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中国工商银行基层网点竞争力提升概述——以虹口支行为例-->第1章绪论金融市场中，最为重要的一个参与者是商业银行。
而在中国的金融市场中，以中国工商银行，作为全球市值最大的商业银行，更是中国金融市场参与的重要主体。
随着中国国内的金融市场逐步市场化，作为传统盈利手段的存贷利差空间渐渐收窄。
因此，提升自身市场竞争力成为了迫在眉睫的一项课题，而作为商业银行经营的最根本单位的基层网点，其竞争力更是商业银行竞争力提升中的重中之重。
研究中国工商银行基层网点的竞争力提升，对整个银行业竞争力的提升提供珍贵的经验和依据。
可以对国内整个银行业的未来生存和开展，甚至是整个金融市场的改革前进具有不可无视的重要意义。
1.1 研究背景和研究意义1.1.1 研究背景2001 年，中国正式参加世界贸易组织，随着时间的推移，我国的金融行业也逐步对外开放。
2006 年，在参加世界贸易组织的第五年，我国的银行业实现了全面的开放，外资银行全面进军中国市场。
中国工商银行更是处于金融业全面竞争的最前沿，中国工商银行从卖方市场，迈入了买方市场。
以零售业务为例，汇丰、花旗、渣打等外资跨国银行先后进入我国金融市场，这些外资银行借助其强大的系统优势、先进的管理理念、丰富的金融产品库，以及市场运作方面的成熟经验，针对高端个人客户资源，展开了掠夺式的争夺。
与国内商业银行不同，外资银行的一般个人理财产品起点金额一般在人民币100 万元以上，而时至今日，我国商业银行的理财产品起点金额一般在人民币 5 万元以上。
针对高端客户，更个性化的提供金融效劳，并充分运用自身的网络优势，为高端客户提供更为全球化的效劳。
但也必须看到，以中国工商银行为代表的国内商业银行在受到冲击的同时，也加快了整个零售业务的开展。
①同时，随着改革开放的不断深入，国内金融市场本身也迅速成长，我国商业银行的市场竞争力持续提升。
这主要表达在金融产品的不断创新，包括银行、网上银行和银行等新的金融效劳渠道先后诞生。
中国工商银行关于印发《中国工商银行分行经营管理综合考核办法》的通知文章属性•【制定机关】中国工商银行•【公布日期】1995.02.23•【文号】工银发[1995]22号•【施行日期】1995.02.23•【效力等级】行业规定•【时效性】现行有效•【主题分类】银行业监督管理正文中国工商银行关于印发《中国工商银行分行经营管理综合考核办法》的通知（１９９５年２月２３日工银发［１９９５］２２号）各省、自治区、直辖市分行，计划单列市分行，济南、杭州市分行：《中国工商银行分行经营管理综合考核办法》业经全国分行行长会议讨论修改，现印发给你们，从今年起试行。
总行将对各分行１９９４年上半年及全年的经营管理的综合指数进行测算并排序，用以作为公布１９９５年上半年及全年各行排序变动情况的基准。
附：一中国工商银行分行经营管理综合考核办法为综合考核评价各分行的管理状况和经营业绩，以适应向国有商业银行转变的要求，不断提高全行经营管理的质量和水平，特制定本办法。
一、综合考核的基本原则１．促使各分行注重经营效益、资产质量和人均指标，促进全行各方面管理的协调发展；２．对分行的经营管理状况进行定量综合比较，准确反映各分行的经营管理水准；３．鼓励先进，重在反映和考核各分行经营管理水平在全行的位置及其变动情况，注意调动经营环境、历史条件不同的各类分行的积极性；４．考核指标简明、合理，各项数据的汇总、计算和分析由总行负责，不增加分行的工作量。
二、考核指标的设置及其权数共设效益、存款、资产质量和案件防范四类九项指标。
对每一项指数分别确定相应权数，经过加权处理形式“经营管理综合指数”。
Σ（分项指数×权数）经营管理综合指数＝－－－－－－－－－－－总权数＝（利润计划完成指数×权数＋人均利润指数×权数＋收息指数×权数＋人均月均存款指数×权数－逾期贷款指数×权数－呆滞贷款指数×权数－呆帐贷款指数×权数－内部案件指数×权数－外部案件指数×权数）÷总权数分项指数反映各个分行的某一项指标与全部考核行平均水平的离差的差异程度（各项指数的具体含义及其计算方法详见所附说明）。
金融天地中国工商银行盈利能力分析赵莉宁 渤海大学经济学院摘要：目前，中国工商银行股份有限公司已成为银行业领头军。
从盈利能力来看，众多因素影响着工商银行盈利水平，例如资产规模，金融科技的运用，以及银行的资产情况等。
目前，金融环境比较动荡，银行业未来发展方向难以揣测。
因此，对于反映工商银行盈利能力的财务指标进行分析是非常重要的。
通过选取中国工商银行股份有限公司2014年至2018年财务数据，使用平均总资本回报率、不良贷款率、资本充足率等指标进行剖析，发现银行盈利方面存在的问题，创新的提出有效提升工商银行盈利能力的措施，为工商银行未来的发展坚定基础。
