美国沃尔玛成本领先战略

2020/7/23
沃尔玛先进的物流管理系统也为其降低成本做出了重要 贡献。现代化的物流系统使沃尔玛通过跨越码头的运输链， 使货物在适当的时间源源不断地运送到沃尔玛的货仓，进行 挑选、重新包装，然后分送到各零售店。从根本上说，沃尔 玛的仓库已经完全不是传统意义的概念，而是一个现代化的 物流传输链。通常商品从一个装货地到另一个装货地的时间 不超过48小时。此外，沃尔玛还特别重视补充存货的能力， 这对既能够保持零售货架的货源丰富又保持较高的库存周转 率是非常重要的。这使得沃尔玛的仓储系统满货率达85%， 而许多同行仅为50%；沃尔玛零售店的货架每周平均补充两 次，而其他同行平均每两周补充一次。结果使沃尔玛的销售 成本比同行业平均水平低2%-3%，使其真正实现了以最低的 成本为顾客提供最丰富的货源选择范围。
2020/7/23
(二)高效的信息管理系统
沃尔玛在全球拥有4000多家商店、41个配销中心，它们 分布在美国、阿根廷、巴西、加拿大、中国、法国、墨西哥、 波多黎哥等8个国家。公司总部将如何管理这样一个巨大的 零售体系?又如何在数千家连店的经营中将公司总部的战略 意图和管理方式渗透到沃尔玛数千个“卖场”?
2020/7/23
除了上述三个方面外，沃尔玛还以顾客在超市购物的价 值为中心，在提高办公效率、简化商场装饰、减少员工数量、 提高全员工作效率方面作出了很大的努力，并且十分注重培 养员工廉洁诚信和节约的意识。沃尔玛还从体制上杜绝商业 贿赂，公司总部设有防损部，内部设调查员，专门调查采购 员与供应商的关系。此外，对采购员一般半年调换一下业务 范围。
2020/7/23
除采购员跟踪调查外，沃尔玛还运用电脑支持系统 对已购商品进行销售评估。电脑系统能够跟踪每一个品 牌、每种款式、规格的商品的销售情况。采购员根据电 脑提供的数据，能够详细了解每一周的销售情况。如果 销量达到预期，继续做下去；若小于预期，则进行调整， 调整后销量仍然上不去，就从货架上取下来。可看出， 整个采购系统都实实在在以顾客需求为中心的。

三大竞争战略之总成本领先（规模致胜）：沃尔玛的商业帝国导言1.沃尔玛的“规模制胜”战略在于：把零售客户规模做到巨量，然后以规模订货压低进货价，以“天天平价”挤掉竞争对手。

2.在资本市场支持下，沃尔玛把规模化经营提到新高，挤掉干千万万家杂货店和小规模连锁店，迫使他们另谋职业。

沃尔玛的“创造性破坏重塑了美国和其他经济的零售业。

3.互联网带来的无限规模潜力开始了零售业的新一轮“创造性破坏”，正在挑战沃尔玛等老牌企业。

有意思的是，亚马逊也是遵循“规模制胜战略。

规模制胜：沃尔玛的商业帝国沃尔玛（Wal-Mart）在中国家喻户晓，大大小小的东西都能在那里买到。

虽然京东、亚马逊这些电商是你现在更为关心的新潮范儿，但沃尔玛的商业模式、财富故事照样鲜活，值得学习。

在过去许多年里，沃尔玛公司创始人——山姆·沃尔顿（SamuedWalton）家族成员的财富综合一直排第一，远远超过盖茨和其他家族。

到2017年7月，在《福布斯》财富榜上，沃尔顿家族有7位成员的个人财富超过45亿美元，加在一起1400亿美元，超过盖茨的850亿美元。

你可能会问，为什么沃尔玛家族能有这么神话般的财富？沃尔玛只是开平价超市连锁店，又不是什么高科技，这种传统行业怎么能比微软更赚钱呢？零售商出售的单件产品均有成本，卖出的每件物品的边际成本不可能接近零。

