供应链管理及其信息系统(PPT66页).pptx
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供应链管理PPT全面版
设置存货系统业务科库目的存目的是为了快录速入、（准确取地数完）成库制单存操期作初。 余额
库存和存货共用期初数
审核
不合格品期初
据
未处理的不合格品结存
量
存货
存货期初余额
录入（取数）期初分期收款发出
记账
第商110品页余/共额16页
供应链管理-系统初始化
采购管理期初数据 期初暂估入库-录入期初采购入库 单
第67页/共16页
供应链管理-系统初始化
单据设计 单据编号方式设置
为了能够在销售专用 发票上填写发票号， 需要设置销售专用发 票的单据编号为“完
全手工编号”
第78页/共16页
供应链管理-系统初始化
设置存货系统的业务科目 目的 存货核算系统是供应链管理系统 与财务系统联系的桥梁，各种存 货的购进、销售及其他出入库业 务，均在存货核算系统中生成凭 证，并传递到总账。设置存货系 统业务科目的目的是为了快速、 准确地完成制单操作。
第89页/共16页
设置存货科目 设置生成凭证所需要的各种存货科目和差异 科目。存货科目既可以按仓库也可以按存货 分类分别进行设置。
设置对方科目 对方科目是设置生成凭证所需要的存货对方 科目，可以按收发类别设置。
第第190页页/共/共1166页页
期初数据
系统名 称
操作
内容
说明
期初暂估入库
设用置于为 解外决购存属货性的。财务计量单位、库存计期量初单记位、账销售发货单位不同的问题
供应链管理-系统初始化
期初记账，否则不能 开始日常业务
设置存货系统业务科目的目的是为了快速、准确地完成制单操作。
没在有途期 存初货数是据指也票要到执货销行未期到售初管记理账，否则录不入能并开始审日核常业期务 初发货单
《供应链管理系统》PPT课件
产生背景
信息技术的推动
• IT可以将上下游的合作企业严密地连接起来，使企业间的 信息传递路线与产品的物理运动路线相一致，各个企业能 够共享链上的信息，有效协调各自的行为。
• IT也为企业之间合作、实施并行工程提供了强有力的技术 支持，使企业间合作的广度和深度都大大加强。
• IT的应用范围涉及整个供给链企业的经济活动，直接影响 供给链企业间供给、生产、库存、销售中任何一环的响应 速度、本钱和效益。
产生背景
供给链管理思想产生的必然性
市场需求与竞争环境变化 企业机会成本增加
实行业务外包
企业间交易成本增加 企业间合作与联盟
供应链组织与管理
供给链组织与管 理的产生原理
供给链
• 自从有了商品交换,供给链就在无形中形成了 • 各个交换实体联接在一起,形成最原始的供需链
农夫
织女
裁缝
客官
棉花
布匹
衣裳
原料供应商 半成品供应商 制造商
供给链
理解供给链
• 供给链的概念更加注重围绕核心企业的网链关 系；
• 供给链概念的提出要比物流晚得多； • 供给链不仅包含制造商、供给商,而且也包括运
输企业、仓储企业、零售商以及顾客； • 供给链包括满足顾客需求的所有功能:新产品开
发、营销、运营配送、财务与顾客效劳等。
供给链管理
• 供给链管理的概念 • supply chain management，SCM • 所谓供给链管理，是一种集成的管理思想和方
供给链管理
五大职能
• 销售管理 • 与ERP中的销售管理不同，它是由推式市场模式转变为
拉式市场模式，由以制造商为中心转变为以客户为中心 ，由等待型销售方式转变为创造型销售方式。 • 高级方案排程〔Advanced Planning and Scheduling ，APS〕 • 它是SCM的重要组成局部，包括综合预测、供给链方案 、需求方案、制造方案和排程、供给链智能等功能。 SCM需要ERP的集成数据来进展供给链的分析，以便提 供决策。而ERP也需要APS的优化功能进一步提升管理 水平。
供应链管理课件PPT
商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链特点
复杂性、动态性、交叉性、面向用户需求。其中，复杂性体现在供应链节点企业组成的 跨度、供应链结构模式、供应链运行的不确定性等方面；动态性则由于市场需求多变、 企业战略调整等因素导致；交叉性则指节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另
一个供应链的成员；面向用户需求则强调供应链始终以用户需求为导向。
供应链管理重要性
降低企业成本
提高运营效率
通过优化供应链流程、降低库存、减少运输 等环节，可以有效降低企业成本，提高企业 竞争力。
供应链管理可以协调各个环节，提高运营效 率，缩短产品上市时间，快速响应市场需求。
