人才不是竞争力,对人才的管理才是

任正非都服他！前华为人力总监告诉你：人才管理，其实只需这么做华为，一家年收入5200亿元的中国最大的民营企业和世界500强企业，在2017年创立三十周年之际却不搞任何庆典。

难到是差钱吗？肯定不是！究其原因是源自华为创始人、总裁任正非的底调和归零的心态。

华为从不提什么“全球第一”、“世界500强”，低调、谦卑的任正非认为：“华为没有成功，只是在成长。

”除了低调的心态，华为能发展得迅猛，还与华为与众不同的人才战略息息相关。

一位教授曾经问华为任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？任正非的回答出人意料：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。

华为不仅仅是一家经营通信业务的公司，更是一家经营人才的公司，再由人才的不断增值来支撑业务的长期健康发展。

从本质上来说，华为是一家人才运营型企业。

华为人才运营的成功离不开任正非的用人态度和用人策略，离不开其下的管理层对于员工的管理，吴建国便是其中之一。

大家好，我是吴建国，我曾任华为总裁助理、人力资源副总监、产品策略总监。

今天，我将带大家了解下华为的人才管理理念和管理模式，让更多人能了解华为这家公司。

经营人才，是华为的核心。

那么，华为是如何来持续提高人力资本的ROI（投资回报率）呢？我认为，从人才生命周期管理的角度来看，以下三个举措尤其关键。

第一、试用期员工的底部管理。

试用期淘汰或者调岗的人员比例不能低于20%。

如果不坚持这个基本比例，企业人力资本的投资回报率一定会降低，因为一定会有一些不良资产流入企业。

第二、入司1-3年员工的顶部管理。

入司第1年到第3年的员工要强制的选出顶部的30%，给予差别化的待遇和差别化的成长机会。

第三、员工退出机制的常态化。

中国企业人才管理上的三个老大难问题就是：进来容易出去难，上去容易下去难，岗位有序轮换也很难。

这样就造成了人才“板结”或称“流动性缺失”。

我要送给企业经营管理者一句话：人才的流动性比资本的流动性更重要，因为人力资本比财务资本更有价值，只有让人才流动起来，才能实现人才的动态最优配置，从而发挥出人力资本的最大效能。

人才资源管理是决定企业竞争力关键！人才资源管理是决定企业竞争力关键！自1996年开始对企业管理产生兴趣以来，我就一直在思考如何打造出一家达到世界级水平的中国企业，为此我不停地充电，除了极为深奥且与文科差距甚运的学科之外，基本上花了很多的时间努力去接触各个方面的知识，因为我怕传统的学校知识学科的自然条块分工制约了我的视野和思考方向。

在前一段时间，我围绕“打造世界级水平的中国企业”这一课题，尝试性天马行空地写了题为《卓越管理思想录》的系列文章，当然不够系统化，更多的是在与优秀企业某些局部对照时的一些差距或者是我本人认为“理论上应该如此”形而上的思想。

但是，我总在试图用自己的思考、观察、比较、分析、提炼和创新等方法与工具来将上述的问题讲透。

当然，因为接受教育的经历或者说研究条件所限，未能数据化或者有实验事实为证据作为观点与结论的支撑，所以在与某专家交流时，他称我的文章为常规的管理类文章，而不是严格意义上的学术研究;有的人则称我为管理思想布道者，因为我随时承地传播我所了解和领悟的管理知识;有的人则称我为老师，因为我常讲职业生涯规划、人力资源管理、企业经营管理、个人经营管理和商业管理方面的东西，虽然没有系统化讲授，但私下里与他们交流，还是感觉效果不错;还有更多的人称我为笔杆子，好象我还能够用笔把所思所想表达出来，但对于我在大庭广众之下的表达与沟通水平则不抱太高的期望;相信也会有部分人会讲我不够专业或者职业化水平不够，只适合做些栽花种草的事情。

然而，我认为自己只是一个学生，而且是永远的学生，不断汲取前人、同仁和后来者的知识养分，但我同时又将我自己所理解的最精华的知识积累和创新，努力将理解再往前一点点。

正如人家对我的不同称谓或者评价一样，每个人都有不同的角度，而且由于接触的深浅不同，便会有各种偏差。

不过，由于我自己本人的定位较为清晰和自觉，所以我可以不受干扰地做自己所能做好的事情。

因为谈到前面那个宏大的课题，非本人力所能逮，所以就离题远了一点，讲了一下自己的研究方式与方法，以免误人子弟，请忠实的读者们谅解。

人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力才是吴建国2018 年末，我在深圳参加了一个企业家朋友的聚会。

