苏宁电器的发展历程案例分析

苏宁案例的启发通过阅读苏宁案例，本人认为苏宁电器的发展经历了四个阶段：一、原始积累期：在苏宁电器发展初期，苏宁电器从销售空调开始起步，根据企业战略学的理论，苏宁空调充分利用了竞争优势外生论的有利条件，在企业发展初期，利用价格战采用低利润大规模销售的经营模式快速的占领市场份额。

同时稳定的上游供应链来确保苏宁电器的产品不会出现断货，和交换期不稳定等不良因素。

二、快速扩张期苏宁电器在原始积累期资本得到了一定的提升，但是苏宁电器没有停留在低利润大规模销售的经营模式中，为了得到快速的发展，苏宁电器改变传统的经营模式。

采用集体-分公司-门店-加盟店的管理模式，加强对客户的服务和提升产品的交货期。

同时采用多点布局的销售模式来提升产品的销售。

同时苏宁电器也加强内部的管理，采用ERP管理模式来避免内部各个部门之间的衔接不好的弊端，提升服务质量。

三、调整发展期苏宁电器在市场发展旺盛期，苏宁电器能从分把握市场的需求，迅速得到发展。

但是苏宁电器不是一味的扩张。

在美苏争霸期间，苏宁电器的战略定位是稳定发展，而不是持续发展的战略思想。

在此过程中，苏宁电器避免了和国美的正面战争，保存了实力，夯实了企业内部的核心竞争力。

苏宁在这次和国美的收购之战中，从分利用了资本运作手段，将国美要收购的永乐和大中公司的资本抬高，然后将高资本的负荷转嫁给国美。

苏宁电器在市场发展的饱和期，没有盲目的扩张，而是积极的加强资本的积累，避免了出现资本出现断裂。

四、转型创业期如今的苏宁开始发展易购业务，这个业务其实对苏宁来说，这是10年前已作好的战略发展模式。

从目前苏宁的网上的销售业绩来看，苏宁已是网上做的很好的一家公司。

从2010年定下的销售目标10-15亿，发展到2010年的实际销售额为20亿。

2011年苏宁在网上的销售量更是得到了快速发展，从2011年定的销售目标80亿发展到实际销售额为远远超过既定销售目前。

苏宁在现阶段为何不用线下门店的业务来发展网购业务呢？苏宁先阶段的易购业务还处在事业的发展上升期，在现阶段如果利用线下门店来发展易购业务我认为不合时宜，理由如下：一、苏宁如果采用线下门店来发展易购业务，可能会对线下门店的业务产生冲击。

[案例分析]苏宁电器股份有限公司基本面分析1.公司基本情况介绍法定中文名称：苏宁电器股份有限公司股票代码：002024法定代表人：张近东公司历程：公司的前身是成立于1996年5月15日的江苏苏宁交家电有限公司，2000年7月28日，江苏苏宁交家电有限公司经江苏省工商行政管理局批准更名为江苏苏宁交家电集团有限公司,2000年8月30日，经国家工商行政管理局批准更名为苏宁交家电（集团）有限公司.2001年6月28日经江苏省人民政府苏政复[2001]109号文批准，以苏宁交家电（集团）有限公司2000年12月31日经审计的净资产为基础，按1：1比例进行折股，整体变更为苏宁电器连锁集团股份有限公司，股本总额68,160,000.00元，公司于2001年6月29日领取营业执照，注册号为：3200002100433。

2005年11月8日公司名称由"苏宁电器连锁集团股份有限公司"变更为"苏宁电器股份有限公司".上市时间：2004年7月21日在深圳证券交易所上市经营范围：汽车专用照明电器、电子元件、电工器材和电气信号设备加工制造，房屋租赁、维修，物业管理，室内装饰，园林绿化，经济信息咨询，音像制品零售，茶座，实业投资。