增强企业韧性
提升客户满意度
作效率，降低运输成本。
06
信息系统支持下的供应链管理
信息系统在供应链管理中应用
供应链信息系统概述
介绍供应链信息系统的基本概 念、功能和作用，以及其在企 业中的应用情况。
信息系统在采购管理中的 应用
信息系统在生产管理中的 应用
信息系统在物流管理中的 应用
通过采购管理信息系统，实现 采购需求的汇总、供应商的选 择、采购订单的生成和跟踪等 功能，提高采购效率和透明度。
权重分配
根据采购需求，合理分配各评 价指标的权重。
供应商选择
根据评分结果，选择综合排名 靠前的供应商。
供应商评价指标体系
建立包括质量、价格、交货期、 服务等方面的评价指标体系。
供应商评分
对潜在供应商进行评分，得出 综合排名。
实地考察
对重要供应商进行实地考察， 了解其生产能力和管理水平。
供应商关系维护技巧
库存共享
在供应链中建立库存共享机制，实现 库存资源的共享和优化配置，降低整 体库存水平。
供应链特点
复杂性、动态性、交叉性、面向用户需求。其中，复杂性体现在供应链节点企业组成的 跨度、供应链结构模式、供应链运行的不确定性等方面；动态性则由于市场需求多变、 企业战略调整等因素导致；交叉性则指节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另
一个供应链的成员；面向用户需求则强调供应链始终以用户需求为导向。
供应链管理重要性
降低企业成本
提高运营效率
通过优化供应链流程、降低库存、减少运输 等环节，可以有效降低企业成本，提高企业 竞争力。
供应链管理可以协调各个环节，提高运营效 率，缩短产品上市时间，快速响应市场需求。
增强企业韧性
提升客户满意度
作效率，降低运输成本。
06
信息系统支持下的供应链管理
信息系统在供应链管理中应用
供应链信息系统概述
介绍供应链信息系统的基本概 念、功能和作用，以及其在企 业中的应用情况。
信息系统在采购管理中的 应用
信息系统在生产管理中的 应用
信息系统在物流管理中的 应用
通过采购管理信息系统，实现 采购需求的汇总、供应商的选 择、采购订单的生成和跟踪等 功能，提高采购效率和透明度。
权重分配
根据采购需求，合理分配各评 价指标的权重。
供应商选择
根据评分结果，选择综合排名 靠前的供应商。
供应商评价指标体系
建立包括质量、价格、交货期、 服务等方面的评价指标体系。
供应商评分
对潜在供应商进行评分，得出 综合排名。
实地考察
对重要供应商进行实地考察， 了解其生产能力和管理水平。
供应商关系维护技巧
库存共享
在供应链中建立库存共享机制，实现 库存资源的共享和优化配置，降低整 体库存水平。
上财信管第9章供应链管理及其信息系统
• 其次，为了实现减少供应链资产总额，管理者逐渐意识 到，有效地利用信息可以减少企业库存占用资金，以及 人工费用的投入。
• 第三，信息能提高企业的柔性，告诉管理者应该在何时、 何地、用何种方法使用资源，从而获得战略优势。
• 第四，互联网的发展大大的增强了信息的传输与交换， 促进了买卖双方的合作，并且重新定义了供应链各 供应链管理概述
供应链的产生与发展：
• 第二阶段 物流功能部分整合阶段：实体分销/ 物料管理
– 确定了系统的物流概念；
– 将组成物流系统的各项功能集合起来。
第一节 供应链管理概述
供应链的产生与发展：
第三阶段-企业内部的物流一体化
– 企业内部整合物流职能 – 成立新的物流部门； – 综合管理和运作企业内部的物流事宜； – 组织和推进企业物流； – 依靠信息手段，打破物流的行政阻隔，物流过程整
第三节 供应链管理信息系统
供应链管理信息交换支持技术
• EDI（电子数据交换） • CAD（计算机辅助设计）/CAE（计算机辅助
工程）/CAM（计算机辅助制造）、EFT（电子 资金传送）和多媒体 • 条码技术 • 通信技术 -射频技术（RF）和全球定位系统 (GPS) • 局域网/互联网
第三节 供应链管理信息系统
第三节 供应链管理信息系统
物料的直接供应商
EDI CAD Internet/Intranet
YMS WMS TMS
供 应 链 执 行 系
运 输 管 理 系 统 （
仓 储 管 理 系 统 （
堆 场 管 理 系 统 （
统
））
供应链计划系统
ERP企业资源系统中枢
数据挖掘 知识管理 应用系统
企业一体化 应用实施
• 第三，信息能提高企业的柔性，告诉管理者应该在何时、 何地、用何种方法使用资源，从而获得战略优势。
• 第四，互联网的发展大大的增强了信息的传输与交换， 促进了买卖双方的合作，并且重新定义了供应链各 供应链管理概述
供应链的产生与发展：
• 第二阶段 物流功能部分整合阶段：实体分销/ 物料管理