聚会刚一开始，一位老弟就发问：“吴老师，华为为什么会如此成功？”我说：“道理很简单啊，因为华为有个任正非。

”显然，这不是他想要的答案，于是他又接着问：“任正非凭什么能让华为这么成功？”我说：“直接给答案的不是好老师，你们先集体讨论，之后我再说我的观点。

”大约 30 分钟之后，在座的 20 多位企业家达成了一致意见。

他们认为，华为之所以有今天，是因为任正非是推荐语华为通过有效的人才激活与管理机制把十几万知识分子凝聚在一起，力出一孔，利出一孔，形成了势不可挡的组织化的价值创造洪流。

华为的成功就是有效的人才和团队管理机制的成功。

通过阅读这本书，你能从中学到如何构建组织能力，如何打造能持续打胜仗的知识型人才团队。

——中国人民大学教授，《华为基本法》起草组组长 彭剑锋华为的同学让我隐约感觉到，华为真正伟大的是“软”实力，是对组织和人性的深刻洞察和理解。

但是我依然存疑，华为的高管基本上都是理工科背景，只讲哲学道理肯定不管用，任正非先生是如何让他们从骨子里由“硬”变“软”的呢？在这本书里，吴老师将以上问题的解决方案娓娓道来。

书中包含了大量真实的场景化案例，让读者既能学到方法论，更能理解该方法的适用背景和限制条件，不至于落入“照猫画虎”的窘境。

——智联招聘CEO 郭盛作者简介：吴建国华为前人力资源副总裁，企业变革与人力资源管理专家。

毕业于浙江大学和中国科学院，日本东北大学客座教授，湖畔大学特聘教授。

在华为工作期间，他是构建华为人才管理体系的核心成员，推动了华为招聘、培训、绩效管理与薪酬体系的改革，为19万华为员工力出一孔《华为团队工作法：华为19万员工力出一孔的人才管理法则》作者：吴建国出版时间：2019年12月 出版社：中信出版集团。

对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力原创叶君庭 DDI智睿咨询 2022-01-20 18:45企业的本质是什么？华为的核心是对人才的核心能力。

对企业进行核心管理，企业的核心管理方式。

在DDI「2022年回答」开年演讲「点」的直播中，DDI区高级副总裁兼大中华区董事总经理叶庭君女士，「聚以知·势：发发管理人才向上演进」为主题一， 1800个主题合伙人深入分享了DDI管理的洞见及观点，也为企业最佳实施人才提供了策略策略。

附回看链接）▼不争的领域转型人才速度无法匹配企业转型需求伴随商业的加速，人机互联5.0时代已经到来，新冠工业疫情之后世界将有更多的全球视野也可能会影响到中国的全球范围内，疫情肯定是行业，疫情之后的数字化转型到会从原本在B2C的广泛应用，发展B2B的广泛应用。

麦数字化的结业步骤：首当其转是决定肯的；第二步是进行机器制造的企业文化；第三步是引领未来的建设；第四步是制造锡能力的组织人才。

企业，最先进的能力以及组织人才的证明，都与人才建设相关和相关的证明，是数字化转型中的一次印证文化。

图片伴随着同时迅速的摆在眼前的，却是一个瞬息万变的环境，却是一个瞬息万变的瞬息万变的瞬间，并没有跟上企业商业化的脚步。

的数字化浪潮，却有能力发现正常情况，各有各的人才都无法转而从业者转移的需求。

▼策略性的人才管理北京市高层人才管理，是指成就塑造化、整合性的过程，来提升一个人才企业并保留优秀的核心，以确保企业有能力具备高素质的业务来满足当前和未来的人才战略及战略及。

此过程包含数个体系或制度的高效整合，如选才、培训、职涯发展、绩效、激励等，后备梯队。

其中，体系整合是非常重要的关键词，行业知名研究及咨询公司Bersin&A sso ciat es将企业的人才管理成熟度分为四个阶段：第一阶段：独立的人力资源流程，各项人才体系齐备但各自独立。

第2阶段：标准化流程体系，各部分人才有标准流程，且体系及有整合性。

人才重要，有没有人才管理能力更重要注：本文节选自《人才管理“三能”模式：打造组织人才能力供应链》，经作者授权发布与其说人才很重要，不如说企业管理人才的能力更重要。

三大使命在人的管理问题上,我们已经有众多理论与实践的探讨和尝试,分析总结出许多常见的相关问题,比如与整体战略不匹配、战略支持性不足、传统人力资源管理无法满足业务发展的需求、HR转型不到位、企业用工效率低下等。