关键词：工商银行；财务指标；盈利能力中图分类号：F830 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2019)025-0291-02一、工商银行盈利能力现状概述改革开放以来，随着大数据时代科技金融的创新和居民生活消费观念的提升，经济形势也随之发生巨大变化，影响到了银行业业务发展的各方面。
居民消费从以现金为主过渡到第三方支付平台，手机银行和支付媒介的进步使得银行柜台业务急剧减少，盈利能力也受到影响。
其次，公司的坏账提高了工商银行的不良贷款率，很大程度上影响了工商银行的盈利能力。
通过简要剖析工商银行的财务指标，发现存在的问题并提出建设性意见以缓解银行盈利能力低的问题指日可待。
二、工商银行盈利能力分析（一）平均总资产回报率(见图1)从工商银行的总资产回报率分析，2014—2018年工商银行的平均总资产回报率呈现连续下降的趋势，2018年达到1.11%。
总资产回报率用以衡量的是企业不论资金来源为股东和债权人共同创造价值的能力。
该指标由于在五年内没有明显的变动幅度，说明在管理方面比较薄弱。
（二）不良贷款率(见图2)在评估银行贷款质量时，把贷款按风险基础分为正常、关注、次级、可疑和损失五类，其中后三类合称为不良贷款。
2016年工商银行的不良贷款率在国有商业银行里夺得“亚军”。
第一部分业务基础知识第一章全功能银行系统（NOVA）简介全功能银行系统．．．．．．．（NOVA）是我行在综合业务系统（CB2000）基础上，为进一步整合应用系统布局，改善网络体系结构，规范业务处理模式，提高系统运行效率而设计开发的，集业务处理、经营管理、分析决策于一体的全功能、综合性业务处理系统。
第一节系统组成全功能银行系统由若干个系统组成，每个系统又由一个或多个应用组成。
系统和应用的数量，可根据实际需要进行增减。
各系统、应用之间既相对独立又相互关联。
一、核心银行系统（CBANK）核心银行系统．．．．．．是集对公业务、个人业务、国际业务、银行卡为一体的业务处理系统，是全功能银行系统的核心。
该系统由客户信息（F-CIS）、会计核算（F-NASE）、财务管理（F-FMAS）、出纳管理（F-TMAS）、个人金融业务（F-PRAS）、理财金账户（F-PIAS）、个人贷款综合账户（F-PILAS）、个人住房公积金委托业务（F-HACS）、个人住房贷款（F-PHL）、银行卡业务（F-BCAS）、综合业务批量处理（F-CBBS）、代理业务（F-BABS）、主机历史数据清理（F-MHDM）、应付未付利息计提（F-BAFS）、外汇汇款暨清算（F-RFC）、实时清算（F-RTCS）、外围主控（F-PECE）等17个应用组成。
二、其他系统除核心银行系统外，全功能银行系统还包括以下几个系统：（一）柜面服务系统（CSS），由终端脚本（F-TSAS）、字符终端仿真（F-CITE）、理财终端（F-FATE）等应用组成。
（二）中间业务系统（MAPS），中间业务平台（F-MAPS）、跨行支付（F-IBPS）、实时票据监控（F-BCAF）、代理保险（F-IAAS）、代理网通（F-CACNC）、外汇账户管理（F-FEAM）、住房公积金委托业务处理（F-HACS）、代理财政支付（F-FPA）等应用组成。
（三）自助设备服务系统（SHPS），由综合前臵平台（F-BIFS）、自动柜员机（F-ATMC）、销售终端（F-POS）等应用组成。
对公客户经理序列岗位培训教材(上)中国工商银行教育部公司业务一部组编前摇言为贯彻总行《专业资格管理办法(试行)》(工银发[2010]71号)及《关于成立财会资金等十七个序列专业资格委员会的通知》(工银认证[2010]3号)等文件精神,总行决定在全行实行销售类对公客户经理序列岗位资格认证制度并开展相关考试,适用于各级行从事对公客户相关公司业务、信贷管理、机构业务、小企业金融业务、结算与现金管理业务、国际业务、电子银行、金融市场、票据、银行卡、贵金属及分行中从事上述对公客户营销管理工作的员工。
为此,总行组织编写了销售类对公客户经理序列岗位资格考试教材,教材内容涵盖了资格认证考试相关的主要知识点,同时能够满足对公客户经理日常营销服务工作的实际需要。
教材共分为五章,第一章阐述了对公客户经理的基本管理制度;第二章介绍了对公客户经理在工作中应当了解的一些企业财务基础知识;第三章介绍了对公客户经理需要了解的市场营销学、客户心理学、客户关系管理理论等理论知识与实践,并说明了综合营销方案、尽职调查报告等的基本写作要求;第四章系统阐述了我行的主要对公业务管理制度、流程及操作系统、行业信贷政策等;第五章介绍了我行近200种重点对公业务金融产品;第六章介绍了结算与现金业务主要业务和产品;第七章介绍了机构业务主要业务和产品;第八章介绍了部分与对公业务营销密切相关的个人金融产品。