– 确定了系统的物流概念；
– 将组成物流系统的各项功能集合起来。
第一节 供应链管理概述
供应链的产生与发展：
第三阶段-企业内部的物流一体化
– 企业内部整合物流职能 – 成立新的物流部门； – 综合管理和运作企业内部的物流事宜； – 组织和推进企业物流； – 依靠信息手段，打破物流的行政阻隔，物流过程整
第三节 供应链管理信息系统
供应链管理信息交换支持技术
• EDI（电子数据交换） • CAD（计算机辅助设计）/CAE（计算机辅助
工程）/CAM（计算机辅助制造）、EFT（电子 资金传送）和多媒体 • 条码技术 • 通信技术 -射频技术（RF）和全球定位系统 (GPS) • 局域网/互联网
第三节 供应链管理信息系统
第三节 供应链管理信息系统
物料的直接供应商
EDI CAD Internet/Intranet
YMS WMS TMS
供 应 链 执 行 系
运 输 管 理 系 统 （
仓 储 管 理 系 统 （
堆 场 管 理 系 统 （
统
））
供应链计划系统
ERP企业资源系统中枢
数据挖掘 知识管理 应用系统
企业一体化 应用实施
供应链管理(全)完美版PPT
竞争战略与供给链战略
竞争战略 竞争战略是根据顾客对产品的质量、价格、 交货时间、产品多样性的不同要求，针对一个或多 个顾客群设定目标，目的在于提供能满足顾客需求 的产品和效劳。 案例：德国的奔驰公司，广西的柳微，服装公司
迈克尔·波特把企业内外价值增加的活动分为根本活动和支持性活动，根本活动涉及企业生 产、销售、进料物流、发货物流、售后效劳。支持性活动涉及人事、财务、方案、研究与 开发、采购等，根本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
由此产生如何组织、协调、方案、管理供给链各个 个体，各个组织的关系称为企业面临的重要课题
供给链流程观点
顾客
顾客订单循环
零售商
补货循环
分销商
制造循环
制造商
采购循环
供给商
供方阶段推销产品
买方向供方或第三方返还的逆向物流
买方阶段发出订单
Hale Waihona Puke 买方阶段接收供货供方阶段接收订单
供方阶段提供货品
每个循环有根本相同的子流程，但每个循环之间还是存在区别： 〔1〕在顾客订单循环中，需求发生在供给链的外部，并且不确定。 在其它循环中，尽管需求也不确定，但可以根据其它供给链的政策反映出来。 〔2〕供给链个循环中的订单规模不同。
Cooper et al (1997) Mentzer et al (2001)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整 个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业 的长期绩效。
供给链管理定义：就是利用系统科学和管理科学的方法对整 个供给链中各参与组织、各部门之间的物流、信息流、资金 流进行方案、协调和控制等，以最大限度满足顾客的需求， 提高整个供给链的盈利能力。
供应链管理(全)ppt课件
精选PPT课件
11
业务外包
竞争的加剧使企业考虑把主要精力放到自己的核心 竞争力上，把不是自己的核心竞争力的业务外包出 去。
由此产生如何组织、协调、计划、管理供应链各个 个体，各个组织的关系称为企业面临的重要课题
精选PPT课件
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精选PPT课件
供应链流程观点
顾客
顾客订单循环
零售商
补货循环
分销商
制造循环
制造商
采购循环
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供应商
供方阶段推销产品
买方向供方或第三方返还的逆向物流
买方阶段发出订单
买方阶段接收供货
供方阶段接收订单
供方阶段提供货品
每个循环有基本相同的子流程，但每个循环之间还是存在区别： （1）在顾客订单循环中，需求发生在供应链的外部，并且不确定。 在其它循环中，尽管需求也不确定，但可以根据其它供应链的政策反映出来。 （2）供应链个循环中的订单规模不同。
什么是供应链？
供应链是由直接或间接满足顾客需求的各方组成， 包括原材料供应商、制造商、分销商、零售商、顾 客、运输商、仓储商等组成的一条链。
在供应链上有三种流：信息流、物流、资金流。
精选PPT课件
1
供应商
制造商
批发商/分销商
零售商
精选PPT课件
：物流
：需求信息流
图1 供应链结构示意图
度有不同的定义，但本质是 一样的
