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供应商管理：供应商考核评估指标建立科学的指标体系，对供应商进行综合的评价。
企业可以根据自身的需要，合理地运用这些指标，来对供应商进行科学地评定。
虽然供应商的考评指标很多，但是归纳起来主要有以下四大类：质量指标，供应指标、经济指标、支持、合作与服务指标。
(1)质量指标质量是用来衡量供应商的最基本的指标。
供应商质量指标主要包括：产品批次合格率一（合格批次／总批次）×100%；产品抽检缺陷率一（抽检缺陷总数／抽检样品部数）×100%；产品免检率一（免检的各类产品数／该供应商供应的产品总种类数）×100%。
其中，产品批次合格率最为常用。
此外，也有一些公司将供应商质量体系、供应商是否使用以及如何运用SPC于质量控制等也纳入考核。
例如，如果供应商通过了IS09002质量体系认证或供应商的质量体系审核达到某一水平则为其加分，否则不加分。
(2)供应指标在供应商的供应指标中，最主要的是准时交货率、交货周期、订单变化接受率等。
准时交货率一（按时按量交货的实际批次／订单确认的交货总批次）×100%。
交货周期是指自订单开出之日到收货之时的时间长度，一般以天数单位来计算。
订单变化接受率是衡量供应商对订单变化反应灵敏度的一个指标，是指在双方确认的交货周期中供应可接受的订单增加或减少的比率。
订单变化接受率一（订单增加或减少的交货数量／订单原定的交货数量）×100%。
值得注意的是，供应商能够接受的订单增加接受率与订单减少接受率往往并不相同。
其原因在于前者取决于供应商生产能力的弹性、生产计划安排与反应快慢、库存大小与状态（原材料、半成品或成品）等，而后者则主要取决于供应商的反应、库存（包括原材料与在制品）大小以及因减少订单带来可能损失的承受力。
(1)经济指标供应商考核的经济指标主要是考虑采购价格与成本，同质量与供应指标不同的是，质量与供应考核按月进行，而经济指标则常常按季度考核。
供应商考评指标体系供应商考评指标体系是企业对供应商进行综合评价的重要工具，通过对供应商的各项指标进行量化评估，帮助企业选择合适的供应商，提高供应链的效率和稳定性。
下面是一个供应商考评指标体系的例子，以便更好地理解和应用。
一、供应商资质及信誉评估1.企业规模和历史2.公司注册信息和资质证书3.相关行业认证和荣誉证书4.供应商的信誉和声誉5.供应商的技术能力和专业知识二、供应商质量管理1.产品质量和合格率2.产品检测和质量认证3.供应商的质量管理体系和流程4.供应商的质量保证措施和改进能力5.供应商的纠正措施和预防措施三、供货能力和交货期控制1.供应商的生产能力和设备水平2.供应商的原材料采购和供应链情况3.供应商的生产计划和交货能力4.供应商的库存管理和交货准时率5.供应商的供货稳定性和供应风险管理四、供应商成本管理1.供应商的价格合理性和市场竞争能力2.供应商的成本结构和成本控制能力3.供应商的采购成本和运输成本4.供应商的售后服务成本和责任承担能力5.供应商与企业的价值链协同和成本协调五、供应商创新和合作积极性1.供应商的技术创新和研发能力2.供应商的产品设计能力和改进意愿3.供应商的合作态度和配合程度4.供应商的持续改进和创新合作项目5.供应商的问题解决能力和危机应对能力六、供应商可持续发展和社会责任1.供应商的环境保护和可持续发展措施2.供应商的社会责任和企业道德观念3.供应商的员工培训和劳动安全保障4.供应商的合规管理和法律风险防控5.供应商的社会评级和社会形象建设。
供应商管理七大指标梳理在现代企业管理中，供应商管理作为一项重要的管理活动，对于企业的采购和供应链管理具有重要的影响。
为了更好地衡量和监控供应商的绩效，企业通常会使用一系列的指标来评估供应商的表现。
本文将对供应商管理中的七大指标进行梳理，帮助企业了解如何有效地进行供应商绩效管理。
1. 交货准时率作为供应商管理的第一个关键指标，交货准时率用于衡量供应商在交付货物或完成服务方面的准时性。
这一指标对于企业的生产和销售具有重要意义，因为延迟交货可能导致订单无法按时完成，进而影响客户满意度和企业声誉。
2. 产品质量产品质量是供应商管理中不可忽视的一项指标。
企业需要确保供应商提供的产品符合预定的质量标准，以避免因产品质量问题而引发的各种风险和成本。
通过监测供应商提供的产品的质量数据，企业可以评估供应商在产品质量方面的表现，并采取相应的措施进行管理和改进。
3. 价格竞争力供应商提供的价格对于企业的采购成本和盈利能力具有直接影响。
因此，价格竞争力是供应商管理中一项重要的指标。
企业需要与不同的供应商进行比较，评估其价格是否具有竞争力，并根据具体情况进行选择和协商。
同时，企业也需要注意价格低廉背后可能存在的质量和服务风险。
4. 供应稳定性供应稳定性是评估供应商供应能力和供应链稳定性的关键指标。
稳定的供应链可以保证企业的生产计划能够得到有效执行，避免因供应中断而引发的生产延误和成本增加。
企业需要评估供应商的产能、备货能力以及应对突发事件的能力，确保供应链的可靠性和稳定性。
5. 创新能力随着市场竞争的加剧和技术的不断进步，供应商的创新能力越来越受到企业的关注。
供应商能否提供具有创新性的产品或服务，对于企业的市场竞争力和产品差异化具有重要意义。
通过评估供应商的研发能力、技术实力和创新合作历史，企业可以选择和培养具备创新能力的供应商。
6. 合规和可持续性供应商的合规和可持续性对于企业的社会责任和可持续发展具有重要意义。
企业需要评估供应商是否符合相关法律法规和标准，特别是环境、劳工和道德等方面的要求。
供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality ）、成本（Cost）、交货（Delivery ）、服务（Service）、技术（Technology ）、资产（Asset）、员工与流程（PeopleandProcess ），合称 QCDSTAP 。
六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到什么。
换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。
建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。
供应商是公司的延伸。
公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。
合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。
那么，供应商绩效指标如何设置？这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。
总体上，供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology ）、资产（Asset）、员工与流程（PeopleandProcess ），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。
前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。
服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。
前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。
质量指标（ Quality ）常用的是百万次品率。
优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值 10000 元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。
供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。
在不同行业，标准大不相同。
例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到 3000 就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。