由于全行的业务流程、制度办法和产品管理规定更新速度较快,因此,在具体办理业务和参加岗位资格认证考试时应尽量参考最新文件内容。
希望本教材能够为全行销售类对公客户经理学习和培训提供有益参考,为全面提高对公客户经理队伍素质发挥应有作用!编摇者2011年3月目摇录第一章摇对公客户经理基本制度................................................01摇第一节摇对公客户经理基本职责...................................................01摇第二节摇对公客户经理主要工作制度.............................................05摇第三节摇岗位职级体系及销售类对公客户经理序列专业资格委员会实施细则......................................................08第二章摇企业财务知识...............................................................13摇第一节摇财务会计基础知识.........................................................13摇第二节摇企业财务报表分析.........................................................19摇第三节摇金融企业财务会计基础知识.............................................66第三章摇营销理论与技能.........................................................95摇第一节摇市场营销理论与实践......................................................95摇第二节摇客户关系管理...............................................................119摇第三节摇客户综合贡献评价.........................................................136摇第四节摇客户调查与营销方案模板................................................145摇第五节摇公司业务营销技巧.........................................................151第四章摇公司业务主要政策制度.............................................169摇第一节摇信贷管理基本制度 (17001)摇第二节摇小企业信贷管理制度………………………………………………237摇第三节摇行业信贷政策………………………………………………………281摇第四节摇客户信贷业务操作流程……………………………………………313摇第五节摇评级与授信…………………………………………………………352摇第六节摇信贷调查、审查与审批……………………………………………377摇第七节摇贷后管理……………………………………………………………397第五章摇公司业务主要金融产品.............................................421摇第一节摇资产类业务..................................................................421摇第二节摇负债类业务..................................................................608摇第三节摇中间业务.....................................................................624第六章摇结算与现金管理业务...................................................717摇第一节摇财资管理概论...............................................................717摇第二节摇支付结算.....................