• 伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信 息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、 分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理 模式”。
• 菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理 的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成 起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作
供应链物流管理概述ppt(66张)
固定运营成本通常与运营设施的规模成正 比。
供应链物流管理概述(ppt66页)
供应链物流管理概述(ppt66页)
(3)与运距有关的成本
与运输路途长短、运输持续时间相关，与 运输产品的数量无关。
一旦运输工具投入运行，就发生此项成本， 包括劳动力报酬和燃料费用。
在进行战略或规划决策时，被视为变动成 本，在做出影响运距和运输持续时间的经 营决策时，也是可变成本。
1996年美国公司物流成本构成
客户服务 /订单处理
6%
管理成本 4%
1996年美国公司的运输成 本是存货持有成本的2.2倍， 而1980年仅为1.4倍
仓储成本 26%
运输成本 44%
存货持有成本 20%
图 美国物流市场结构变化情况（1986～2000 数据来源：美国统计局资料摘要、美国商务部《美国运输》报告
供应链物流管理概述(ppt66页)
供应链物流管理概述(ppt66页)
3、运输的作用
供应链联系的关键
联系和维持供应链 合作伙伴关系的粘合剂
提高供应链企业的响应速度
任何供应链的成功与 运输合理化密切相关
低成本的供应链
较少的固定设施的集中 布局和运营-规模经济
快速响应的供应链
敏捷的运输系统-多次运输
供应链物流管理概述(ppt66页)
与运输工具相关的成本，与购买和租赁运输工 具的数量成比例。
供应链物流管理概述(ppt66页)
供应链物流管理概述(ppt66页)
(2)固定运营成本
运输枢纽建设成本、机场建设成本及与运 输是否发生无关的劳动力成本。
对于运营决策来说，这项成本是固定的， 对涉及设施选址、设施规模的规划和战略 决策而言，这项成本是可变的。
供应链物流管理概述(ppt66页)
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(3)与运距有关的成本
与运输路途长短、运输持续时间相关，与 运输产品的数量无关。
一旦运输工具投入运行，就发生此项成本， 包括劳动力报酬和燃料费用。
在进行战略或规划决策时，被视为变动成 本，在做出影响运距和运输持续时间的经 营决策时，也是可变成本。
1996年美国公司物流成本构成
客户服务 /订单处理
6%
管理成本 4%
1996年美国公司的运输成 本是存货持有成本的2.2倍， 而1980年仅为1.4倍
仓储成本 26%
运输成本 44%
存货持有成本 20%
图 美国物流市场结构变化情况（1986～2000 数据来源：美国统计局资料摘要、美国商务部《美国运输》报告
供应链物流管理概述(ppt66页)
供应链物流管理概述(ppt66页)
3、运输的作用
供应链联系的关键
联系和维持供应链 合作伙伴关系的粘合剂
提高供应链企业的响应速度
任何供应链的成功与 运输合理化密切相关
低成本的供应链
较少的固定设施的集中 布局和运营-规模经济
快速响应的供应链
敏捷的运输系统-多次运输
供应链物流管理概述(ppt66页)
与运输工具相关的成本，与购买和租赁运输工 具的数量成比例。
供应链物流管理概述(ppt66页)
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(2)固定运营成本
运输枢纽建设成本、机场建设成本及与运 输是否发生无关的劳动力成本。
对于运营决策来说，这项成本是固定的， 对涉及设施选址、设施规模的规划和战略 决策而言，这项成本是可变的。
供应链管理ppt(与供应链相关文档共32张)
物流运输方式选择及优化措施
多式联运
根据货物的特性和运输需 求，选择多种运输方式进 行组合，实现最优的运输 方案。
路径优化
运用先进的路径规划算法 ，确定最佳的运输路线和 配送顺序，减少运输时间 和成本。
信息化手段
采用物流管理信息系统， 实现物流信息的实时共享 和协同处理，提高物流运 作效率。
案例分析：提高生产效率和降低运输成本
早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转 换和销售等活动，传递到零售商和用户的一个过程。