供应商管理的七大指标体系1.供应商绩效评估指标供应商绩效评估是评价供应商综合实力和业绩的重要环节。
通过量化评估供应商的交货准时率、产品质量、售后服务等指标，以及供应商的管理水平、技术水平、创新能力等指标，对供应商进行评估和排名，从而选择并优化供应商资源。
2.供应商风险评估指标供应商的经营状况、财务状况、管理水平等因素都会影响企业的供应链稳定性。
通过评估供应商的稳定性、创新能力、合规性等指标，及时发现和应对供应商风险，保障供应链的正常运行。
3.供应商合规性评估指标供应商合规性评估是对供应商是否符合法律法规和行业标准的一项评估，涉及生产环境、劳动关系、环境保护、质量控制等多方面的内容。
通过评估供应商的合规性，确保供应商行为符合企业的需求和要求，降低合规风险。
4.供应商成本管理指标供应商成本管理是对供应商提供的产品或服务的成本进行管理和控制。
通过评估供应商的价格水平、成本结构、成本控制能力等指标，找到成本优化的潜力，降低供应商相关成本，提高企业的盈利能力。
5.供应商创新能力评估指标供应商的创新能力对企业的竞争力起到决定性作用。
通过评估供应商的研发能力、技术创新能力、市场开拓能力等指标，选取具备创新潜力和合作意愿的供应商，实现共同成长和持续创新。
6.供应商合作关系管理指标供应商合作关系管理是对供应商合作关系的建立、发展和维护进行管理。
通过评估供应商的合作意愿、沟通能力、合作态度等指标，建立良好的合作关系，促进双方在业务、技术和市场等方面的合作与共赢。
7.供应商可持续发展评估指标供应商的可持续发展对企业的长远发展具有重要意义。
通过评估供应商的环境保护意识、社会责任意识、可持续发展策略等指标，选择具备可持续发展潜力的供应商，实现企业的可持续发展目标。
以上是一个七大指标体系的供应商管理指标体系，企业可以根据具体情况进行调整和完善。
通过建立科学的指标体系，企业可以对供应商进行有效管理，提高供应链的效率和质量，从而为企业的发展提供有力支持。
供应链管理————-—供应商管理与库存管理1。
供应链管理定义1。
1 引述"供应链管理"是管理从供应商的供应商，到客户的客户之间，所有一切与成品相关的生产与配给作业。
包含了计划、供应商寻觅、制造与交货。
（Supply—Chain Council）供应链（Supply Chain，SC）的概念在80年代末提出，近年来随着全球制造（Global Manufacturing）的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。
供应链管理的本质就是同时实现服务水平与运作成本的优化,不需要在库存与缺货之间平衡.直接的说，就是缺货与库存同时降低。
我们可以把供应链比做一条龙,龙头是商品的销售环节，即产品生产出来以后,企业与客户交互的过程；龙身是生产制造环节，是企业内部产品生产的过程；龙尾是原材料采购环节，即在适当的时间向适当的厂商采购适当的商品.供应链管理的作用就是把这条龙体内的资金流、信息流和物流三者整合起来,使企业能够获得采购、生产和销售的最优路线，提高企业的竞争力。
供应链管理的关键就在于供应链各结点企业(部门）之间的联接和合作,以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协凋。
如果供应链的所有结点企业（部门）都采取能促使总利润提升的行为,则供应链的协调性就会得到改善。
供应链协调要求供应链的每个结点企业（部门）都考虑自身行为对其他结点企业(部门）的影响。
然而，在供应链上，常常存在着如预测不准确、需求不明确,供给不稳定，企业（部门)间合作性与协调性差、造成了供应缺乏，生产与运输作业不均衡、库存居高不下，成本过高等现象.引起这些问题的根源有许多，但主要原因之一是牛鞭效应（Bullwhip Effect）。
牛鞭效应扭曲了供应链内的需求信息,不同阶段对需求状况有着截然不同的估计,其结果导致供应链失调。
做物流的有一句话,物流管理就是在服务水平与运作成本之间权衡;做采购的呢？在库存与缺料之间如何实现最优的平衡。
内容供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。
前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。
服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。
前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。
质量指标（Quality）常用的是百万次品率。
优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。
供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。
在不同行业，标准大不相同。
例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。
质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足。
其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。
例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商的生产车间，影响最小，假设权重为1。
该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000）。
这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。
供应商管理体系：供应商管理的七大指标体系供应商管理体系供应商管理体系: 供应商管理的七大指标体系供应商管理体系话题: 供应商管理体系计算方法工作经历线性规划方法调查问卷供应商供应商管理供应商管理的七大指标体系六西格玛管理中有句名言: 你设立什么样的指标，就得到什么。
换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。
建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。
供应商是公司的延伸。
公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。
合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。
那么，供应商绩效指标如何设臵, 这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。
总体上，供应商管理指标体系包括七个方面：质量(Quality)、成本(Cost)、交货(Delivery) 服务(Service)、技术(Technology)、资产(Asset)、员工与流程(People and Process)，合称QCDSTAP即各英文单词的第一个字母。
前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现; 后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。
服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。
前三个指标广为接受并应用; 对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。
质量指标(Quality) 常用的是百万次品率。
优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000 元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。
供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。
在不同行业，标准大不相同。