百货、黄金、珠宝玉器、工艺美术品、鲜花销售，洗衣服务，柜台、场地租赁，国内商品展示服务。

国产、进口化妆品的销售，企业形象策划，人才培训。

卷烟、烟丝、雪茄烟零售，国内版图书，期刊零售，零售各类定型包装食品、饮料、酒类。

（限指定的分支机构经营）2.公司主营业务范围为：综合电器的连锁销售和服务。

3.公司所处行业分析4.行业基本面因素十分重要，有时比企业层面的基本面影响还大，差的行业即便是龙头企业也很难获得好的长期回报。

（1）行业的特性：行业的波动性是否很大，是否有强周期性。

家电连锁业波动比较小，超长期来说有很弱的周期性。

（2）行业的市场空间：如果行业发展空间很大，则企业的成长性相对较好。

苏宁易购案例分析一、苏宁易购的基本情况1.1 苏宁电器及苏宁易购简介1。

1。

1苏宁电器的简介苏宁电器1990年创立于江苏南京，历经空调专营、综合电器连锁、全品类互联网零售三个阶段，目前在中国和日本拥有两家上市公司，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

经过20年的发展,现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。

截至2010年,苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市,并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店,员工18万人，年销售规模超过3000亿元，是中国最大的商业企业，位列中国民营企业前三强。

中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一.苏宁电器始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

1.1。

2苏宁易购的简介苏宁易购,是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城,于2009年8月18日上线试运营,现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。

形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，以商品销售和为消费者服务为主，同时在与实体店面协同上定位于服务店面、辅助店面，虚实互动，为消费者提供产品资讯，服务状态查询互动,以及作为新产品实验基地,将消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商设计,提升整个供应链的柔性生产、大规模定制能力。

和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长,同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源,快速建立自己的盈利摸式。

2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布,公司的B2C网购平台“苏宁易购将于2月1日正式上线,并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。

IBM大中华区董事长及首席执行总裁钱大群表示，“苏宁易购具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势、遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点的服务优势、持续创新优势等。

案例分析苏宁转型发展苏宁转型发展案例分析一、背景介绍苏宁是中国领先的零售商，成立于1990年。

多年来，苏宁一直以电器销售为主要业务，并快速获得市场份额。

然而，随着互联网的迅猛发展，苏宁面临着传统实体零售业务不再适应市场需求的挑战，迫使其进行转型发展。

二、问题分析1.传统实体零售业务面临困境：随着电子商务的兴起，传统实体零售业正在面临巨大的冲击。

消费者更趋向于线上购物和线下体验，实体店的销售额持续下降。

2.供应链和物流能力有限：供应链和物流能力对于零售商来说至关重要，然而苏宁的供应链和物流网络尚不完善，无法满足高效、快速的物流需求。

3.品牌形象建设不足：苏宁在电器销售方面声誉卓著，但在其他领域的业务上缺乏品牌竞争力，面临建立品牌形象的挑战。

4.创新能力不足：苏宁的创新能力相对较弱，落后于时代潮流。

缺乏创新意识和适应快速变化的市场需求的能力。

三、解决方案1.多元化发展战略：苏宁开始寻求多元化的发展战略，在传统实体零售业务的基础上，开展电商、金融、房地产等新兴领域的业务。

2.加强供应链和物流建设：苏宁致力于加强供应链和物流网络建设，提高供应链的可持续性和灵活性，并通过技术和创新来提高物流效率。

3.品牌塑造与形象建设：苏宁注重品牌塑造和形象建设，扩大品牌影响力。

通过赞助体育赛事、影视娱乐等活动来提升品牌知名度和认可度。

4.提升创新能力：苏宁加强创新能力的培养和引入，建立一支高素质的创新团队，积极推动技术创新，借助互联网和新技术来驱动业务发展。

四、实施效果1.多元化发展战略初见成效：苏宁的多元化发展战略初见成效。

在电商领域，苏宁成为中国最大的消费电子零售商之一；在金融领域，苏宁金融快速发展，成为线上支付、消费金融等多个细分领域的领先企业。

2.供应链和物流能力提升：苏宁通过持续投资，不断提升供应链和物流能力。

目前，苏宁的供应链网络已覆盖全国主要城市，并开展多个创新型物流项目，提高了物流效率和客户满意度。

3.品牌形象逐步提升：苏宁的品牌形象逐步提升。

苏宁易购案例分析引入“苏宁发展20年，建了一个可容纳一万人办公的总部，苏宁易购发展两年，就建一个可容纳两万人办公的总部，什么叫一个在天上，一个在地下”，孙为民在微博里如此感慨。