................................................718摇第三节摇企业现金管理...............................................................735摇第四节摇全球现金管理...............................................................773摇第五节摇法人客户信息系统.........................................................778摇第六节摇代理业务.....................................................................786摇第七节摇法人理财业务...............................................................796第七章摇机构金融业务............................................................802摇第一节摇机构金融业务概述.........................................................803摇第二节摇银行保险业务...............................................................812摇第三节摇银证合作业务...............................................................825摇第四节摇银期合作业务 (83702)摇第五节摇银行同业合作业务…………………………………………………841摇第六节摇银政合作业务………………………………………………………851摇第七节摇机构金融业务风险管理……………………………………………863第八章摇部分个人金融业务产品………………………………………875附摇录摇附录一摇《中华人民共和国会计法》的主要内容………………………883摇附录二摇各类审计报告意见…………………………………………………888摇附录三摇财务分析案例………………………………………………………895摇附录四摇我行行业信贷政策要点……………………………………………904后摇记03第一章对公客户经理基本制度本章学习重点:摇摇13></a>.了解客户关系维护、新客户拓展等客户经理的基本职责。
强化商业银行成本管理的几点措施一、实行全员成本管理银行员工不仅是成本管理的主体，也是成本管理的客体，其成本意识的好坏，直接影响到银行成本管理的水平。
所以，首先，在观念上必须奉行全员成本管理的观念，摈弃以往那种认为成本控制只是财务部门的事的错误观念。
每个员工应结合自己工作岗位及对成本的影响，进行成本控制，切实承担起控制与管理责任，使成本指标落到实处。
其次，要消除认为成本无法再降低的错误思想，对银行员工进行培训教育，使之充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的，人人应对成本管理和控制有足够的重视。
再次，在银行内部形成员工的民主和自主管理意识。
努力在员工行为规范中引入内在约束与激励机制，实行柔性化经营。
改变以往那种靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，这既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
二、实施全程成本管理长期以来，我国商业银行的成本管理重心均放在费用控制上，而对利息支出、税费支出、补偿性支出、准备金或核销支出、营业外支出、或有支出等缺乏有效的管理。
这直接导致了部分国有银行的经营成本居高不下，并影响了成本信息的完整可靠。
与此同时，在费用的管理上，管理办法落后，不能提供产品与客户的相关成本信息，影响经营决策。
因此，必须将成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，实施全方位的成本管理。
一是切实树立起大成本的观念，将成本管理的触觉延伸到每一个成本发生点，不留死角，进行全方位的成本管理。
二是加强市场需求、产品设计、客户使用满意度等与投人产出相关的分析，减少不必要的浪费。
应按照成本全面管理的要求，对业务开展中所涉及到的信息来源、研发、技术、后勤、生产、处置等成本进行严格细致的科学管理，从而增强产品在市场中的竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