这些问题确实存在,也确实重要,但我们需要意识到的是,这些问题基本都是从组织的角度来探讨,是基于组织需求角度思考的结果,并没有将员工的需求考虑到位。

既然不少企业都声称员工是其内部客户,那就让我们尝试从客户需求的角度来想想员工需要什么。

其实,员工对于工作的诉求可以简单概况为两点:一是这份工作“我想干”;另一则是在这儿“我能干”,即“想干”+“能干”。

也就是说,员工需要的是自身有意愿和能力做好工作,同时也能获得组织的许可与支持。

解决了员工“想干”与“能干”的问题,就是抓住了人才管理的关键,这也是人才管理“三能”模式的使命所在,具体如下。

使命一人才管理需要激发并挖掘员工的潜能如果说组织中人才价值的实现会受到两个大的方面的影响,其一是员工的个人表现好坏,其二是组织管理的效果,那么潜能开发方面则主要针对的是前者,即为改善员工行为而激励和开发员工个体潜能。

面对着组织上下所处不同领域、不同级别的众多人员,企业有必要思考一下:现有的这些人员,是否都拿出了自己的最大努力,来完成组织的任务?是否其身上还有尚未被发现的素质能力,能够有助于组织目标的实现?在这些人员中间,是否会有一些人才更具有创造性、更具有问题解决能力,能够在未来承担更重要的组织任务,发挥更大的价值?如果有,组织如何鉴别出这些人才?组织人才管理做到位,会对这些问题的解决产生很好的推动作用,减少组织人才的“怀才不遇”,发现更多的“有用之才”。

使命二人才管理需要持续提升组织的人才胜任人才管理,简单从字面上理解就是“管理人才”,这不仅是要做好人才“盘点”工作，更要“盘活”人才，也就是说需要从动态的角度，解决人才能力的可持续发展问题，做好内部人才的持续供给工作，这涉及胜任力管理、人才梯队建设、接班人计划等多个方面。

度浅谈企业管理中人才的重要性随着时代的快速发展，企业管理的重要性日益凸显。

在现代经济中，人才已经成为企业发展的核心竞争力之一，因此，管理者必须关注人才的培养和发展。

在这篇文章中，我们将深入分析人才在企业管理中的重要性，并探讨如何有效地管理人才。

首先，人才在企业管理中的重要性是不言而喻的。

因为人才是企业的生命线，企业的发展与壮大需要良好的人才储备。

如果缺乏出色的人才，企业的竞争力和创新能力就会大大降低。

珍视人才是现代企业的共识，企业管理者应该全力投入到人才培养、吸纳、激励和留用之中。

在团队建设方面，高素质人才必须成为企业中核心要素之一，否则企业的竞争力就会受到影响。

其次，如何高效地管理人才是企业管理者迫切需要解决的问题。

对于管理人才的问题，最关键的环节是要明确企业对人才的需求，并适应市场的发展趋势。

在招聘环节中，应该注重人才的整体素质，既要考虑个人技能，也要考虑个人的道德品质和人生价值。

尤其是在高科技行业中，人才需求更高，且要求培养出具有丰富经验和技能的人才。

在培养人才方面，企业应该定期评估人才的表现，并提供相关的培训，支持和激励。

此外，还可以适当加强人才管理的监督和控制力度，进一步提升人才管理的质量。

最后，对于管理人才的问题，每个企业都应该形成自己的理念和策略。

在具体实践中，应该根据不同类型人才采取不同的管理策略。

例如，对于高层管理人才，可以适当提高他们的薪酬待遇，给予一定的管理权力和决策权，并提供更好的职业发展机会。

对于普通员工，应该注重培养和激励，提高工作质量和效率，并为他们的职业发展提供平等的机会。

综上所述，人才在企业管理中的重要性是我们不得不关注的重点。

管理者们应该重视人才的培养和管理，促进人才与企业的共同发展和繁荣。

通过有效的人才管理策略，不断提高人才的素质和管理水平，才能为企业的未来发展打下坚实的基础。

以⼼为本的经营现代⼈⼒资源管理都在追求“以⼈为本”，以⼈为本的企业管理最重要的本质是尊重⼈，理解⼈，充分发挥⼈的积极性、主动性和创造性。

在唤起公司员⼯主体意识的基础上，形成企业向⼼凝聚的企业价值和企业⽬标，以达到管理和被管理的科学统⼀。

⼈是决定企业经营成败的核⼼因素，⽽⼼是⼈的主宰。

因此，“以⼼为本”经营的重要性显⽽易见。

“以⼼为本”的经营理念是指把关⼼员⼯放在重要位置，真诚对待员⼯，尊重员⼯的利益，使员⼯在企业的发展中得到物质和精神双⽅⾯的收获。

这种关⼼和尊重既能使员⼯得到实际的利益，⼜能在精神上对员⼯产⽣⿎励作⽤。

如果员⼯能够感受到企业对⾃⾝的关⼼，并且在企业的发展过程中实现⾃⾝的价值，就会更加努⼒⼯作，从⽽促进企业发展和个⼈提升两个⽬标的共同实现。

⾸先，公司的经营要有⼤义名分，也就是要明确事业的⽬的和意义，⽽且事业的⽬的和意义要能够让员⼯有凝聚⼒与奋⽃感。

三国时期，诸葛亮在隆中与刘备阔论天下⼤事：“欲成霸业,北让曹操占天时,南让孙权占地利，将军可占⼈和”，⽽正是刘备的皇叔⾝份，⼜⾼举“兴复汉室”的⼤旗，才能凝聚了关张赵等猛将以及诸葛亮这样的天纵之才。

