华为思想导师培训提纲

以客户为中心华为公司管理者培训教材
以下是一个关于以客户为中心的华为公司管理者培训教材的简要提纲：
了解客户需求：
客户分析和市场调研：了解客户的需求、喜好、行为习惯等。

客户反馈和投诉管理：通过有效的反馈渠道和投诉处理机制获取客户的意见和建议
建立良好的客户关系：
个性化服务：根据客户的特点和需求提供定制化的产品和服务。

持续沟通和互动：与客户保持密切联系，了解他们的变化和需求，提供及时支持和帮助
提供卓越的产品和服务：
高质量标准：确保产品和服务的质量符合客户的期望和要求。

创新和持续改进：不断推出新产品和服务，不断提升产品和服务的质量和性能。

解决问题和处理纠纷：
及时响应和解决问题：对客户的问题和投诉进行快速响应和解决，确保客户满意度。

建立有效的纠纷解决机制：处理客户纠纷时采取公正、透明的方式，确保公平对待客户。

培养客户导向的团队文化：
培训和教育：为管理者和员工提供以客户为中心的培训和教育，
增强对客户价值的认同和理解。

激励和奖励机制：通过激励和奖励机制，鼓励员工积极主动地关注和满足客户需求。

以上是一个简要的提纲，具体的华为公司管理者培训教材将会更加详细和全面地涵盖以上内容，并结合华为的实际案例和经验，以帮助管理者更好地理解和应用以客户为中心的管理理念。

华为导师制培训计划一、培训目标1.1 培养优秀的导师，并传承华为导师文化，为员工提供良好的指导和帮助。

1.2 提升导师的教学能力和管理能力，使其能够更好地引导和支持员工的成长和发展。

1.3 培养导师的跨部门协作能力，以更好地满足公司多元化的培训需求。

1.4 建立有效的导师制度，形成有机的培训体系，为公司发展提供有力支持。

二、培训内容2.1 导师素质培训2.1.1 导师的基本素质要求2.1.2 导师的职业道德和行为规范2.1.3 导师的沟通和协作能力2.1.4 导师的心理辅导能力2.1.5 导师的团队管理和领导能力2.1.6 导师的自我提升和发展规划2.2 教学技能培训2.2.1 教学理论与方法2.2.2 教学设计与评估2.2.3 教学资源与工具2.2.4 科技教育与信息化教学2.2.5 管理与领导力知识2.2.6 跨部门协作与团队合作2.3 实践操作培训2.3.1 知行合一的教学实践2.3.2 跨部门协作的项目实施2.3.3 导师岗位模拟2.3.4 员工培训评估和反馈2.3.5 教学案例分享与讨论2.3.6 导师团队协作实践三、培训方法3.1 理论学习3.1.1 讲座式培训3.1.2 学习小组讨论3.1.3 在线学习和课程学习3.2 实践操作3.2.1 规划导师实践活动3.2.2 进行实践培训3.2.3 实践案例分享与讨论3.3 知识分享3.3.1 导师经验交流3.3.2 教学案例分享3.3.3 跨部门协作实践3.4 反馈评估3.4.1 培训效果评估3.4.2 培训反馈与调查3.4.3 规划导师发展路径四、培训计划4.1 超过5年工作经验的员工可申请成为导师候选人。

4.2 候选人需通过导师资格认证考核。

4.3 通过认证的候选人将进入导师培训阶段，具体培训内容和方法见前述。

4.4 培训结束后，导师将进行实际操作，并在实践中不断提升和完善自己的教学和管理能力。

4.5 经过一定时间的实践，导师将进行总结和评估，符合导师标准的人员将正式成为公司导师。

新人导师培养方案配合公司发展的需要，培养出既有业务能力又能带导他人的新人导师，帮助新人快速适岗。

一、导师的角色导师主要为员工提供职业发展的帮助和指导，承担如下角色：教师、教练和辅导员榜样能力与潜质的开发者值得员工信赖的保护人技术带头人、提携者提供机会和纠正错误者思想引导者二、支撑导师制运作的3个要素任职资格认证是导师制员工培养的牵引绳，它指明了员工职业发展的方向，明确了每个阶段员工的发展目标；针对员工目前的资格水平与目标的差距，培训部将组织相关知识和能力的培训，帮助员工技能的提高；员工的进步和存在的问题将通过绩效考核来验证。