后期发展
后来的供应链的概念注意了与其他企业的联系。注意了供应链的外部环境，认为它应是一个“通过链中不同企业 的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”，这是更大范围、更为系统 的概念。
采用先进的生产技术和设 备，提高资源利用效率和 废弃物回收率，降低能耗 和排放。
通过优化运输路线和方式 、提高物流效率等措施， 减少运输过程中的能源消 耗和排放。
案例分析：推动绿色供应链和可持续发展
01
案例一
某电子制造企业实施绿色供应链管理，通过采用环保材料、优化生产流
程、提高能源利用效率等措施，降低了产品对环境的影响，提高了企业
外部供应链
企业外部的，与企业相关的产品生产 和流通过程中涉及的原材料供应商、 生产厂商、储运商、零售商以及最终 消费者组成的供需网络。
供应链类型与特点
复杂性
因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业 构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。
动态性
供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就 使得供应链具有明显的动态性。
供应链管理完整ppt课件
以客户为中心：始终关注客户需求和市场变化，及时调整供应链策略。
供应链管理目标与原则
系统化思维
将供应链视为一个整体系统，注 重各环节之间的协同和平衡。
信息化手段
借助信息技术和智能化工具，提 高供应链管理的透明度和实时性 。
02
供应链战略规划
战略分析
01
02
03
企业内部环境分析
评估企业的资源、能力和 核心竞争力，识别优势和 劣势。
案例分析
通过具体案例展示如何进行配送中心选址和布局规划，并分析其优 化效果。
智能物流技术应用前景展望
智能物流技术概述
简要介绍智能物流技术的概念、发展历程及主要应用领域 。
关键技术应用
详细介绍智能物流中的关键技术，如物联网、大数据、人 工智能、自动化等，并分析其在运输与配送网络设计中的 应用前景。
未来发展趋势
供应商选择
建立科学的供应商选择机制，从 质量、价格、交货期、服务等多
个方面进行综合评估。
供应商评估标准
制定明确的供应商评估标准，包 括质量管理体系、生产能力、技
术水平、财务状况等。
供应商分类管理
根据供应商的综合评估结果，对 供应商进行分类管理，实现差异
化管控。
供应商关系建立与维护
供应商关系建立
与选定的供应商建立长期稳定的合作关系，明确双方的权利和义 务。
外部环境分析
研究市场、竞争对手、政 策法规等外部因素，识别 机会和威胁。
供应链现状分析
评估供应链的绩效、成本 、响应速度和可靠性等方 面，识别改进空间。
战略制定
制定供应链战略目标
供应链协同计划
明确供应链发展的长期目标，如降低 成本、提高响应速度、优化库存管理 等。
供应链管理目标与原则
系统化思维
将供应链视为一个整体系统，注 重各环节之间的协同和平衡。
信息化手段
借助信息技术和智能化工具，提 高供应链管理的透明度和实时性 。
02
供应链战略规划
战略分析
01
02
03
企业内部环境分析
评估企业的资源、能力和 核心竞争力，识别优势和 劣势。
案例分析
通过具体案例展示如何进行配送中心选址和布局规划，并分析其优 化效果。
智能物流技术应用前景展望
智能物流技术概述
简要介绍智能物流技术的概念、发展历程及主要应用领域 。
关键技术应用
详细介绍智能物流中的关键技术，如物联网、大数据、人 工智能、自动化等，并分析其在运输与配送网络设计中的 应用前景。
未来发展趋势
供应商选择
建立科学的供应商选择机制，从 质量、价格、交货期、服务等多
个方面进行综合评估。
供应商评估标准
制定明确的供应商评估标准，包 括质量管理体系、生产能力、技
术水平、财务状况等。
供应商分类管理
根据供应商的综合评估结果，对 供应商进行分类管理，实现差异
化管控。
供应商关系建立与维护
供应商关系建立
与选定的供应商建立长期稳定的合作关系，明确双方的权利和义 务。
外部环境分析
研究市场、竞争对手、政 策法规等外部因素，识别 机会和威胁。
供应链现状分析
评估供应链的绩效、成本 、响应速度和可靠性等方 面，识别改进空间。
战略制定
制定供应链战略目标
供应链协同计划
明确供应链发展的长期目标，如降低 成本、提高响应速度、优化库存管理 等。
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5
1.1 供应链概念及结构模型
• 供应链结构模型（简单）
•
G
Z
X