伟⼤的⼈总是为使命⽽⽣，1983年，乔布斯希望挖⾛百事可乐总裁约翰·斯卡利(John Sculley)；但斯卡利思考了很久，还是不想放弃⾃⼰现在的事业，表⽰双⽅还是做朋友吧。

这时，乔布斯说出了⾄今仍然被视为“最好的销售⼴告词”的话：“你究竟是想⼀辈⼦卖糖⽔，还是希望获得改变世界的机会？”斯卡利瞬间被乔布斯这句话打动，离开了百事可乐，成为了苹果的⾸席执⾏官，他和乔布斯⼀起创造了最棒的产品（第⼀部Mac）和最棒的⼴告（“1984”）。

其次，公司要能成为员⼯成长的平台，授⼈以鱼不如授⼈以渔，真正的安全感是能够成长为⼈才，所以公司要能够成为培养⼈才的平台，华为的任正⾮先⽣也常说：“⼈才不是华为的核⼼竞争⼒，对⼈才的管理才是华为的核⼼竞争⼒”，⽽对⼈才的管理就包括对⼈才的授权、培养、激励等诸多要素；如果说⼀个有⼀定成长潜⼒的员⼯在公司⼯作了多年，还是仅仅能够做⼀些基本的⼯作，那说明公司没有将员⼯的能⼒提升真正的重视起来，也就谈不上以⼼为本的经营。