沃尔玛肯定要花钱进货，还要雇员工，支付物流成本，再加商场租金，等等。

所以，沃尔玛的赚钱模式肯定不一样。

为了做到“天天平价”、价格比别人低，同时又能盈利，沃尔玛必必须在成本和物流上下功夫。

那么，在压低成本和物流问题上，沃尔可又是怎么做的呢？沃尔顿的创业故事我们来看看沃尔玛是怎么做的，创始人沃尔顿先生于1918年出生在俄克拉荷马州的农村，从小放牛养品，挤牛奶，养兔子、鸽子买。

中学、大学时期，在餐馆、商店打工，自己赚钱上学，家境极普通。

大学毕业后，在一家连锁店工作过两年，还在1941年至1945年当兵。

2020/10/23
(二)高效的信息管理系统
沃尔玛在全球拥有4000多家商店、41个配销中心，它们 分布在美国、阿根廷、巴西、加拿大、中国、法国、墨西哥、 波多黎哥等8个国家。公司总部将如何管理这样一个透到沃尔玛数千个“卖场”?
(三)
沃尔玛先进的物流管理系统也为其降低成本做出了重要 贡献。现代化的物流系统使沃尔玛通过跨越码头的运输链， 使货物在适当的时间源源不断地运送到沃尔玛的货仓，进行 挑选、重新包装，然后分送到各零售店。从根本上说，沃尔 玛的仓库已经完全不是传统意义的概念，而是一个现代化的 物流传输链。通常商品从一个装货地到另一个装货地的时间 不超过48小时。此外，沃尔玛还特别重视补充存货的能力， 这对既能够保持零售货架的货源丰富又保持较高的库存周转 率是非常重要的。这使得沃尔玛的仓储系统满货率达85%， 而许多同行仅为50%；沃尔玛零售店的货架每周平均补充两 次，而其他同行平均每两周补充一次。结果使沃尔玛的销售 成本比同行业平均水平低2%-3%，使其真正实现了以最低的 成本为顾客提供最丰富的货源选择范围。
2020/10/23
2020/10/23
根据“80/20定律的商品管理原则”，公司总部采 购员的最重要的任务之一就是经常分析这20%中的商 品是什么，然后迅速地把它们采购进来。新品购进以 后，采购员从第一个星期开始就要对所采购商品的销 售及公司运营做跟踪调研和监控销售情况，然后根据 不同商品的市场表现，增加顾客购买频率高的品种， 同时剔除表现不好的商品。这样一来，极大地减少了 供应商和公司的风险。
公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑 系统进行联系。它们有相同的补货系统、相同的EDI条形码 系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的 收银系统。这样的系统能从一家商店了解全世界的沃尔玛商 店的资料。

诺基亚与音乐手机
——差异化战略
• 和索尼爱立信不同的地方在于，诺基亚读懂了索尼爱立信Walkman 失利背后的原因，因此XpressMusic显得比Walkman更了解这群年 轻人。成功切入市场的诺基亚并不满足于一时出出风头，在音乐领 域它有着更为长远的战略布局。卖手机也不是诺基亚的最终目的， 玩转数字音乐才是诺基亚内心深处的想法。除了提供迎合时尚人群 的音乐手机，诺基亚更为注重通过音乐建立与这群年轻人之间的关 系，继续拉进与用户的距离，通过一系列活动保持与用户的沟通。 • 诺基亚是在产品差异化的基础上，辅之以服务差异化，前者吸引用 户加入XpressMusic的阵营，后者增加用户黏性留住用户，二者互 为补充，套用个流行词汇：“差异化战略2.0”。
（2）领导三要素
——领导、被领导、领导环境
（4）职权的合理使用
构成
性质
作用
作用基础
适用范围
支配权 命令 必须服从 工作需要 工作职责范
围内
强制权 惩罚 迫使 下属惧怕 要下属履行
职责
奖赏权 奖励 诱使 交换原则 额外工作
你必须在二 周内将这件 事做好
如果你本周 还不能将此 事做好，我 就开除你。
——活动内容与管理环节
1. 弄清问题性质——质疑 2. 确定问题边界——探思 3. 制定解决方案——求解 4. 采取解题行动——实施
战略决策者认真倾听各方提出的 战略三假设。
战略决策者之间充分交换关于战 略三假设的认知。 仔细酝酿与比较权衡各种可行、 可选的相机抉择战略方案。 经过正式会议等形式确定并落实 最终战略方案。 在整个活动过程的每个环节中， 始终保持对环境变化的敏感性与 内部响应的灵活性。
——（4）采取解题行动

沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。

总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。

沃尔玛的经营法则主要有一下十条：1.控制成本。

2.利润分享计划。

3.激励你的同事。

4.可以向任何人学习。

5.感激同事对公司的贡献。

6.允许失败。

7.聆听公司内每一个人的意见。

8.超越顾客的期望，他们就会一再光临。

9.控制成本低于竞争对手。

10.逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。

然而沃尔玛发展的一个重要原因是成功运用了成本领先战略并予以正确实施。

沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品(非一种或若干种商品)、在所有地区(非一个或一些地区)、常年(非一时或一段时间)以最低价格销售。

为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。

沃尔玛降低成本的具体举措如下：第一，将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。

(1)直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本，以降低购货成本。

沃尔玛采取直接购货、统一购货和协助供应商降低成本三者结合的方式，实现了完整的全球化适销品类的大批量采购，形成了低成本采购优势。

1)直接向工厂购货。

零售市场的很多企业为规避经营风险而采取代销的经营方式，沃尔玛却实施直接买断购货，并对货款结算采取固定时间、决不拖延的做法(沃尔玛的平均“应付期”为29天，竞争对手凯玛特则需45天)。

这种购货方式虽然要冒一定的风险，却能保护供应商的利益，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖，保证沃尔玛能以最优惠的价格进货，大大降低了购货成本。

据沃尔玛自己统计，实行向生产厂家直接购货的策略使采购成本降低了2%-6%。

2)统一购货。

沃尔玛采取中央采购制度，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般对1年销售的商品一次性地签订采购合同。

沃尔玛降低成本的具体举措：
一.将物流循环链条作为成本领先战略实施的载 体。
1.直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本。
A直接向工厂购货 B统一购货 C协助供应商减低产品成本
2.建立高效运转的物流配送中心，保持低成本存 货。
3.建立自有车队，有效地降低运输成本。
二.利用发达的高技术信息处理系统作为战略实施的 基本保障。
沃尔玛开发了高技术信息处理系统来处理物流链条循环的各 个点，实现了点与点之间光滑、平稳、无重叠的衔接，使点 与点之间的衔接成本保持在较低水平。
三.对日常经费进行严格控制。
沃尔玛对于行政费用的控制非常严格。在行业平均水平为 5%的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占销售额的 2%，这2%的销售额用于支付公司所有的采购费用、一般 管理成本、上至董事长下至普通员工的工资。为维持低成本 的日常管理，沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施， 如办公室不配置昂贵的办公用品和豪华装饰、店铺装修尽量 简洁、商品采用大包装、减少广告开支、鼓励员工为节省开 支出谋划策等。
总结
“沃尔玛”总体成本控制策略的运用通过控制成本，进而达到控 制人力、物力和财力的占用和耗费，间接控制了产品成本的形成过程， 提高了工作效率，减少了浪费；同时，通过对成本的监督和控制，可 以及时发现超市在经营管理中的各种弊病，以及在物流过程中的各种 浪费，及时做出补救措施，降低成本，提高了管理水平。
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“沃尔玛”总成本领先战略在“无缝”供应链的作用下很大程度 的降低了运输成本，库存成本和营运成本。沃尔玛在全球各地的配送 中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴(如供应商 等)，都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效 的产品生产、配送和销售网络,提高了竞争力，引领企业走向更辉煌的 明天。