例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000 就是世界水平;但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。
供应商绩效管理的七大指标对于供应商的绩效考核，企业需要做出科学设计，在大框架下不断完善各个细节，并通过打分制快速对供应商进行全方位的判断。
在指标上需尽可能客观，可以量化，保持一致性，保证不同的人做出绩效判断也会得出一样的结果。
绩效可分为七个方面：价格（Cost）、品质（Quality）、交期（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产管理（Asset）、员工/流程水平（People/Process）。
简记为QCDSTAP。
一、价格（Cost）降本指标：采购价差（如季度降价等）、采购返利（超过一定批量则有折扣）、付款条件（账期、提前付款折扣）等。
约束成本的方式：保持与供应商的长期关系、进行一定的成本核算、导入有效的竞争。
成本决定了企业的运营，一旦成本过高必然导致竞争力不足。
COPQ（Cost of poor quality）考虑了不同成本产品和供应链中不同位置存在的质量问题，其影响也不同，以弥补百万次缺陷率的不足；另一个例子是确保设计新产品供给供应商使用。
可以设置样品的第一次通过率，还可以设置诸如“最终客户退货率”、“保修维修成本”等指标。
二、品质（Quality）质量的常用指标：PPM或DPMPPM（Parts per Million，百万次品率）：以产品（个数、台数）为计算基础；DPM （Defects per Million，百万不良率）：以检点（缺点数）为计算基础。
从供应商处采购的物料、商品，必须保证品质过硬，这是立足市场的根本。
需要注意的是，在对质量进行考核的过程中，需要关注质量出现的问题。
一旦发生质量问题，必然有其必然性，需要深入分析其原因，从根源的系统/流程上解决，避免再次发生。
三、交期（Delivery）交付指标：按时交货率不能按照约定及时提供物料或产品，企业生产秩序必然会被打破。
产品上市速度无法得到保障，企业既不能与竞争对手有效抗衡，还会造成成本的大幅增加。
供应商管理供应商管理的七大指标体系六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到什么。
换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。
建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。
供应商是公司的延伸。
公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。
合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。
那么，供应商绩效指标如何设臵？这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。
总体上，供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。
前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。
服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。
前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。
质量指标（Quality）常用的是百万次品率。
优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。
供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。
在不同行业，标准大不相同。
例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。
质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足。
其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位臵，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。
例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商的生产车间，影响最小，假设权重为1。
该产品价格为1 000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（100x1000 + 10x1000 + 1x1000）。
这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。
质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。
不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内部及供应商的认可度。
而且质量统计不是目的。
统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。
成本指标（Cost）常用的有年度降价。
要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。
例如年度降价5%，总成本节省200万。
在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。
例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定-- 这些一定要与供应商事前商定。
多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。
这个条款给购卖双方动力来增加采购额。
付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供应商提前领取货款，但给公司折扣。
例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。
这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度采购价差的一部分。
有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。
其目的是减少供应商数量，增加规模效益。
具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场环境下，最佳供应商数量也不同。
例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风险就相对低。
美国高级采购研究中心的统计表明，2004年9.4%的供应商占80%的采购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为7.7%和7.6%。
这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。
针对中小公司的统计还没看到。
按时交货率（On Time Delivery)按时交货率与质量、成本并重。
概念很简单，但计算方法很多。
例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。
一般用百分比。
缺点与质量百万次品率一样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。
生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。
有道理。
但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与采购前臵期几个月的发动机，还是不一样。