人才不是企业的核心竞争力,读后感悟人才是企业的核心竞争力这一观点早已在商界被广泛认同，并成为许多企业的经营理念。

然而，在阅读了相关文章之后，我对这一观点产生了一些不同的思考和感悟。

首先，我意识到人才确实是企业的重要资源，但并非是唯一的核心竞争力。

企业的核心竞争力是一个综合性的概念，包括了多个方面的要素，如技术创新、品牌价值、供应链管理等。

人才固然重要，但单靠人才无法构建一个具有竞争力的企业。

就拿技术创新来说，一个企业可能拥有一流的研发团队，但如果没有足够的资金和资源支持，那么这个研发团队的能力就很难得到充分发挥。

因此，人才只是构成企业核心竞争力的一个方面，其他要素同样重要。

其次，我认识到人才也是有局限性的。

每个人都有自己的优势和劣势，人才也不例外。

有些人擅长技术创新，有些人擅长市场营销，有些人擅长团队管理，每个人都有自己的专业领域。

因此，一个企业如果只依赖个别人才，而忽略了其他方面的人才需求，就很容易出现局限性。

只有充分发挥每个人的优势，形成一个协同合作的团队，才能真正构建起一个具有竞争力的企业。

另外，人才的流动性也是一个需要考虑的因素。

如今，人才市场非常活跃，优秀的人才往往会受到其他企业的挖角。

如果一个企业只依赖个别人才，而没有进行有效的人才储备和培养，那么一旦这些人才离开，企业的核心竞争力就会受到严重威胁。

因此，一个企业应该注重培养和留住人才，通过建立良好的企业文化和福利待遇，吸引更多的人才加入，并保持人才的稳定性，这样才能真正构建起一个具有持久竞争力的企业。

最后，我认识到人才的培养是一个需要长期投入和耐心的过程。

每个人都需要经过一段时间的学习和积累才能成为真正具有竞争力的人才。

企业在招聘人才时，不能仅仅看重其现有的能力和经验，还要考虑其潜力和学习能力。

并且，企业需要提供良好的培训机制和发展空间，帮助员工不断提升自己的能力和素质。

只有不断培养和发展人才，企业才能保持竞争优势，并在激烈的市场竞争中立于不败之地。

管理者如何看待人才管理者如何看待人才人才是企业的核心竞争力，是企业发展的重要驱动力。

在当今竞争激烈、环境变化迅速的商业世界中，管理者要善于发现和培养人才，给予他们良好的发展机会，并加以合理引导和激励。

下面，我将从三个方面来探讨管理者如何看待人才。

首先，管理者应当正确看待人才的价值。

人才是企业最宝贵的财富，他们对企业的发展起着至关重要的作用。

管理者应当认识到人才的潜力和价值，并给予他们足够的关注和重视。

只有把人才放在重要的位置，才能激发他们的工作积极性和创造力，使他们为企业付出更多的努力。

同时，管理者还应当建立公平的激励机制，使人才能够分享企业的发展成果，进一步提升他们的工作动力和幸福感。

其次，管理者应当善于发现和选拔人才。

人才的培养是长期的过程，首要的一步就是要找到合适的人才。

管理者应当时刻保持敏锐的洞察力，善于发现那些具备优秀素质和潜力的人才，及时将他们引入企业。

同时，管理者还应当注重多元化，鼓励和培养各个方面的人才，以满足企业不同层次和不同领域的需求。

只有不断引进新的人才，不断补充和壮大企业的人才队伍，企业才能够保持强大的竞争力和持续的创新能力。

最后，管理者应当重视人才的培养和成长。

培养人才是企业长期发展的关键。

管理者应当为人才提供良好的学习和成长环境，给他们提供广阔的发展空间和机会。

在这个过程中，管理者应当给予人才适当的指导和帮助，帮助他们提升技能和能力，培养他们的团队合作和领导力。

同时，管理者还应当注重激励机制的完善，用实际行动回报人才的努力和贡献，使他们感到自己的价值被认可和肯定，从而进一步激发他们的积极性和创造力。

综上所述，管理者应当正确看待人才的价值，善于发现和选拔人才，重视人才的培养和成长。

只有这样，才能够为企业打造出一支优秀的人才队伍，提升企业的竞争力和持续发展能力。

作为管理者，我们要时刻保持敏锐的洞察力，善于发现人才，善于培养人才，给予他们适当的关注和激励，为企业创造更加美好的未来。

人才培养，学习为先——高频作文主题之“学以成人”导写作者：赵福海来源：《作文与考试·高中版》 2020年第7期河北省唐山市开滦二中赵福海【主题阐释】近年来，各考区高考作文题目，大多以青少年培养为主题，目的是考查“立德树人”，培养健康的社会主义核心价值观。

如2019年全国课标Ⅰ卷“劳动教育”，便体现了“德、智、体、美、劳”这五育之一。

2019年全国课标Ⅱ卷和天津卷，则表现了健康向上的爱国主义情怀；2019年浙江卷“作者与读者的关系”，则考查了个人素养问题。

因此，“学以成人”这一时代主题，应该成为高考备考的重要方向之一。

【文题】阅读下面的文字，根据要求作文。

第24届世界哲学大会在北京大学举行,大会的主题为“学以成人”,它启发我们思考：通过学习成为一个名副其实的人。

梁启超说：“儒家哲学范围广博，概括起来说，可以《论语》‘修己安人’一语括之。

”一方面通过修身成己来安顿亲人、友人、自己影响所及的人，另一方面，则在为社会和历史做贡献的过程中扩充自我、提升自我、完善自我，将自己和他人有尊严地打成一片。

黑格尔强调，哲学的目的是使人“尊敬他自己，并自视能配得上最高尚的东西”。

请联系现实进行思考，写一篇不少于800字的文章。

【写作指导】立意角度一：学以成人反映的是知行合一“学以成人”是认知，也是行为，是理论和实践的结合。

每一个人都不是孤立的个体，都需要通过学习，始终处在转化和被转化、塑造和被塑造的变化过程之中，需要不断提升自我，实现角色的转换，达到理想的目标。

【推荐素材】名言类不闻不若闻之，闻之不若见之，见之不若知之，知之不若行之。

学至于行止矣。

——荀子明者因时而变，知者随事而制。

——桓宽《盐铁论》热点类美女和木匠这两个词发生交集，源于张跃曦的一段澳大利亚留学经历。

那时候，她怀着对这门手艺的浓厚兴趣。

当一块块带着树皮和泥土的脏木头在Eric的打磨下奇迹般地变成了各式各样的艺术品，她感悟到：其实每个人都可以当艺术家，拥抱原生态的美那才叫生活……于是，张跃曦选择走小而美的生产路线，实现了一个又一个创意理想。