沃尔玛成本领先战略的实施对中国零售业的启示[摘要] 我国零售企业如何在激烈的竞争中取得竞争优势，正确的战略选择和实施至关重要。

本文深入阐述了沃尔玛公司成本领先战略成功实施的具体做法，并提出对我国零售业的启示和借鉴经验。

[关键词] 成本领先零售业物流按照中国在加入WTO时的承诺，从2004年12月11日起，中国对零售市场全面向外资开放。

国外零售企业纷纷入驻中国市场并取得不菲成绩，中国零售企业面临巨大的压力和挑战，在激烈的竞争中，如何取得竞争优势？国外零售企业诸多经验值得借鉴，其中，零售巨头沃尔玛公司成本领先战略的成功实施对中国零售企业有一定的启示。

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿于1962年在阿肯色州成立。

经过四十余年的发展，沃尔玛已成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。

至2007年，沃尔玛在全球有分店6796家，在《财富》2003年、2004年评选的美国最受尊敬的企业中，沃尔玛连续两年排名第一，沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最适合工作的企业”之一。

沃尔玛何以从一家小型零售店，发展成为全球第一零售品牌？山姆·沃尔顿一语道破——我们为每一位顾客降低生活开支。

我们要给世界一个机会，来看一看通过节约的方式改善所有人的生活是个什么样子。

也就是说始终如一的坚持成本领先战略，是沃尔玛取胜的法宝。

一、沃尔玛成功实施成本领先战略的做法沃尔玛经营几种零售业态，虽然他们的目标顾客不同，但经营战略却是一致的，即成本领先战略的实施。

1.贯彻节约开支的经营理念沃尔玛的经营理念蕴含于其“天天平价，始终如一”的经营策略中。

在沃尔玛，“平价”和“成本”的意义蕴涵在每个点滴的细节中。

沃尔玛办公大厅，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；前台的宣传栏里，有某员工发自肺腑写的“我的平价观”。

沃尔玛在零售这一微利行业，力求比竞争对手更节约开支，这一看似平实但实际上却“杀伤力”极强的经营理念，成为沃尔玛在零售行业驰骋天下的“杀手锏”，为沃尔玛确立并成功实施成本领先战略提供了先决条件，它使沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，并能够在包含高科技的计算机网络方面和信息化管理方面不惜代价，投入重金打造其有助于降低整体物流成本的高科技信息处理系统。

成本领先战略案例索材2010-05-13 18:15:05阅读220评论0字号：大中小订阅案例主题】沃尔玛的成本领先战略【开发者】RCTI【案例正文】美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198.12亿美元，荣登世界500 强企业的冠军宝座。

沃尔玛发展的一个重要原因是成功运用了成本领先战略并予以正确实施。

沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间）以最低价格销售。

为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。

沃尔玛降低成本的具体举措如下：第一，将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。

（1 ）直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本，以降低购货成本。

沃尔玛采取直接购货、统一购货和协助供应商降低成本三者结合的方式，实现了完整的全球化适销品类的大批量采购，形成了低成本采购优势。

1）直接向工厂购货。

零售市场的很多企业为规避经营风险而采取代销的经营方式，沃尔玛却实施直接买断购货，并对货款结算采取固定时间、决不拖延的做法（沃尔玛的平均“应付期”为 29 天，竞争对手凯玛特则需 45 天）。

这种购货方式虽然要冒一定的风险，却能保护供应商的利益，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖，保证沃尔玛能以最优惠的价格进货，大大降低了购货成本。

据沃尔玛自己统计，实行向生产厂家直接购货的策略使采购成本降低了2%-6% 。

2）统一购货。

沃尔玛采取中央采购制度，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般对 1 年销售的商品一次性地签订采购合同。

由于数量巨大，沃尔玛获得的价格优惠远远高于同行。

3）协助供应商减低产品成本。

沃尔玛通过强制供应商实现最低成本来提高收益率，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，使供应商同沃尔玛共同致力于降低产品成本及供应链的运作成本。