因此任职资格认证、知能培训和绩效考核三者是紧密联系在一起的，共同支持着导师制员工培养的运作。

三、导师制管理办法1、管理组织与责任：华为干部部是导师制的领导机构，全面负责和推动华为电气导师制的执行，制定和签发华为电气导师制的相关管理制度。

各系统干部处负责本系统导师的管理工作：1）负责制定和完善导师工作细则和评价标准；2）不定期对导师辅导工作进行检查，推动导师制度的深化；3）对本部门导师进行资格审查、工作检查、日常管理；4）导师及员工结束培养期的考核评定，组织答辩；5）进行导师工作的创新，保证本系统导师工作的正常进行。

2、导师的任职资格要求：1）公司各级主管、部门主管、基层主管和部门业务骨干，有能力对培养对象进行业务方面的指导；2）认同华为文化，有能力对培养对象进行思想引导，愿意听取意见，并为他人解决思想问题；3）责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能力，有能力为培养对象制定合理的学习计划，安排相应的任务；4）为人正直公正，有能力对培养对象的工作进行客观评价，能利用各种激励方法，引导培养对象进步；3、导师的主要责任帮助培养对象在思想上和业务水平上达到预定的目标。

包括：1）定期与培养对象沟通，帮助解决其思想上的疑难；2）根据资格认证标准，针对培养对象的弱点，不足以及共同制定的发展目标、培养计划，在日常工作中开展业务指导和经验传授，促使培养对象达到任职资格的要求或预计的目标；3）创造和提供机会让培养对象参加各种培训；4）维护培养手册。

华为新员工培训“721法则”——如何让新员工快速融入“狼群”“加入华为，大有可为！"相信很多经历过华为公司校园招聘的同学对这句话都不会陌生。

目前，华为的新员工入职前都要进行为期3个月的封闭培训，培训分为文化培训和岗位培训两个环节。

文化培训是所有入职的校招应届生的必经阶段，而岗位培训根据所在职位不同，培训内容不尽相同。

在此期间，最有意思的要属文化培训了。

在华为，文化是一个平面的基础的东西，文化要普及到所有人。

任正非在《写给新员工的信》中说：“一个高新技术企业,不能没有文化，只有文化才能支撑她持续发展,华为的文化就是奋斗文化，它的所有文化的内涵,都来自世界的、来自各民族的、伙伴的，甚至竞争对手的先进合理的部分。

”对于团队的一个新成员来说，要融入华为文化需要一个艰苦过程。

因此，华为要求每一位新成员都要积极主动、脚踏实地地在做实的过程中不断去领悟华为文化的核心价值，从而认同直至消化接纳华为的价值观,使自己成为一个既认同华为文化，又能创造价值的华为人。

任正非指出：“世界上一切资源终会枯竭，唯有文化才生生不息.只有每一位新成员都能尽早地接纳和弘扬华为的文化，才能使华为文化生生不息。

华为文化的特征就是服务文化，谁为谁服务的问题一定要解决。

服务的涵义是很广的，总的是为用户服务，但具体来讲，下一道工序就是用户，就是您的上帝.您必须认真地对待每一道工序和每一个用户。

任何时间，任何地点，华为都意味着高品质.希望您时刻牢记。

”文化培训大约需要一周的时间，所有参加培训的新员工会随机分成不同的班级，每个班级会分配教导老师，公司免费向每位员工夏天会发两件T恤，秋冬会发一整套运动服。

每天一早,所有新员工必须参加晨练，跑步.每年六七月份是入职的高峰期，那个时候，华为百草园周围到处都是新员工的身影，一排排的新员工围绕着百草园和生产中心晨跑，俨然跟大学校园没啥区别。

早晨训练结束后，所有新员工会穿着正装去教室参加培训,教室里边写着很多标语。

华为方法：导师制运作思路首发：麦子禾咨询作者：石头|战略营销咨询顾问什么是华为的导师制，可以用华为大学墙上的一句宣传语来回答，即用最优秀的人培养更优秀的人，这是华为人才培养的核心理念。