三是注重研究分析各种决策成本。
研究分析各种决策成本应成为成本管理的一项至关重要的内容，如相关成本、机会成本、未来成本等。
在成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本范畴的研究分析，可以避免决策失误给银行带来巨大损失，为保证银行作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。
中国工商银行现金管理业务公司业务>企业服务>结算服务>现金管理>业务概述中国工商银行现金管理业务起步于1998年，是国内最早推出现金管理业务的商业银行。
经过十年的发展，工商银行凭借发达的网络系统、先进的科技力量、完善的服务体系，牢牢占据着中国现金管理市场的领先地位，并已成为全球最具实力企业在中国首选的现金管理合作伙伴，领跑于中国现金管理市场。
“财智账户”是中国工商银行现金管理服务品牌，凝聚工商银行专业化服务能力，以强大的资金结算和产品开发平台为后盾，周到考虑客户多样化的现金管理需求，为客户提供从内部现金管理到外部现金流控制，从人民币现金管理到外汇现金管理的全面、综合化的现金管理解决方案，帮助企业集团、政府机构、事业单位等客户高效管理应收、应付款，归集、调剂内部资金，及时、准确获取现金流信息，提供多样化投资机会，提高资本投资回报率，与客户携手实现财富共赢。
作为中国最大的的商业银行，中国工商银行不仅资金实力雄厚，信誉卓著，还拥有强大的现金管理服务优势：一、广泛的营业网络：目前，工商银行在中国境内拥有约16000家机构，在境外28个国家和地区设有近200家机构，与1500多家银行建立了代理行关系。
境外网络已具规模。
二、先进的科技平台：中国工商银行拥有中国金融界最先进的计算机业务处理网络，在国内率先实现全国经营数据的统一、实时处理，技术能力达到国际先进水平。
三、高效的清算系统：中国工商银行拥有遍布全国、通达全球的人民币资金汇划清算系统和外汇汇款清算系统，实现境内同城、异地本外币资金汇划实时到账。
四、灵活的接入渠道：中国工商银行通过网上银行、电话银行、手机银行、自助银行，为客户提供多元化的接入渠道，突破时间、空间障碍，实现7X24小时的不间断服务，为客户提供高度自动化的现金管理服务。
截至2010年底，工商银行现金管理客户已突破50万户，稳居国内最大现金管理银行的市场地位，领跑同业优势进一步加大。
目录一、商业银行成本的构成 (2)二、成本控制必须遵循的原则 (3)三、制定合理的费用分摊办法进行成本控制 (3)第二部分银行同业财务管理动态 (4)一、中国工商银行 (5)（一）总行管理措施 (5)（二）分支机构措施 (8)二、中国建设银行 (12)（一）总行管理情况 (12)（二）分支机构措施 (13)三、中国农业银行 (15)四、民生银行 (18)五、光大银行 (20)六、浦发银行 (21)第三部分金融危机下银行的应对措施 (21)一、节约成本增加盈利点，银行发力网上银行业务 (22)二、在华外资银行下调存款利率以节约成本 (22)第一部分商业银行成本管理分析我国商业银行现阶段急需解决的问题就是怎样控制管理银行成本，怎样加快会计制度改革的步伐，建立健全成本控制管理等管理会计体系，严格控制成本支出，以适应市场竞争的要求。
一、商业银行成本的构成商业银行的成本是指商业银行在从事业务经营活动过程中发生的与业务经营活动有关的各项支出。
由于商业银行的业务种类较多，因而其成本的构成也比较复杂，这里仅以金融业标准损益表列示的成本内容按照成本的性态和对盈亏影响的重要性将商业银行的成本归纳为以下几个部分：筹资成本，指商业银行向社会公众以负债的形式筹集各类资金以及与金融企业之间资金往来按规定的适用利率而支付的利息。
包括存款利息支出和借款利息支出；经营管理费用，指商业银行为组织和管理业务经营活动而发生的各种费用。
包括员工工资、电子设备运转费、保险费等经营管理费用；税费支出，包括随业务量的变动而变化的手续费支出、业务招待费、业务宣传费、营业税金及附加等；补偿性支出，包括固定资产折旧、无形资产摊销、递延资产摊销等；准备金支出。
包括呆账准备金、投资风险准备金和坏账准备金支出；营业外支出，是指与商业银行的业务经营活动没有直接关系，但需从商业银行实现的利润总额中扣除的支出。
二、成本控制必须遵循的原则全面性原则。
由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与进来。
网点分级管理制度为了更好地管理和营运，对于银行等金融机构来说，网点分级管理制度是非常重要的。
分级管理制度能够帮助银行更好地管理其不同级别的网点，以确保各个网点都能够按照相应的规范和要求来开展业务。