沃尔玛和供应商签订的货款结算时间平均为29天。资金有 效周转是企业生存发展的根本，沃尔玛的这种做法兼顾供 应商的利益赢得了供应商的信任，为今后的互利合作奠定 基础。
家乐福则和供应商签订的 货款结算时间平均为60天 。
四、案例分析
沃尔玛的成功对我国零售业的启示
我国零售业正处于发展阶段，零售企业的竞争力较弱，与国际上巨大商业集 团相比,国内零售企业存在着明显的差距。因此，国内零售企业可以学习借鉴像 沃尔玛这样的零售成功企业的经验，可以从以下几个方面进行改进。 1.明确基本竞争战略 2.提高企业规模化程度，走规模经济的道路 3.大力发展现代物流，降低流通成本 4.加大科技投入力度，提高信息管理技术 5.缔结战略联盟，以供应链的整体优势参与竞争 6.控制管理费用，力求节俭
企业战略管理-----战略选择
成本领先战略分析
目录

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什么是成本领先战略 国内外文献综述 相关理论分析

案例分析——沃尔玛
一、什么是成本领先战略
成本领先战略（Overall cost leadership，也称低成本战略）是指在内部 通过成本预测、成本决策、成本计划和成本控制等一系列成本管理流程,在市 场定位、产品开发、规模生产、销售和售后服务等领域把成本降到最低限度, 成为产业中成本领先者的战略。
三、相关理论分析
（五）成本领先战略的优势与风险
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这一战略的优势在于： • 企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即在竞争对手在竞争 中不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利。 • 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交 易时握有更大的主动权，可以低于购买商讨价还价的能力。 • 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更 多的灵活性来解决困难。 • 企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而 却步，形成进入障碍。 • 在与替代品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。 这一战略的风险可以归纳为下述几个方面： • 生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设备投资或产品学习经验变得无 效，变成无效用的资源。 • 行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进的生产设备，使得他们的 成本更低、以更低的成本起点参与竞争，后来居上。这时，企业就会丧失成本领 先地位。 • 由于采用成本领先战略的企业其力量集中于降低产品成本，从而使它们丧失了预 见产品的市场变化的能力。企业可能发现所生产的产品即使价格低廉，却不为顾 客所欣赏和需要。这是成本领先战略的最危险之处。 • 受通货膨胀的影响，生产投入成本升高，降低了产品成本—价格优势，从而不能 与采用其他竞争战略的企业相竞争。

“海尔”的整体差异化战略
海尔公司1984年创立 于青岛。2013年，海 尔集团全球营业额 1803亿元，在全球17 个国家拥有7万多名 员工，海尔的用户遍 布世界100多个国家 和地区。
海尔发展历程 品牌战略阶段(1984.12-1990.12)
海尔专注于产品质量 专注于冰箱一个产品，将冰箱做到国内第一， 通过抓质量，突出差异化 有名事件：张瑞敏将76台冰箱当众砸毁 以全面质量管理、以星级服务为特色的营销方 式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形 成了一个高效率、高品质的经营管理体系。
海尔发展历程多元化战略阶段199111998121992年举债8000万元买了720亩地决定筹建海尔工业园在规模扩张的同时产品开始走出去打进国际市场国际化战略阶段199912005122002年3月13日海尔集团与德国莱茵公司美国保险商实验室公司和英国依梯埃一塞密柯技术有限公司成立了国内首家国际认证合作室
1.整体差异化战略的类型： ① 设计或品牌形象 ② 技术特点 ③ 外观特点 ④ 客户服务 ⑤ 经销网络及其他方面的独特性
“沃尔玛”的总成本领先战略
美国沃尔玛连锁店 公司是世界上最大 的连锁零售商，连 续数年荣登世界 500强企业的冠军 宝座。
“沃尔玛”的总成本领先战略
沃尔玛发展重要原因之一：成功运用了总成本领先 战略并予以正确实施。 沃尔玛的经营策略： “天天平价，始终如一”， 即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区 （非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间） 以最低价格销售。为做到这点，沃尔玛在采购、存 货、销售和运输等各个商品流通环节，采取各种措 施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最 低价格线上。
市场差异化
细分市场：款式、阶层、外销和地域细 分 渠道差异化：实行集权制直供分销模式、 辅之以特许经营店等多种形式

