众所周知，我国改革开放20多年的重大成就之一就是民营企业的崛起和发展。

从改革开放初期的个体经济、家庭经济的出现到乡镇企业的异军突起，从20世纪90年代中期乡镇企业的改制到21世纪民营企业的规模化、集团化，民营企业已经发展成为我国经济的重要组成部份。

目前民营企业的户数与国有企业、集体企业和外商投资企业的数量总和相当，无论从企业数量、注册资本金、产值、市场零售额，还是从税收贡献、吸纳就业数量、出口创汇方面来看，民营企业都已经成为支撑国民经济和社会发展的重要力量。

民营企业能从偶然成功到必然成专业化管理体系升级、产业化战略升级。

“五个台阶”是理念塑造部分，包括企业化台阶——阶——做好、产业化台阶——做强、资本化台阶在此以管理咨询和企业培训两个行业为例，质升级中的“懂行业”。

成就企业家，靠的是胆略。

“胆”成赌徒。

“减胆增略”。

”。

“懂”的重要性。

该文”和“踌躇满志”，该国君很欣赏这个厨师，并从谈古通今，作为企业家的梦想，恐怕就是在运作企业时，能像“庖丁”做到“游刃有余”和“踌躇满志”，但不知道他的前提是“目无全牛”。

这种境界对企业来说，就是把企业看得很透彻，也只有把企业这条“牛”看透，才能在运作企业时“游刃有余”，从而“踌躇满志”起来。

懂企业最为重要的是懂行业，懂行业并不是干这个行业时间久了自然就懂了，而是经过深入分析的“懂”，是专业化的“懂”。

民营企业劣性分析但当前民营企业存在的主要问题是企业在不同的生命周期阶段，会存在不同的问题，而且企业所面临的问题是复杂的。

如果孤立地想将所有问题全部解决，需要付出相当高的成本。

因此必须把握住和解决好企业遇到的关键问题。

很多研究表明，我国民营企业现阶段所存在的问题主要集中在以下几个方面：企业不知道如何从传统的家族式管理向现代化的企业管理过渡，即怎么变革的问题;责、权、利不清晰，制度不明确;在领导方式上未能合理地进行分权;没有建立科学和合理的治理结构，未能引进职业化的管理队伍，即职业经理人;企业处于其特定的发展阶段，表现为富有灵活性，经常按照领导人的意志发生变化，缺乏控制力和稳定性。