本文将对网点分级管理制度进行详细的分析和介绍。
一、分级管理体系1.总行总行是银行的最高管理机构，对全行的网点进行总体规划和管理。
总行主要负责对银行的整体经营和管理，包括制定整体战略规划、风险管理、资金调度等。
2.分行分行是总行下设的直接管理网点的机构，主要负责对辖下各个支行和网点进行管理和指导。
分行主要负责制定分行的经营计划和目标，监督和检查辖下支行和网点的业务开展情况，及时向总行报告情况。
3.支行支行是银行的一级分支机构，主要负责对指定区域内的网点进行直接管理。
支行要按照总行和分行的规定来开展业务，确保业务合规、风险可控和利润稳健。
4.网点网点是银行的最基层机构，主要是服务于客户，开展各项金融业务。
网点的分级管理体系主要是按照规模和业务量来进行划分，一般包括总行直属网点、支行直属网点、普通网点等。
二、管理职责1.总行总行主要负责银行的全面规划和管理，包括决策、战略规划和政策制定等。
总行也要对各级分行和网点的经营和风险进行监督和检查，确保各级机构都能够按照总行的要求来开展业务。
2.分行分行主要负责对下属支行和网点进行管理和指导。
分行要贯彻总行的政策和部署，制定分行的经营计划和目标，监督辖下支行和网点的业务开展情况，并向总行汇报情况。
3.支行支行主要负责对指定区域内的网点进行直接管理和监督。
支行要按照总行和分行的要求来开展业务，确保业务合规、风险可控和利润稳健。
4.网点网点主要是开展金融服务和业务，包括存款、贷款、结算、理财等。
网点要按照总行、分行和支行的要求来开展业务，确保业务合规、风险可控和客户满意。
同时，网点还要及时向上级机构汇报业务情况和风险情况。
三、分级管理制度保障1.制度规范银行要严格按照国家有关法律法规和行业规范来制定分级管理制度，确保各级机构都能够按照规定来开展业务，并在规定的时间内向上级机构报告情况。
中国工商银行财务管理制度第一章总则第一条目的和依据为规范中国工商银行（以下简称“本行”）的财务管理，提高财务管理水平，保证本行资金、业务等安全稳定运营，根据《中华人民共和国会计法》、《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中国工商银行股分有限公司章程》及其他相关法律、法规、规章和本行制度，制定本制度。
第二条合用范围本制度合用于本行的各分支机构、部门和员工，包括总行本部、分行、支行、部门及其他组织机构。
第三条财务管理原则本行的财务管理应当遵循以下原则：1. 公开、透明。
财务活动应当以公开、透明的方式进行。
2. 安全、稳健。
财务管理应当强调安全、稳健原则，防范各类风险。
3. 规范、规划。
财务管理应当遵循国家法律法规、行业标准和本行制度，做好预算、决策、执行等全过程的规划和管理。
4. 高效、节约。
财务管理应当强调高效率、节约成本，提高业务效益。
5. 合理、公正。
财务管理应当遵循合理、公正原则，保护各方的权益。
第二章会计核算和财务报告第四条会计核算本行应当按照会计法、银监会、中国银行业会计准则等规定进行会计核算，按照实际收支情况及时、准确地记录本行业务事项，并按期编制会计报表和其他财务报告。
第五条财务报告本行应当按照法律法规和监管要求编制、披露财务报告，通过信息披露等方式向社会公开本行经营状况、财务状况、风险暴露情况等信息。
同时，也应当对内部人员进行财务信息的披露，保证内部人员对本行财务情况具有了解和掌握。
第三章预算管理第六条预算编制本行应当制定年度预算及中长期预算，按照业务发展规划、经济环境变化等因素进行编制，并在相应时间内报送审批机构审核并获得批准。
第七条预算执行本行应当制定预算执行方案，并在年度内执行有效控制成本开支等各项经济活动，确保预算的合理性和可行性。
第八条预算调整如发生突发事件或者其他不可控因素导致预算计划与实际经营情况不符，本行应当对预算进行及时、准确调整，并及时向有关监管机构报告。
第四章资金管理第九条资金运用本行应当按照国家法律法规和监管要求，以安全、稳健为原则，进行资金运用，保证资金安全、稳健、高效地进行投资和运用，实现收益最大化。
内部控制手册----财务科主要业务流程：（1）资金帐户管理（2）付款业务（3）票据业务（4）成本费用控制（5）工程核算（6）固定资产会计业务核算（7）财务报告（8）投资核算管理（9）关联交易（10）财务预算２８３内部控制手册----资金管理1.概述1.1定义与范围（1）资金管理是指通过银行账户管理、付款管理、集团兑换票据管理等手段对铁运处资金进行管理的活动。
（2）资金管理的内部控制指对集团资金结算中心存款账户管理、付款管理、集团兑换票据管理及会计控制等资金管理业务中的重要节点进行全面监控和管理。