（“电商不怕远征难，打折优惠只等闲。

阿里天猫腾细浪，苏宁易购走泥丸。

京东商城被围剿,亚马逊起西风寒。

新蛋库巴千里雪，成王败寇尽开颜”）传统家电零售巨头转型做电商，电商行业因此更加风起云涌。

背椅苏宁电器实体，易购先天具有快速成长的优势；同时线上线下融合中的矛盾，以及竞争激烈的行业氛围又给易购带来发展困难。

我们的展示从易购的特征出发，分析它快速成长的原因，再结合实际情况分析它发展中的困境。

正文一、苏宁易购的特征苏宁易购，是苏宁电器下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C 电器、日用百货等品类。

2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。

未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000 亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。

苏宁易购的发展有三个定位。

一是多元化经营的平台，即“去电器化”，产品品类得以延伸；二是把它作为苏宁营销转型变革的平台，以商品为核心，顾客为导向，自营为方向；三是科技转型平台，打造智慧苏宁。

其他的B2C, 天猫脱身于淘宝C2C，走纯平台化的B2C之路；京东依靠资金驱动，自建物流，过去获得了迅速的发展，是综合类纯电商；国美倒类似于苏宁的做法，都是传统零售企业进军线上，且都打算不止做3C 家电而要扩充品类……由此归纳易购的特征：区别天猫、京东等纯电商，苏宁易购得益于实体的大力支持，将来要与苏宁电器实体共同发展。

苏宁易购是“大苏宁”战略重要的一部分，来自于传统家电零售转型。

苏宁的融合战略为（3C+百货）x（实体店+网购）的新经营模式。

苏宁易购的优势依旧是产品、物流和服务，尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务，是苏宁易购区别于传统B2C企业的特征和最核心的竞争力。

苏宁电器案例分析一、苏宁电器简介苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。

截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。

凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

苏宁电器从事电器连锁零售事业，通过开设门店为电器制造商提供产品销售渠道，为消费者提供服务。

目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，涵盖了上千个品牌、20多万个规格型号。

然而，服务是苏宁唯一的产品。

从成立之初以空调为主的综合家电连锁发展到如今的中国3C家电连锁，顾客满意一直是苏宁电器提供服务的终极目标。

二、战略环境分析1、外部环境外部一般环境，或者称为总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境。

外部一般环境大致可以归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。

政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。

我国稳定的政治环境以及政府对民营企业发展的支持是苏宁电器得以发展的前提。

苏宁电器创立于1990年，正值我国大力发展社会主义市场经济的时期，政府出台了一系列扶持民营企业的政策，市场机遇好，为企业的成长奠定了良好的政治条件。

另外，我过的经济体制为公有制为主体，多种所有制共同发展的社会主义市场经济体制，这样的体制既保证了公有制经济的主体地位，又为民营企业等其它所有制经济提供了良好的生存空间，国家对民营企业的扶持政策也保证了民营企业的发展。