2020金融言行干部人才工作，就是对影响企业战略发展极为重要的关键人才确保及时、高质量供应的过程，是人力资源管理演化到战略人力资源管理之后的新聚焦。

人才管理工作的核心内容包括：人才规划、人才获得、学习与发展、继任管理、激活与保留。

在这五项内容中，各级管理者承担的责任因层级不同而有所区别。

时下，经济效益增速整体变缓的情况下，在实践中，各级管理者忙于业务，对干部人才工作的重视度不够，需要通过如下三个方面，压实他们的责任。

一、提高意识，强化责任拥有强大的管理团队和专业人才，能够帮助组织带来强大的竞争优势。

英国的领导学教授阿代尔提出了领导三角色模型，即完成任务、打造团队、培养个体。

各级管理者忙于日常业务工作和业务指标的达成，更多扮演完成任务这个角色，这也是可以理解的。

但是，要制胜未来，需要先人后事，人是因，业绩是果。

需要引导大家树立更加长远的眼光，通过带队伍，提升自己的领导力，来确保任务的完成，通过抓干部人才工作，实现业务的可持续发展。

因此，要压实干部人才工作责任，首先要提高他们的意识。

让他们了解什么是人才管理，抓干部人才工作对自己有什么益处，对组织发展又有什么益处。

近日，笔者访谈了一位银行高管，之前他任一级分行行长的时候，特别重视系统化的培训培养工作，很多人都成长起来了，业务因而得到了长足的发展，他尝到了甜头，因而特别认可干部人才工作的重要性。