从沃尔玛的成功看成本领先战略引言沃尔玛是全球最大的零售企业之一，其成功背后有一个关键因素，那就是成本领先战略。

本文将从沃尔玛的成功角度，探讨成本领先战略在零售行业中的重要性，以及如何实施这一战略。

通过分析沃尔玛的经验，我们可以得出一些启示，帮助其他企业在竞争激烈的市场中取得竞争优势。

什么是成本领先战略成本领先战略是指企业通过降低成本来获取竞争优势。

这种战略在消费品行业尤为重要，因为消费品的价格敏感性很高。

成本领先战略可以让企业在同样质量的产品上以更低的价格出售，吸引更多的顾客。

沃尔玛的成本领先战略建立高度集中的供应链网络沃尔玛在全球范围内建立了高度集中的供应链网络，通过大规模采购和统一物流系统来降低采购成本和物流成本。

沃尔玛与众多供应商建立了长期的合作关系，通过采购大量的产品获得更低的价格。

此外，沃尔玛还通过优化物流流程和仓储管理，最大限度地降低了物流成本。

利用技术改进业务流程沃尔玛积极利用技术来改进业务流程，提高效率和降低成本。

例如，沃尔玛通过引入自动化设备来减少人工成本，优化库存管理系统来降低库存成本，使用大数据和人工智能技术来进行精确的需求预测和供应链规划，以降低采购成本和运营成本。

提高员工效率沃尔玛注重员工培训和激励，通过提高员工的专业素养和工作效率来降低成本。

沃尔玛通过高效的培训计划和奖励机制，激发员工的工作积极性和创造力，并鼓励员工贡献节约成本的意见和建议。

精细化管理沃尔玛通过精细化管理来实现成本领先。

它在每个环节都严格控制成本，从采购到物流再到销售。

沃尔玛对供应商的选择和管理非常严格，确保获取最低的采购价格。

此外，沃尔玛还通过实施精细化的库存管理和销售预测，最大限度地降低了库存成本和滞销产品的风险。

沃尔玛的成功启示从沃尔玛的成功经验中，我们可以得出一些启示，帮助其他企业在竞争激烈的市场中实施成本领先战略。

首先，建立高度集中的供应链网络是成本领先战略的基础。

通过与供应商建立长期的合作关系，并采购大量的产品来降低采购成本。

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报告人：XXX 时间：2014.12.11
经营管理：
天上一 颗星 地上一 张网 送货一 条龙 管理一 棵树
•通过卫星传输市场
信息。
•有一个便于用计算 机网络进行管理的 采购供销网络
•通过与供应商建立
的计算机化连接， 供货商自己就可以 对沃尔玛的货架进 行补货
•利用计算机网络把 顾客、分店或山姆 会员店和供货商像 一棵大树有机地联 系在一起
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第二章 战略分析
企业采取成本战略时 最常见的错误 ：
1、集中于生产活动的成本，别无他顾
2、忽视采购 3、忽视间接的或规模小的活动 4、对成本驱动因素的错误认识 5、成本降低中的相互矛盾
6、增值的考虑
7、损害别具一格的形象
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第二章 战略分析
围观
差异化战略
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第二章 战略分析
差异化战略：是指在被认为是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些
在全产业范围中具有独特性的东西。
独树一帜 的服务
创新的 设计
与众不同 的质量
杰出的品 牌形象
技术的 潜在能 力
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第二章 战略分析
沃尔玛的差异化战略：
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差异化的顾客层
沃尔玛的商场和山姆会员店针对不同的顾客层采取不 同的管理方式 差异化的售后服务
沃尔玛奉行的原则有：顾客至上，太阳下山， 三米笑迎，超期望值，无条件退款。
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第一章 案例介绍
公司概况：
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的 传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿 肯色州成立。经过五十多年的发展，沃尔 玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世 界上最大的连锁零售企业。 沃尔玛在全球的业务类型主要有四种， 即沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔 玛商店和沃尔玛社区店，其中尤以沃尔玛 购物广场和山姆会员商店的数量占绝大多 数。 目前，沃尔玛在全球27个国家开设了 超过10,000家商场，下设69个品牌，全球 员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的 顾客2亿人次。 1996年进入中国深圳，目前在我国有 30个城市有60家商场，10家山姆会员店。