1.2控制目标（1）确保资金管理符合国家法律、法规和企业内部规章制度的要求；（2）保证资金管理业务的记录和核算真实、准确、完整，符合财务报告和信息披露的要求；（3）通过有效的资金规划管理，减少资金占用，降低资金成本；（4）确保资金管理业务相关权限的设置合法、合理，预防舞弊事件的发生。
1.3控制风险（1）资金管理违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失；（2）资金管理未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失；（3）集团资金结算中心存款管理不善，可能导致资金被非法挪用，不能统一集中使用，造成资金使用效率低下；（4）资金记录不准确、不完整，可能造成账实不符或导致财务报表信息失真；（5）有关票据的遗失、变造、伪造、被盗用以及非法使用印章，可能导致资产损失、法律诉讼或信用损失。
1.4控制政策与方法２８５（1）通过资金预算和计划控制资金的筹集与使用；（2）通过集团资金结算中心存款账户实现资金的统一管理、调配；（3）分级授权审批资金支付。
2．内控组织及部门职责2.1财务科：（1）贯彻执行会计法、企业会计准则、企业财务通则和集团有关资金管理的规定；（2）与财务结算中心共同研究制定符合铁运处实际的资金管理政策；（3）实行资金集中统一管理、统一调度，提升资金管理水平。
2.2机关各科室：（1）按照铁运处有关规定编制上报资金需求计划，按审批流程要求报销发票等有关票据，签制并上报资金支付申请单。
商业银行成本控制管理商业银行成本控制管理已经成为了金融界最为关注的事情之一。
随着全球经济的不断发展以及信息技术的不断进步，商业银行面临着越来越多的成本压力，如何控制好这些成本已经成为商业银行的一个重要管理目标。
商业银行成本控制管理的重要性商业银行在现代经济中的作用非常重要，它的主要职能是接收各类存款、发放信贷以及提供各种金融服务。
为了实现这些职能，商业银行需要建立大量的机构网络、购置大量的设备以及招聘大量的人员，这些都是商业银行的重要成本。
同时，由于商业银行的盈利主要来自于利差、手续费以及其他金融产品的销售，因此商业银行需要通过成本控制来维持和提高其盈利水平。
如果商业银行的成本不受控制，那么银行可能会因为资金紧张、运营状况恶化等因素而面临业务挤兑、过度依赖舆论等问题，从而导致行业崩溃。
商业银行成本控制管理的方法商业银行要实现成本控制管理的目的，需要采取一些有效的方法。
一是通过管理会计来加强成本控制。
商业银行可以建立全面的会计管理体系，以更好地管理和分析各项成本，并找出成本控制中的瓶颈和优化空间。
二是通过营销手段来控制成本。
商业银行可以通过市场营销、产品创新、客户关系维护等方式来促进业务增长，提高盈利能力。
业务增长同时也意味着盈利增长，从而实现成本控制管理的目的。
三是通过信息技术来降低成本。
信息技术的发展可以使商业银行的管理成为更加精准、高效，同时也能够帮助银行更有效地管理成本。
比如，商业银行可以借助云计算、大数据、区块链等新兴技术，使自己的信息系统更加高效、安全。
商业银行成本控制管理的启示商业银行成本控制管理的启示是：在现代经济发展的时代背景下，商业银行需要不断改进管理理念，以适应各种新的挑战。
要在成本控制中寻求创新和突破，掌握好成本控制的技术和方法，做好动态管理，最终成为市场上的优势力量。
总之，商业银行成本控制管理不仅仅是银行自身的必要管理和运作方式，更为重要的是，在全球化的背景下，它反映了整个金融界所需要倡导的公平、规范和诚实的经营业态。
银行工作中的利润管理与业绩考核要点银行作为金融机构，利润管理和业绩考核是保持良好运营和提高竞争力的关键方面。
本文将探讨银行工作中的利润管理和业绩考核的要点。
一、利润管理的重要性利润管理对于银行来说至关重要，它能够帮助银行掌握盈利情况、保持财务稳定、实现长期可持续发展。
以下是一些利润管理的要点：1. 赢利目标的设定：银行需要设定明确的赢利目标，确保目标与整体战略一致，并可量化为可衡量的关键绩效指标。
2. 成本控制：银行需要有效控制成本，包括运营成本、薪酬支出等，确保资源的有效利用。
3. 收入增长：银行可以通过改进产品创新、扩大市场份额、提高客户满意度等方式促进收入增长。
4. 风险管理：银行在追求利润的同时也需要注意风险管理，要合理评估和控制信用风险、市场风险和操作风险等。
二、业绩考核的要点业绩考核是银行管理的重要手段，可以对员工和团队的工作表现进行评估和激励，以下是一些业绩考核的要点：1. 确定关键绩效指标：银行需要根据岗位职责和业务特点，确定合适的关键绩效指标，如业务量、业绩指标、客户满意度等。