案例分析：苏宁转型发展近几年，随着行业的变化以及电子商务潮流对传统零售业态的冲击，国内家电零售行业巨头苏宁电器一直在试图探索转型。

2009年8月，苏宁启动营销变革，尝试全品类经营、全渠道拓展。

2010年2月，苏宁易购正式对外发布上线，标志着苏宁电器正式进军电子商务领域。

一开始，苏宁依旧是以线下为主。

线上是线下的补充，并且苏宁内部认为，发展线上，就意味着要抢自己线下门店的市场份额，对苏宁而言，更像是左右手互博。

何况，当时苏宁的线下业务在增长，并且还在盈利，苏宁很难下定决心来发展线上业务。

危机出现在2012年,2012年线下零售的营收开始出现下滑，是家电业的一个重大拐点。

苏宁当时的情形有些“不妙”：苏宁在2012年前三个季度当中，营收达到724亿元，同比只增长了7%，而利润总额29.5亿元，同比下降了36.54%。

门店的销售也不容乐观，甚至，苏宁主动关闭了一些门店。

与此同时，苏宁还面对着一些强硬的对手，比如阿里巴巴，比如京东。

在这种形势下，苏宁被迫下定改革的决心。

2012年两会期间，张近东表示苏宁要走“沃尔玛+亚马逊”的模式，同时提出苏宁要推进“去电器化”的品牌发展战略。

随后，苏宁易购增加图书、百货、日用品类甚至增设旅游频道，接着是苏宁乐购仕的全品类经营模式尝试。

2012年9月，苏宁的LOGO里去掉了“电器”二字。

9月25日，苏宁正式宣布以6600万美元收购母婴电商品牌“红孩子”，“红孩子”成为苏宁易购并购的第一家垂直电商。

业内人士普遍认为，近期苏宁“云商模式”的战略提出，意味着电商在苏宁内的地位升级，线上线下一体化的意图日趋显现。

目前，业内的普遍共识是，中国零售业已进入互联网时代，移动互联网时代新兴销售渠道和消费群体新购物习惯的变化，对以苏宁为首的原有线下连锁模式造成了巨大冲击。

线下连锁经营已无力应对线上竞争。

规模日益膨胀的“电器巨无霸”苏宁实际上已经到了“不转不行”的时候，这种紧迫感主要来自于百思买的教训。

苏宁：从粗犷化生存到精致化发展苏宁自1990年12月26日成立以来，一直保持着快速、稳健、健康的发展势头。

它从空调专营起步，1999年进入综合电器经营，2000年在全国率先拓展信息家电。

目前，苏宁已经成为集家电、电脑、通讯为一体的全国大型3C电器专业连锁企业。

2005年，苏宁的销售额近400亿元，位居中国家电连锁业第一名。

这几年苏宁一直保持了连续、快速的发展，在全国连锁零售业的排名始终名列前茅。

截至2005年12月底，苏宁的网点覆盖27个省和直辖市，90多个城市，连锁店总数近300家。

苏宁自成立以来一直保持着快速的扩张步伐。

2005年，苏宁新进入32个地级以上城市，新增连锁店140家，店面数量已达到224家，较上年同期增长了166？？67％。

苏宁一级重点城市布局已完成，二、三级城市连锁发展初具成效。

而2005年5月1日一天，苏宁就有22家店开业，可见其惊人的扩张规模和扩张速度。

就是这224家门店，2005年为苏宁实现了159？？36亿元主营业务收入，较上年同期增长了74？？99％，净利润3？？51亿元，较上年同期增长了93？？50％。

在商务部目前公布的全国连锁企业的排名中，苏宁从去年的第四位上升到了第三位。

2006年，苏宁继续保持着稳定、高速的发展。

2006年前三季度，苏宁新开门店92家，新增营业面积31？？55万平方米，门店数量升至316家，营业面积达到127？？22万平方米。

在门店保持高速扩张的情况下，苏宁电器主营业务收入、净利润也保持良好的增长态势。

同年，苏宁全国十家名为“第四代3C+旗舰店”业界新模式店在国庆黄金周全新亮相，醒目的品牌形象、引入ERP系统后有条不紊的销售方式，使得家电卖场形象大变。

到2007年3月，苏宁已在全国90个地级以上城市开设351家连锁店，店面数量较上年同期增长56？？70％，连锁店面积达到142？？22万平方米，较上年同期增长48？？66％，单位面积主营业务收入同比增长5？？22％。

资源管理案例分析——苏宁电器公司简介：◆苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。

截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

2004年7月21日，苏宁电器在深圳证券交易所上市。

一、人力资源规划2000年，苏宁确立了以综合电器升级、连锁扩张提速为战略的二次创业计划，苏宁二次创业计划付诸实施后，连锁发展进入高速快车道，从上到下，各个部门均感到人员（尤其是管理人员）不足。

然而，当时中国家电连锁零售市场正在转型，各方面专业人才都非常匮乏。

为满足企业快速发展对人力资源管理的需求，苏宁电器于2000年成立了专业的人力资源部。

同时根据自主培养、内部提拔的用人方针，苏宁启动了“1200工程” （在全国40所重点院校招聘1200名应届大学生）、“千名维修技术蓝领工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程” 等系列工程。

二、人力资源招聘计划1、秉持“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”的人才观。

提出了自主培养、内部提拔的用人方针。

2、制度重于权力。

苏宁招人讲究“严进”，每个应聘苏宁的人，都要通过严格的笔试，并且至少要经过3至6位考官的两轮面试。

第一轮面试主要由人力资源部门考察应聘者的基本情况和综合素质；第二轮的复试由人力资源部门与用人部门共同完成。

另外，有幸闯过面试关的人，还要接受严格的背景调查，有不良个人记录的人，将被挡在苏宁的大门外。

三、评价及激励计划•苏宁电器采取“工资+基本福利+短期奖励+长期激励”的薪酬结构。