沃尔玛的竞争战略一、总成本领先战略。

沃尔玛建立的高效管理系统，严格地控制从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。

严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。

1.仓储式经营，商品销售成本上更充分体现出规模效益。

沃尔玛内装修简洁，尽量利用所有的货架空间储存、陈设商品。

商品多以大包装出售，以减低单独包装的成本。

2.快速高效的物流配送中心。

物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。

这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心3.配送中心双端装卸平台。

沃尔玛的配送中心一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。

配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。

两端同时工作。

沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。

而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。

(一) 高效的信息管理系统，减少库存、加速资金运转。

沃尔玛的电脑系统是仅次于美国军方系统，比微软总部的服务器还多。

总部的高速电脑与全世界沃尔玛商店连接。

通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记入电脑。

当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，自动订货并提醒商店及时向总部要求进货。

总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。

在商店发出订单后24小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。

这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。

这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。

沃尔玛的成本领先战略分析作者：汤向东来源：《北方经济》2011年第23期沃尔玛连续50年高速扩张，每隔10年上一级台阶，至今都没有停过，是什么使沃尔玛有如此强大的竞争力和扩张力，无疑是有效的企业竞争战略带给沃尔玛最重要的背后支柱。

纵观当今世界零售业，沃尔玛稳坐零售业第一把交椅，它发展的速度和效率是值得我们去学习的。

一、沃尔玛的成本领先战略内容分析（一）沃尔玛的低价策略沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的企业宗旨，实现价格最便宜的承诺。

沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。

任何一间沃尔玛店都贴有标语“我们争取做到，每件商品都保证让您满意!”沃尔顿曾说，“我们都是为顾客工作”。

沃尔玛推行“一站式”购物新概念，顾客可在最短时间内以最快速度购齐所需商品，这种快捷便利的购物方式吸引了消费者。

（二）沃尔玛突出的供应链策略沃尔玛根据商品类型选择相应供应链管理战略，对功能性商品采用效率型供应链，对创新性商品应当采用反应型供应链，以实现供应链与商品类型的战略匹配，利用网络供应链管理的优势开辟零售市场。

沃尔玛与供货商是合作的关系，沃尔玛与供应商之间共享销售数据，甚至帮助企业搞市场调研，设计产品。

当别的超市还在等新产品的供货时，沃尔玛已在热销这种新产品了。

（三）沃尔玛的会员制策略会员制是一种新兴的零售形式，山姆会员商店是沃尔玛经营的一大特色，实行会员制是类似于减价优惠的一种促销形式，沃尔玛和消费者都可以从中获取许多利益。

此外，沃尔玛对各项公益事业的大量的长期投入和捐赠等给广大消费者带来良好的企业形象。

沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。

二、沃尔玛成本领先战略的措施分析（一）从厂家直接进货以降低购货成本低价策略是沃尔玛一直坚持的经营方针，沃尔玛从供应链源头——采购环节上实行全面压价策略，减少一切不必要开支，在供应商那里为顾客争取利润。