2. 目标设定与反馈：银行应与员工共同制定明确的目标，关注目标的可行性和挑战性。
同时，及时提供反馈和认可，帮助员工改进和成长。
3. 公平性和透明度：银行应确保业绩考核制度的公平性和透明度，确保评判标准的公正性和合理性，防止个人主观偏见影响评估结果。
4. 培训和发展：银行应为员工提供必要的培训和发展机会，提高员工的专业技能和综合素质，以更好地推动业务发展和个人成长。
三、利润管理与业绩考核的关系利润管理和业绩考核密切相关，它们相互作用，相辅相成：1. 利润管理为业绩考核提供基础和前提，通过合理的利润管理可以实现业绩目标的达成。
2. 业绩考核提供反馈和激励，通过业绩考核可以对利润管理的效果进行评估，激励员工积极参与利润管理活动。
3. 利润管理与业绩考核共同促进银行持续改进和创新，通过有效利润管理和科学的业绩考核可以不断提高银行的竞争力和盈利能力。
中国工商银行发展史一、中国工商银行的正式成立1978年12月党的十一届三中全会召开以后，我国金融体制改革的步伐加快。
随着各类金融机构的恢复建立和金融服务需求的多样化，为解决中国人民银行(简称人民银行)既承担货币政策制定和金融监管职能，又从事具体业务经营的矛盾，1983年9月国务院正式决定人民银行专门行使中央银行职能，另组建中国工商银行，承接原由人民银行办理的工商信贷和储蓄业务。
经过紧张筹备，1984年1月1日，中国工商银行(简称工商银行)正式成立，这标志着我国国家专业银行体系的最终确立。
(一)工商银行成立的背景改革开放之前，我国主要实行高度集中的计划经济体制。
与此相适应，社会的投融资体制是以财政为主、银行为辅，纵向分配社会资金。
就金融体系而言，基本上是人民银行“一统天下”的格局。
1978年12月党的十一届三中全会召开，我国开始确立改革开放政策。
随着改革开放的不断推进，经济社会日益发展，城乡居民收入逐步增加，对金融服务提出了更多的需求。
这种局面与当时财政为主、银行为辅，一家银行包揽天下的投融资体制产生了矛盾，原有的金融体制迫切需要进行改革。
1979年10月，我国改革开放的总设计师邓小平明确提出了“必须把银行真正办成银行”的著名论断，由此拉开了我国金融体制改革的帷幕。
为满足多样化的金融服务需求，1979年，中国农业银行(简称农业银行)、中国银行和中国人民建设银行(简称建设银行)先后恢复设立。
同时批准成立了中国国际信托投资公司，城市和农村信用社等也在各地蓬勃发展起来。
但是，我国统一有序的中央银行制度尚未建立，金融领域出现了群龙无首、无序竞争的局面。
当时的人民银行承担着中央银行和专业银行双重职能，在农业银行、中国银行分设后，仍从事工商信贷和城镇储蓄两项业务。
人们曾形象地比喻，人民银行既当裁判员，又是运动员，在金融管理方面不能处于超脱的地位。
各家专业银行在自身利益驱动下，加上自我约束机制不健全，纷纷抢占活动地盘，争相发放贷款，导致信贷投放出现失控局面，从而影响了国民经济的调整与发展。
中国工商银行关于印发《中国工商银行内部控制暂行规定》的通知正文：---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 中国工商银行关于印发《中国工商银行内部控制暂行规定》的通知（１９９８年１２月２１日工银发〔１９９８〕２２６号）各一级分行、准一级分行、直属学院：现将《中国工商银行内部控制暂行规定》印发给你们，请认真学习并贯彻执行。
附：中国工商银行内部控制暂行规定第一章总则第一条为保障全行业务经营管理活动安全、有效、稳健运行，切实防范和化解经营风险，根据《中华人民共和国商业银行法》和中国人民银行《加强金融机构内部控制的指导原则》等法律法规，结合本行实际，制定本规定。
第二条工商银行内部控制是一种自律行为，是为实现经营目标、防范风险，对内部机构、职能部门及其工作人员从事的经营活动及业务行为进行规范、牵制和控制的方法、措施、程序的总称。
第三条本规定适用于工商银行所辖各级经营机构、管理部门及全体员工，所称业务包括本、外币业务。
第二章内部控制的目标、原则、结构和要求第四条内部控制的总体目标是：在全行建立一个运作规范化、管理科学化、监控制度化的内控体系。
具体如下：一、保证法律法规、金融规章的贯彻落实；二、保证全行发展规划和经营目标的全面实现；三、预防各类违法、违规及违章行为，将各种风险控制在规定的范围之内；四、保证会计记录、信息资料的真实性，保证及时提供可靠的财务会计报告；五、保障内部授权、授信责任的全面落实及相关责任人员履行其职责。
第五条全行要按照依法合规、稳健经营的要求，制定明确的经营方针，完善“自主经营、自担风险、自负盈亏、自我约束”的经营机制，坚持“安全性、流动性、效益性”相统一的经营原则。