华为的导师制认为，老员工不仅要将企业文化、价值观传递给新员工，还要在业务技能方面对新员工给予指导，让新人在遇到困难的时候，可以向周围的员工寻求帮助。

在华为，懂得依靠组织系统和及时求助，比独立工作能力还重要，不懂得依靠组织系统和求助的人，在华为的土壤里很难生存。

华为导师制奠定了这种土壤的基础，从进入华为公司开始，就安排了导师，有了导师也就有了求助的对象，在整个公司形成了导师文化、求助文化。

1、华为导师制的起源一种说法是，华为历史上的第一批“思想导师”，是华为在两弹一星基地等机构物色了20余位退休的老专家，每个部门配置1-2名导师，主要想从思想上给员工一些指导，便于公司能上能下、末尾淘汰等制度的落实。

还有一种说法是，华为最早来自于中研部党支部设立的以党员为主的“思想导师”制度，对新员工进行帮助指导，由于导师制在研发部门非常成功，进而推广至全公司。

另外，也有将华为导师制，与军队指导员联系起来的，因为在军队基层，班长与指导员负责管理战士的日常生活与训练，也要负责对战士的思想引导，华为的“思想导师”兼顾了这两种角色的特点。

事实上，随着华为干部领导力培训体系的成熟，华为要求所有干部能够做员工的思想导师，能够根据员工的业务成熟度和思想成熟度，给予工作和生活上的支持。

2、导师制的作用有效帮助“新员工”实现校园人到职业人的转变，缩短新员工的磨合期，加速新员工融入群体，提高导师的管理能力，节省公司培训费用，促进内部沟通，形成良好的工作氛围。

3、导师扮演的角色教练和辅导员、工作标杆，业务能力与潜质的开发者，业务或技术带头人，错误纠正者，思想引导者。

4、导师制适用范围全系统、全方位、全员性推行导师制，所以华为导师制不仅适用于新老员工，应届生入职需要导师，老员工调到新岗位需要导师，还适用于所有系统，不仅营销人员需要导师，生产、行政、后台部门都需要。

华为培训计划方案1. 引言华为作为一家知名的全球科技公司，不断致力于为其员工提供高质量的培训机会。

培训计划方案是华为为了提高员工的技术能力和专业素养而制定的一系列培训举措。

本文档将详细介绍华为培训计划方案的目标、内容和实施步骤。

2. 目标华为培训计划方案的目标是提高员工的技术能力和专业素养，以满足公司战略发展的需要。

具体目标包括：•提升员工的技术能力，使其在工作中能够熟练掌握和应用最新的科技知识和技术工具；•增强员工的专业素养，使其具备良好的沟通能力、团队合作能力和问题解决能力；•培养员工的创新意识和创新能力，使其能够在不断变化的市场环境中快速适应和应对挑战。

3. 内容华为培训计划方案的内容根据员工的职位和需要进行分类和设计，包括以下主要培训内容：3.1 技术培训3.1.1 技术知识培训针对不同岗位的员工，提供相关领域的技术知识培训，包括但不限于： - 网络技术培训：如网络安全、网络架构等； - IT基础知识培训：如计算机网络、操作系统等； - 新兴技术培训：如人工智能、大数据分析等。

3.1.2 技术工具培训提供各类常用技术工具的培训，以提高员工在工作中的效率和能力，包括但不限于： - 办公软件培训：如Microsoft Office套件等； - 技术开发工具培训：如集成开发环境（IDE）、版本控制工具等； - 数据分析工具培训：如Tableau、Python 等。

3.2 专业培训3.2.1 沟通技巧培训通过培训课程提升员工的沟通技巧，使其能够更好地与同事和客户进行有效的沟通和协作。

3.2.2 团队合作培训通过培训课程提高员工的团队合作能力，使其能够在工作中更好地与团队成员协作，共同完成任务。

3.2.3 问题解决能力培训通过培训课程提升员工的问题解决能力，培养其良好的分析思维和解决问题的能力，以更好地应对工作中的挑战。

3.3 创新培训3.3.1 创新意识培养通过培训课程培养员工的创新意识，使其能够积极思考和提出创新的解决方案，推动公司不断发展和进步。

华为是如何做让新员工快速融入的培训的范文如何让大多为独生子女、自我意识超强的90后员工，快速融入“狼群”？如何通过打造系统的入职培训、岗前培训和在岗培训平台，解决新人的融入问题？华为公司北京研究所人力资源部高级经理钮嘉，在中智分享会上分享了华为的经历。