沃尔玛绕开中间商，从厂家直接进货，节省3%-4%的中间费用。

1、顾客需求管理：一方面千方百计为顾客省钱，让消费者满 意，另一方面专注于他人忽视的市场，创造需求。
2、 供应商关系管理 建立战略性的合作伙伴关系 ：一方面供应商的产品只要能卖
到沃尔玛，就不需要进场费和保证金，而且程序简单，承 诺一致；另一方面沃尔玛为关键供应商在店内安排适当空 间，让供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内 造成更吸引、更专业化的购物环境；另外沃尔玛还会免费 为供应商提供信息管理系统的软件支持。在为供应商提供 应有帮助和支持的同时，沃尔玛也对供应商制订一系列规 范并督促他们遵守，包括沃尔玛对供应商自身的报酬、工 作时间、歧视权利、工作环境、环境问题和机密性等方面 的标准和要求。
经营战略
“薄利多销”，为顾客节省每一分钱。 服务理念。“顾客永远是对的”，“顾客才是
真正的老板”，“顾客是上帝” “日落原则”
竞争战略
既然沃尔玛向顾客承诺“天天平价”，那么 就必须降低成本，比竞争对手更加节约成本， 控制开销，控制损耗。
沃尔玛的核心能力：
良好的经营理念和企业文化。
主要体现在： 薄利多销； 顾客满意； 不断创新，追求卓越； 尊重个人； 注重长远利益 ；
和Amazon,AOL等网络公司合作；
在美国的网上购物者中，有30%到 网站购过物，而到网站购过物的只 有11.7%。
和马士基、集美、德国辛刻等跨国物流公司 合作，开展国际物流；
例：外经贸部日前发出通知，允许外资尝试 在京沪粤等8省市投资物流业。 进一步树立良好的公众形象；
沃尔玛swot战略分析
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战略部分
战略分析
成本领先战略 人才管理战略 经营战略 竞争战略
成本领先
1、购货环节采取向工厂直接购货、统一 购货和辅助供应商减少成本等方式来降 低购货成本

企业低成本战略成本领先
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9、地理位置。地理位置对所有的价值活动的成本都有影响。各种活动 相互之间以及它们与买方和供应商之间的地理位置，通常对如工资、后 勤效率和货源供应等方面具有显著的影响。如对供应商的地理位置是内 部后勤成本的一个重要因素，而相对买方的地理位置又影响了外部后勤 成本。沃尔玛正是把握地理位置这一理论，在全美以及全世界设立分店， 在各分店与供应商相对最短距离点上设立配送中心，从而降低成本。地 理位置的启示是，企业应达到地理位置最优化。
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下
面
（一）从行业竞争角度分析
我
们
从
三
方 面
（二）从价值链角度分析
来
分
下
这
个
案 例
（三）从成本驱动因素角度分析
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低成本竞争战略有力地抵抗了买方讨价还价的威胁。顾 客在购买商品过程中，其还价顶多只能将价格压到市面 上的最低价格。
沃尔玛的低成本战略招徕了大量顾客，从而使沃尔玛 销售量大，进货量相对增多，增强了沃尔玛的讨价还价 能力，使供应商不能轻易涨价。如果供应商涨价，可能 有失去强有力的经销商、销售渠道萎缩、市场销量下降、 市场占有率下降的风险。在正常情况下，供应商是不会 冒此风险的。而且供应商也会计算由于沃尔玛信誉好、 销量大，可以在增大的销量中补偿单位利润的下降，使 总利润不减少。
2、学习。一项价值活动由于学习提高其效率从而使 成本下降，沃尔玛通过学习降低零售商店和其它设施的 成本。学习对我们的启示，一是企业要利用学习曲线进 行管理；二是保持学习的专有；三是向竞争对手学习。
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3、生产能力利用模式。当一项价值活动与大量固定成本相联系时，活 动的成本就会受到生产能力利用率的影响。沃尔玛的生产能力利用模式 对我们的启示，一是提高设备利用率；二是进行技术改造，减少各种波 动造成的恶果。

案例5：沃尔玛的竞争战略沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。

在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。

沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。

到1994年，沃尔玛商店的规模从40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的规模为84000平方英尺。

每个商店的结构是大体一致的，商店的光线明亮，气氛欢快，空气新鲜，而且商店里的通道宽阔，并有吸引人的最流行的商品陈列。

商店的员工友善并乐于助人，他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到与悦耳满意。

在1993年，沃尔玛宣布了更换100个他的标准快餐店的计划，代替它们的是麦当劳的特许经营分店。

节约成本的意识贯穿于沃尔玛经营的方方面面——从商店的建设，到供应商给沃尔玛提供低价的仓储商品，再经由高速的分销系统给每个商店配送商品，从而使沃尔玛保持着成本领先优势。

而沃尔玛节约的成本又以更低的零售价格的形式转移给了商店的顾客。

一、竞争环境折扣零售业是一个竞争激烈的行业。

沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。

在1989年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。

沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。

此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。