Y
用户 销售商 制造商 供应商
6
1.1 供应链概念及结构模型
• 供应链结构模型（网络）
•
现实中的供应链物流非常复杂，是多个制造商分别与多个供应商、 分销商发生错综复杂的联系，形成一种网状的供应链结构模型。
……
供应商
制造商
销售商
7
1.2 供应链主要特征
牛鞭效应的表现
宝洁公司（P&G）的尿不湿：
P&G的采购经理注意到一个很有意思的现象： “尿不湿”产品的零售数量相当稳定，没有哪一天或哪一月的需求明显
地高于其他时期 分销商向P&G工厂的订单的变易程度比零售数量的波动要大得多 P&G向其供应商的订单的波动程度更大
HP打印机：10000*（1+A%）n 英特尔库存过剩致台湾电脑降价两成
提高系统效率 促进系统成本最小化 提高服务水平
10
1.3 供应链管理及发展阶段
供应链管理是把企业资源的管理范围从企业内部向 企业外部扩展，形成为了共同利益而结成的企业之间 的战略联盟。
✓ 总成本下降10% ✓ 交货率提高15%以上 ✓ 订货-生产周期缩短25-35% ✓ 企业生产率提高10%以上
12
1.3 供应链管理及发展阶段
2 形成阶段（20世纪90年代初到世纪末）
— 供应链上的成员企业开始认识到信息不共享是提高 竞争力的重要障碍
— 开始在整个供应链范围内实现资源共享，加强了对 信息流和物流的协调
13
1.3 供应链管理及发展阶段
3 成熟阶段（21世纪开始）
— 企业间建立合作伙伴关系 — 注意对不确定信息的共享 — 充分发挥信息技术在供应链管理上的作业支持和决
8
1.3 供应链管理及发展阶段 供应链管理定义
供应链管理（Supply chain management,简称 SCM）指的是围绕核心企业，对供应链中的物流、 信息流、资金流，以及贸易伙伴关系等进行组织、 计划、协调、控制和优化的一系列现代化管理。
9
1.3 供应链管理及发展阶段 供应链管理目的
在供应链上从原材料到最终产品销售过程中， 以正确的数量，正确的时间进行产品制造和分销
上下游企业共享信息 围绕核心企业建立长期合作伙伴关系 依靠供应链网络体系建立固定关系的供应链
16
2 供应链管理下的生产计划和控制
生产计划和控制功能的比较
—传统制造企业MRPⅡ
以本企业的物料需求为中心展开 没有掌握供应商和销售商的实际情况 不确定性大 难以做到对生产和库存的正确控制。
—供应链管理
企业间建立了合作伙伴关系 核心企业（一般是制造企业）可以从供 应链的整体出发，在充分了解上、下游 企业和用户的基础上实现生产计划和协 调控制。
19
2.2 供应链管理下生产计划和生产协调控制
供应链的协调控制策略
生产进度控制
复杂性
➢供应链中节点企业多，类型又可能不同，可能分布在世界 各国，所以其组织和管理十分复杂
动态性
➢供应链中节点企业之间的关系是相对固定的，但它又要随 着市场需求的变化和企业战略的变更而作动态的更新
面向用户需求
➢用户需求的变化是供应链中信息流、物流和资金流运作的 源头，可以说，整个供应链的形成和重组都是由市场的需求 驱动的
策支持作用
14
1.3 供应链管理及发展阶段
“长鞭效应”表现
—传统企业供应链条中，零售商、批发商、制造商之 间层层加码，愈往上游订购量愈大的现象，就像挥 打鞭子那样愈挥愈高，形成了“长鞭效应”
“长鞭效应”后果
—造成生产过剩，库存积压，成本升高，效益低下
15
1.3 供应链管理及发展阶段
通过供应链管理解决“长鞭效应”的有效途径：
第三季营收预测值由112亿-120亿降至108亿-112亿美元 计算机的需求量上升2%，到处理器就可能放大到10%，传到设备制造
商就可能放大到20%，再传到零部件制造商，就可能不止30% LOGO
所需的信息种类
需求端
市场需求 产品销售 产品库存 ……
生产端
生产能力信息 产品质量控制 产品交付情况 ……
牛鞭效应的表现
LOGO
牛鞭效应Bullwhip Effect
订货量/Order Size
经销商订货 Distributor Orders
零售商订货 Retailer Orders
生产计划 Production Plan
客户需求 Customer Demand
时间/Time
终端小小的挥舞，将掀起巨大波澜 —这就是西部牛仔手中的鞭子
17
2.1 供应链管理下生产计划和控制的特点
Hale Waihona Puke 与传统的相比，供应链管理下的生产计划和 控制具有以下特点：
信息的多源化和共享 分布式的群决策 具有更高敏捷性
18
2.2 供应链管理下生产计划和生产协调控制
“供应链的订单驱动原理”
供应链企业内部和企业间的一切活动都是围 绕订单而运作的