崇尚“狼性”文化的华为，如何让大多为独生子女、自我意识超强的90后员工快速融入？众所周知，华为的团队精神崇尚“狼性”文化，因为再强大的动物，也难以招架狼群的攻击。

因此，华为团队精神的核心就是团结、互助。

那么，如何让大多为独生子女、自我意识超强的90后员工，快速融入“狼群”？如何通过打造系统的入职培训、岗前培训和在岗培训平台，解决新人的融入问题？华为公司北京研究所人力资源部高级经理钮嘉，在中智分享会上分享了华为的经历。

钮嘉所在的研究所，负责华北地区的招聘。

每年要给华为集团在全球招聘1600余人。

每年3-8月是求职的顶峰期，从入职引导培训开始，到岗前实践培训，最终到在岗培训，这三个环节的周期就要3-6个月。

三年前，华为对培训体系就进展了颠覆性改变，将授课式培训、网络化授课方式全部取消，采用“721”法那么进展员工培训，即70％的能力提升于实践，20％于导师的帮助，10％于真正的学习。

那么，如何不让准新员工流失或尽少流失？华为的做法是，在毕业生进入企业后，把他们分到各个业务部门去，同时一定提前指定好导师。

“导师会在他没有入职之前，就定期和他做沟通，一个月给他打一次，你现在什么状态，毕业到什么状态，什么时候毕业，时刻了解他的动态，这样识别出他的风险。

”钮嘉介绍说。

如果毕业生确实想进华为，在这个过程中会安排一些任务，提前给安排一些岗位的知识、书籍、材料让他提前了解，这是在还没有入职前要做的培训。

而接下来的入职培训，就相对简化。

xx年钮嘉入职时，培训周期是两周，而且全部要到深圳总部培训。

白天上课、晚上开辩论会，还有演节目、写论文等很多内容。

而如今，这个培训缩减到5天，内容比较聚焦，主要是围绕企业文化展开，讲清楚为什么公司会出台相应的和，它反映出的文化、价值观是什么。

以奋斗者为本导读《以奋斗者为本》的主编黄卫伟说，华为公司的价值分配制度是建立在劳动、知识、企业家和资本共同创造了公司全部价值的基础上的。

生产力决定生产关系，价值创造要素的贡献决定价值分配结构，其中重要的是处理好按劳分配与按资分配的关系。

11月，华为首本官方著作《以奋斗者为本》正式面世，该书高度聚焦于华为独特的价值创造、评价、分配政策的形成过程以及干部管理之道，全面而深刻地体现了任正非在人力资源方面的管理思想。

现摘录部分观点分上下篇呈现给大家。

华为如何合理分配价值（上）《以奋斗者为本》一书主编黄卫伟老师说：华为的价值分配理念强调以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋。

华为的分配理念还承诺绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

当员工接受这个假设去奋斗、并一再得到验证时，这个假设就转化为一种信念，也就是我们通常所谓的价值观和企业文化。

价值分配向奋斗者、贡献者倾斜——给火车头加满油对华为来讲，对价值评价系统的建设实际是把员工的奉献和对奉献的回报紧紧地联系起来，使职工看得着，也就是不让雷锋吃亏，奉献者定当得到回报。

公司的价值分配体系要向奋斗者、贡献者倾斜，给火车头加满油。

我们还是要敢于打破过去的陈规陋习，敢于向优秀的奋斗者、有成功实践者、有贡献者倾斜。

在高绩效中去寻找有使命感的人，如果他确实有能力，就让他小步快跑。

差距是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流水。

我主张激励优秀员工，下一步我们效益提升就是给火车头加把油，让火车头拼命拉车，始终保持奋斗热情。

如果你们像扁鹊长兄一样，不显山不露水，暂时不要钱也不要紧，最终不会吃亏的，以后一定会崛起的。

不让雷锋吃亏——才会促进千百个雷锋不断成长公司奉行绝不让“雷锋”吃亏的源远流长的政策，坚持以物质文明巩固精神文明，促进千百个雷锋不断成长，使爱祖国、爱人民、爱公司、爱自己的亲人与朋友的一代新风在华为蔚然成风。