对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory; VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。
例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险很小但过期库存风险升高。
这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。
根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。
值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。
这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。
例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质量由质量管理部门负责。
为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。
两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略失败。
解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。
上述三大指标可客观统计。
尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体表现。
下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。
服务指标（Service）服务没法直观统计。
但是，服务是供应商的价值的重要一环。
已故IBM首席采购官Gene Richter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。
服务在价格上看不出，价值上却很明显。
例如同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。
服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。
但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。
例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程度，以及哪些地方需要改进。
统计得人多了，统计结果便具有代表性。
更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。
这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。
技术指标(Technology）对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。
供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。
这项任务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。
不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。
对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。
这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。
美国高级采购研究中心的统计表明，2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%；2004年电子采购占采购额的17.3%，到2006年则占到20.5%。
信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。
资产管理（Asset Management）供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。
供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制和采购流程，降低整条供应链的库存。
例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库存。
到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。
但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。
所以，供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。
这样也可避免为了价格优惠而超量采购。
在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。
它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。
这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同：例如在合同加工行业，库存周转率动辄几十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。
作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。
现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得到年度降价的保证。
人们往往忽视供应商的资产管理。
普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。
但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。
羊毛出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。
两种结果都影响到采购方。
在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，采购就像到超市买东西。
但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。
所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。
员工与流程（People and Process）对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。
学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方法。
相应地可建立指标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%等。
流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。
供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。
例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。
再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前臵期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。
流程决定绩效。
管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。
流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。
在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。