许多直线管理者希望人力部门来履行培养人的职能，自己只管用，不管培养，这属于责任转嫁现象，抑或做一些表面文章，来应付上级的要求。

在这方面，组织的高层以身作则很重要。

衡量你是否真正重视干部人才工作的不是你的讲话和文件，而是你在这些方面投入了多少时间。

我认识的一名行长，亲自带教中层十几个人，辅导他们成长，副行长们也不例外，也承担起责任来。

其中有个副行长，现在也是行长了，就把这种意识和做法，带到新的机构来。

小结一下，如何做到通过提高意识压实责任呢？有两种田效勋如何压实干部人才工作责任平台教学41途径。

如何从人才管理中提升企业竞争力一、背景人才是企业发展的重要支撑，优秀的人才是企业竞争的核心。

随着市场竞争的加剧，企业要想在众多竞争者中脱颖而出，就必须注重人才管理，从而提升企业的竞争力。

二、招聘管理1.明确企业需求企业应该制定合适的岗位要求，招聘时应该明确自己需要何种类型的人才，这样才能更好地吸引和筛选符合需求的人才。

同时，还需深入了解猎头市场行情，根据现有的经济形势和市场情况来招聘。

2.寻找合适的渠道企业可以通过人才市场、猎头、招聘网站等多种渠道来招聘人才，并根据不同的需求和岗位特点选择最适合的渠道。

3.优化招聘流程企业应该优化和改进招聘流程，提高效率，以便更快地筛选和录用优秀的人才。

同时还需要建立完善的招聘档案，为将来的人才储备做好准备。

三、培训管理1.投资培训企业应该投资培训人才，提高他们的综合素质和技能水平，以便更好的适应和满足市场需求。

2.制定培训计划企业需要根据不同岗位的需求和发展方向制定相应的培训计划，并确保培训内容与企业战略和目标相一致。

3.评估培训效果企业在培训人才后应当评估培训效果，看看培训的投入是否得到了良好的回报。

同时，还需根据实际情况对培训计划和培训方法进行修正和改进。

四、激励管理1.合理激励政策企业应该制定出合理的激励政策，使得员工有更多的积极性和动力，努力为企业发展奋斗。

2.薪酬福利体系企业应该建立完善的薪酬福利体系，使得员工能够感到工作的回报与努力的付出成正比。

3.员工关怀企业应该加强员工关怀，给予更多的精神激励和物质关怀，为员工提供一个舒适的办公环境和合理的工作时间表。

五、管理流程1.完善制度企业应该完善相关的人才管理制度，并定期进行审查和修订，使得制度更贴近实际，更符合企业的需要。

2.加强交流企业应该加强内外交流，不断了解市场动态和顾客需求，及时进行反馈和调整。

3.鼓励创新企业应该鼓励员工创新，营造良好的企业创新文化，为企业发展增添新的动力。

六、结论综上所述，人才是企业竞争的关键，优秀的人才是企业成功的保障。

如何通过人才管理提升企业竞争力人才是企业的重要资源，通过科学有效的人才管理可以提升企业的竞争力。

以下是一些方法，可以帮助企业通过人才管理提升竞争力。

首先，企业应该具有明确的人才战略。

人才战略是企业发展的基础性战略，它涉及到人才的定位、获取、培养和留用等方面。

企业需要明确自身的人才需求，以及未来的发展方向，从而制定相应的人才战略。

例如，如果企业希望在技术领域有所突破，那么就需要能够吸引和培养高级技术人才。

其次，企业需要建立科学、公正的人才选拔制度。

人才选拔是企业人才管理的重要环节，它决定了企业人才队伍的质量和能力。

企业应该制定严格的选拔标准，确保选拔的公正和科学。

同时，企业应该采用多种选拔手段，如面试、笔试和考核等，全面评估候选人的能力和潜力。

第三，企业应该加强人才培养和发展。

只有不断培养和发展人才，企业才能不断增强核心竞争力。

企业可以通过内部培训、岗位轮岗和外部培训等方式来提升员工能力和素质。

此外，企业还可以建立导师制度，让经验丰富的员工担任新员工的导师，帮助他们更好地适应工作环境。

第四，企业应该注重激励和奖励机制。

人才激励是人才管理的重要内容，它能够激发员工的工作积极性和创造力。

企业可以通过薪酬、晋升和荣誉等方式来激励和奖励员工。

此外，企业还可以为员工提供良好的工作环境和发展机会，让他们有更多的成长空间和发展机会。

第五，企业应该注重人才的留用。

现在人才流动非常频繁，企业应该采取措施留住好的人才。

企业可以提供有竞争力的薪酬福利，为员工提供良好的发展空间和成长机会。

同时，企业还应该重视员工的工作生活平衡，提供灵活的工作时间和福利待遇，使员工感受到企业对他们的关心和支持。

最后，企业应该建立健全的人才管理体系。

企业的人才管理应该是一个系统化的过程，包括人才需求分析、人才选拔培养、人才激励奖励和人才留用等方面。

企业可以建立专门的人力资源部门，负责统筹协调企业的人才管理工作，确保人才管理的科学性和有效性。

华为构建人才培养成长环境的三要素如今的华为构建人才培养成长环境的三要素，良将如云。

比如：当下活跃在全球化舞台上的领军者们，轮值董事长郭平、徐直军、胡厚崑、以及余承东、何庭波、徐文伟、李杰、丁耘、吕克等，都是在20世纪90年代或者更早加入华为构建人才培养成长环境的三要素的。

是什么样的素质，成就了他们？大家又会马上想到什么呢？狼性文化、训战结合，还是其它的呢？华为构建人才培养成长环境的三要素能培养出一支高品质，能打硬仗的队伍，是因为华为构建人才培养成长环境的三要素在人才培养上一直在夯实，一直在做很多的探索，同时一直将它落到实处。

华为构建人才培养成长环境的三要素的人才培育也经历过许多的探索和转变。

今天，小布就带大家了解一下华为构建人才培养成长环境的三要素自身独特的人才培养方法。

01从单课到项目华为构建人才培养成长环境的三要素的企业大学是从管理单课开始的。

在华为构建人才培养成长环境的三要素，管理单课不多，但覆盖所有的管理者。

单门课程的价值，第一是管理启蒙，第二是形成全公司管理者的共同管理语言。

但单课有使人才行动力不足的局限性，因此，华为构建人才培养成长环境的三要素建立了自己的管理者的认知资格的行为标准以及领导力模型，并进一步进行系统的设计培养方案。

02从通用到针对当华为构建人才培养成长环境的三要素的管理者项目开始在公司推广并且建立起口碑时，他们发现因为公司里有大量的员工并没有到达公司所谓的管理者的层级，不能参加华为构建人才培养成长环境的三要素大学的项目，但现实当中又迫切地需要提高自己。

怎么办？于是华为构建人才培养成长环境的三要素就单独帮助他们设计项目，也就是在那时候，华为构建人才培养成长环境的三要素第一次提炼出了和业务部门合作的模式，称为学习项目“铁三角”。

03从线下到线上华为构建人才培养成长环境的三要素在170多个国家都有了代表处，为了满足全球的发展，线上的探索对于全球的华为构建人才培养成长环境的三要素来说是必然的。