公司努力探索企业按生产要素分配的内部动力机制，使创造财富与分配财富合理化，以产生共同的更大的动力。

华为的培训课程设计一、课程目标知识目标：1. 学生能理解华为企业文化及核心价值观，掌握其在通信行业中的发展历程和市场地位。

2. 学生能了解华为在技术创新、产品研发、解决方案等方面的主要成就及行业影响。

3. 学生掌握基本的通信原理和华为相关产品的应用，了解5G、云计算等前沿技术。

技能目标：1. 学生通过案例分析，提升问题分析、解决能力，培养团队合作和沟通技巧。

2. 学生能够运用所学知识，设计简单的通信解决方案，提高创新意识和实践能力。

3. 学生掌握华为培训课程中的学习方法，形成自主学习和终身学习的习惯。

情感态度价值观目标：1. 学生通过学习华为的成功案例，培养民族自豪感，树立正确的价值观。

2. 学生在学习过程中，培养积极进取、勇于探索的精神，增强自信心。

3. 学生了解华为在全球化背景下的责任与担当，培养具有国际视野的公民意识。

本课程结合学生特点和教学要求，注重理论与实践相结合，以培养学生综合素质为目标，激发学生的学习兴趣和潜能，为我国通信行业培养具备创新精神和实践能力的优秀人才。

二、教学内容本章节教学内容围绕华为企业文化、通信技术原理及华为产品应用等方面展开，具体包括：1. 华为发展历程与企业文化：介绍华为的创立背景、发展历程、核心价值观，以及华为在全球市场中的地位和影响力。

2. 通信技术原理：讲解基本的通信原理，如信号传输、信息编码、网络架构等，并针对5G、云计算等前沿技术进行深入解析。

3. 华为产品与应用：分析华为在通信设备、智能手机、企业网络解决方案等方面的主要产品线，以及在各领域的应用案例。

教学大纲安排如下：第一周：华为发展历程与企业文化建设- 了解华为的创立背景、发展阶段及重大事件- 分析华为企业文化的内涵与价值观第二周：通信技术原理- 学习基本的通信原理和关键技术- 解析5G、云计算等前沿技术及其在通信行业的应用第三周：华为产品线与应用案例- 掌握华为主要产品线及其特点- 分析华为产品在通信、智能终端等领域的应用案例教学内容与课本紧密关联，注重科学性和系统性，旨在帮助学生全面了解华为及其在通信行业的发展，为培养具备创新精神和实践能力的人才奠定基础。

华为导师制指南华为导师制指南（内容介绍）一、什么是导师制二、导师制的目的三、导师在员工培养中扮演的是什么角色四、知能培训、任职资格认证和绩效考核三者在导师制中的关系五、导师制管理办法——管理组织与责任——导师的任职资格——导师的主要责任——对导师的考核——导师制的培养对象——对培养对象的考核——导师和培养对象的申报——导师制工作流程——导师的调整一、什么是导师制员工培养导师制员工培养是：华为公司特有的育才机制；员工在职培训的一种方式；螺旋上升的一项长期工作；将伴随员工度过在华为的整个职业生涯。

二、导师制员工培养的目的配合公司发展的需要，培养出既有水平又能做实的华为人。

三、导师在员工培养中扮演的是什么角色1）教师、教练和辅导员2）榜样3）能力与潜质的开发者4）值得员工信赖的保护人5）技术带头人、提携者6）提供机会和纠正错误者7）思想引导者概括的讲导师是为员工提供职业发展的帮助和指导。

四、知能培训、任职资格认证和绩效考核三者在导师制员工培养中的关系任职资格认证是导师制员工培养的牵引绳，它指明了员工职业发展的方向，明确了每个阶段员工的发展目标；针对员工目前的资格水平与目标的差距，培训部将组织相关知识和能力的培训，帮助员工技能的提高；员工的进步和存在的问题将通过绩效考核来验证。

因此任职资格认证、知能培训和绩效考核三者是紧密联系在一起的，共同支持着导师制员工培养的运作。

五、导师制管理办法1、管理组织与责任：华为电气干部部是导师制的领导机构，全面负责和推动华为电气导师制的执行，制定和签发华为电气导师制的相关管理制度。

各系统干部处负责本系统导师的管理工作：（1）、负责制定和完善导师工作细则和评价标准，（2）、不定期对导师辅导工作进行检查，推动导师制度的深化，（3）、对本部门导师进行资格审查、工作检查、日常管理，（4）、导师及员工结束培养期的考核评定，组织答辩，（5）、进行导师工作的创新，保证本系统导师工作的正常进行。