供应链核心企业在完成一份订单时要依靠上游企业的支持，通 常是上游企业提供给每个相关的下游企业一定的生产能力数据， 并允许其作一定的程度的浮动 企业在编制生产计划时，不仅要考虑与上游企业之间的信息集 成，还应做到与生产相同或同类产品的企业之间的信息共享 当企业与其上游企业的生产能力不能满足订单的需要时，可以 转向横向外包。反之，当本企业生产能力有多余时，可以采用资 源外用的策略
供应端
产能信息 市场力量 供应商信誉 ……
物流端
配送能力 配送质量 库存管理能 力 ……
1.1 供应链概念及结构模型
• 供应链概念
• 所谓供应链是指由涉及将产品或服务提供给最终消费者的整个
活动过程的上游及下游企业所构成的网络。它由围绕核心企业的供 应商、供应商的供应商和用户的用户组成，包括从材料采购开始， 历经供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终消费者的整个运 作过程。在供应链中，每个企业是一个节点，节点企业和节点企业 之间是一种供给和需求的关系
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1.3 供应链管理及发展阶段
1 萌芽阶段（20世纪80年代开始到90年代初）
— 随着Internet 的出现，企业管理环境发生了变化， 由内部集成走向与外部集成相结合
— 企业“纵向一体化”的管理模式逐渐向“横向一体化” 的方向发展
— 传统ERP都是将管理着眼于企业资源的优化利用， 逐渐转变为企业与企业之间在业务上的合作，萌发 了初步的供应链管理
1.1 供应链概念及结构模型
• 供应链结构模型（简单）
•
G
Z
X
Y
用户 销售商 制造商 供应商
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1.1 供应链概念及结构模型
• 供应链结构模型（网络）
•
现实中的供应链物流非常复杂，是多个制造商分别与多个供应商、 分销商发生错综复杂的联系，形成一种网状的供应链结构模型。
……
供应商
制造商
销售商
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1.2 供应链主要特征
牛鞭效应的表现
宝洁公司（P&G）的尿不湿：
P&G的采购经理注意到一个很有意思的现象： “尿不湿”产品的零售数量相当稳定，没有哪一天或哪一月的需求明显
地高于其他时期 分销商向P&G工厂的订单的变易程度比零售数量的波动要大得多 P&G向其供应商的订单的波动程度更大
HP打印机：10000*（1+A%）n 英特尔库存过剩致台湾电脑降价两成
提高系统效率 促进系统成本最小化 提高服务水平
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1.3 供应链管理及发展阶段
供应链管理是把企业资源的管理范围从企业内部向 企业外部扩展，形成为了共同利益而结成的企业之间 的战略联盟。
✓ 总成本下降10% ✓ 交货率提高15%以上 ✓ 订货-生产周期缩短25-35% ✓ 企业生产率提高10%以上
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1.3 供应链管理及发展阶段
2 形成阶段（20世纪90年代初到世纪末）
— 供应链上的成员企业开始认识到信息不共享是提高 竞争力的重要障碍
— 开始在整个供应链范围内实现资源共享，加强了对 信息流和物流的协调
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1.3 供应链管理及发展阶段
3 成熟阶段（21世纪开始）
— 企业间建立合作伙伴关系 — 注意对不确定信息的共享 — 充分发挥信息技术在供应链管理上的作业支持和决
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1.3 供应链管理及发展阶段 供应链管理定义
供应链管理（Supply chain management,简称 SCM）指的是围绕核心企业，对供应链中的物流、 信息流、资金流，以及贸易伙伴关系等进行组织、 计划、协调、控制和优化的一系列现代化管理。
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1.3 供应链管理及发展阶段 供应链管理目的
在供应链上从原材料到最终产品销售过程中， 以正确的数量，正确的时间进行产品制造和分销
上下游企业共享信息 围绕核心企业建立长期合作伙伴关系 依靠供应链网络体系建立固定关系的供应链
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2 供应链管理下的生产计划和控制