人才管理：提升企业竞争力的核心策略在当今竞争激烈的商业环境中，人才管理已经成为提升企业竞争力的核心策略之一。

人才是企业最宝贵的财富，拥有优秀的人才可以推动企业的创新、发展和持续成长。

因此，合理而有效地管理人才已经成为企业成功的关键。

什么是人才管理？人才管理是指企业通过多种方式和策略，吸引、培养、激励和保留优秀的人才，以及将其合理地分配和利用在适当的岗位上。

人才管理的目的是最大限度地发挥每个员工的潜力，以实现企业的目标和愿景。

人才管理的重要性1. 人才是企业的核心竞争力在竞争激烈的商业环境中，企业之间的竞争已经从产品和技术转向了人才。

拥有优秀的人才可以为企业带来创新、提高效率和质量，使企业在市场上脱颖而出。

优秀的人才是企业的核心竞争力。

2. 人才管理可以提高员工的工作满意度和情绪稳定性合理而有效的人才管理可以满足员工的发展需求和个人愿望，提供更好的培训和发展机会，使员工感到被重视和关心。

这将提高员工的工作满意度和情绪稳定性，促使他们更加积极主动地为企业做出贡献。

3. 人才管理可以保持企业的竞争优势良好的人才管理可以帮助企业保持竞争优势。

通过培养和激励员工，企业可以持续创新和改进，适应市场的变化和客户的需求。

同时，通过合理地分配和利用人才，企业可以优化资源的利用，提高效率和竞争力。

有效的人才管理策略1. 招募和选拔合适的人才招募和选拔合适的人才是人才管理的首要任务。

企业应该根据岗位需求和人才规划，制定招募策略。

在招募过程中，除了注重员工的专业素质和经验外，还要关注他们的团队合作能力和价值观是否与企业的文化相匹配。

2. 培养和发展人才培养和发展人才是人才管理的核心内容之一。

企业应该为员工提供广阔的学习和发展机会，例如培训课程、跨部门轮岗和导师制度等。

通过培养和发展，员工可以不断提高个人能力和综合素质，为企业的发展做出更大的贡献。

3. 激励和保留优秀人才激励和保留优秀人才是人才管理成功的关键。

企业应该建立激励制度，包括薪酬、福利、晋升机会和工作环境等方面，以激励员工的积极性和主动性。

对人才理念的理解
人才理念是指一个组织或个人对人才的认知、价值观和管理理念。

它涉及到对人才的招聘、培养、激励和留用等方面的观念和方法。

以下是对人才理念的一些常见理解：
1. 人才是核心竞争力：这一理念强调组织成功的关键在于拥有高素质的人才。

组织应该致力于吸引、培养和留住最优秀的人才，因为他们是推动创新和业务成功的关键因素。

2. 人才多元化：这一理念认为，团队中的多元化可以带来更广泛的思考和创新。

不同背景、技能和经验的人才汇聚在一起，可以形成更强大、具有适应性的团队。

3. 人才发展和培训：强调通过培训和发展来提高员工的技能水平和职业发展机会。

这有助于员工更好地适应组织的需要，并促使他们保持学习和成长的动力。

4. 激励和奖励：这一理念认为，通过激励和奖励可以激发员工的积极性和创造力。

公平的薪酬、晋升机会和其他激励措施是留住高绩效人才的重要手段。

5. 员工参与和沟通：强调与员工建立积极的沟通和参与关系。

这包括倾听员工的意见、关注他们的需求，以及通过有效的沟通建立良好的工作氛围。

6. 企业文化和价值观：这一理念认为，组织的企业文化和价值观对吸引和留住人才至关重要。

员工更愿意为那些与他们个人价值观相符的组织工作，并认同组织的文化。

7. 灵活性和适应性：随着社会、科技和市场的变化，人才理念还应具备灵活性和适应性。

组织需要不断调整人才管理策略，以适应外部环境的变化。

总体来说，人才理念是一个动态的概念，需要根据组织的特定情境和目标进行调整和演进。

成功的人才管理战略通常是综合考虑了以上因素的平衡和整合。

人才越来越重要，但仅仅停留在人才争夺上是不够的，管理人才的能力更重要。

组织面对的不仅是一场“人才争夺战”，更是一场“人才经营战”。

尽管高呼“人才是最重要的资产”口号，但是现在很多企业都缺乏真正意义上的“战略性”人才策略。

大多数企业的努力，只不过是换一种时髦的花样，模仿所谓的最佳实践而已。

看似高端、热闹，实则收效甚微。

从战略性高度设计人才策略的公司极少，华为、迪斯尼是少数中的代表。

为何任正非提出“少将连长”？为何迪斯尼特别重视清洁工？湛庐文化出版新书《重新定义人才》提出“人才管理差异化”（workforce differentiation），如果你能理解华为、迪斯尼的实践，并遵循“人才管理差异化”的五步骤方法，你就可以制定真正的“战略性”人才策略，让人才转化为战略影响力。

本周日晚8点，我们将为大家邀请到HR转型突破工作室创始人、《重新定义人才》译者康至军，结合他15年以上人力资源实践与咨询经验，为大家为您解析人力资本领导力领域大师之作《重新定义人才》，帮助您建立起人才战略观。

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◆毕业于南京大学商学院，15年以上人力资源实践与咨询经验，擅长组织变革、HR转型与提升、人才加速培养体系设计等领域。

◆曾出版《HR转型突破》《事业合伙人》等著作，翻译《关键人才决策》《无边界组织》等著作。

分享内容一、从华为说起1、任正非的人才战略观2、透视华为的业务逻辑和组织变革3、为何任正非提出“少将连长”二、重新定义人才1、再审视：别被“人才先于战略”误导2、案例：清洁工为何是迪斯尼的关键人才？3、本书的五大核心观点4、打造战略性人才管理体系的五大步骤推荐阅读◆对于人才管理，本书直击要害，反复强调把战略放在第一位，以差异化的人才策略来驱动企业的战略执行。

提出企业需要加快速度推进对员工的“差异化”管理，以便将更多的时间与金钱投资给那些能够创造最大价值的职位和员工。