生产计划和控制功能的比较
—传统制造企业MRPⅡ
以本企业的物料需求为中心展开 没有掌握供应商和销售商的实际情况 不确定性大 难以做到对生产和库存的正确控制。
—供应链管理
企业间建立了合作伙伴关系 核心企业（一般是制造企业）可以从供 应链的整体出发，在充分了解上、下游 企业和用户的基础上实现生产计划和协 调控制。
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2.2 供应链管理下生产计划和生产协调控制
供应链的协调控制策略
生产进度控制
复杂性
➢供应链中节点企业多，类型又可能不同，可能分布在世界 各国，所以其组织和管理十分复杂
动态性
➢供应链中节点企业之间的关系是相对固定的，但它又要随 着市场需求的变化和企业战略的变更而作动态的更新
面向用户需求
➢用户需求的变化是供应链中信息流、物流和资金流运作的 源头，可以说，整个供应链的形成和重组都是由市场的需求 驱动的
策支持作用
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1.3 供应链管理及发展阶段
“长鞭效应”表现
—传统企业供应链条中，零售商、批发商、制造商之 间层层加码，愈往上游订购量愈大的现象，就像挥 打鞭子那样愈挥愈高，形成了“长鞭效应”
“长鞭效应”后果
—造成生产过剩，库存积压，成本升高，效益低下
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1.3 供应链管理及发展阶段
通过供应链管理解决“长鞭效应”的有效途径：
第三季营收预测值由112亿-120亿降至108亿-112亿美元 计算机的需求量上升2%，到处理器就可能放大到10%，传到设备制造
商就可能放大到20%，再传到零部件制造商，就可能不止30% LOGO
所需的信息种类
需求端
市场需求 产品销售 产品库存 ……
生产端
生产能力信息 产品质量控制 产品交付情况 ……
牛鞭效应的表现
LOGO
牛鞭效应Bullwhip Effect
订货量/Order Size
经销商订货 Distributor Orders
零售商订货 Retailer Orders
生产计划 Production Plan
客户需求 Customer Demand
时间/Time
终端小小的挥舞，将掀起巨大波澜 —这就是西部牛仔手中的鞭子
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2.1 供应链管理下生产计划和控制的特点
Hale Waihona Puke 与传统的相比，供应链管理下的生产计划和 控制具有以下特点：
信息的多源化和共享 分布式的群决策 具有更高敏捷性
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2.2 供应链管理下生产计划和生产协调控制
“供应链的订单驱动原理”
供应链企业内部和企业间的一切活动都是围 绕订单而运作的
供应链核心企业在完成一份订单时要依靠上游企业的支持，通 常是上游企业提供给每个相关的下游企业一定的生产能力数据， 并允许其作一定的程度的浮动 企业在编制生产计划时，不仅要考虑与上游企业之间的信息集 成，还应做到与生产相同或同类产品的企业之间的信息共享 当企业与其上游企业的生产能力不能满足订单的需要时，可以 转向横向外包。反之，当本企业生产能力有多余时，可以采用资 源外用的策略
供应端
产能信息 市场力量 供应商信誉 ……
物流端
配送能力 配送质量 库存管理能 力 ……
1.1 供应链概念及结构模型
• 供应链概念
• 所谓供应链是指由涉及将产品或服务提供给最终消费者的整个
活动过程的上游及下游企业所构成的网络。它由围绕核心企业的供 应商、供应商的供应商和用户的用户组成，包括从材料采购开始， 历经供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终消费者的整个运 作过程。在供应链中，每个企业是一个节点，节点企业和节点企业 之间是一种供给和需求的关系
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1.3 供应链管理及发展阶段
1 萌芽阶段（20世纪80年代开始到90年代初）
— 随着Internet 的出现，企业管理环境发生了变化， 由内部集成走向与外部集成相结合
— 企业“纵向一体化”的管理模式逐渐向“横向一体化” 的方向发展
— 传统ERP都是将管理着眼于企业资源的优化利用， 逐渐转变为企业与企业之间在业务上的合作，萌发 了初步的供应链管理