下载文档原格式
80后商二代子承父业房地产的创业故事(总3页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--80后商二代子承父业房地产的创业故事这是一篇由网络搜集整理的关于80后商二代子承父业房地产的创业故事的文档，希望对你能有帮助。
冯永文2008年从武汉理工大学毕业时，在一家制造业企业找了工作，本想做一个职场上不可或缺的人，因为他的个性签名是“世界没有谁都能转，但要做一个缺了你，公司比较伤筋动骨的人”。
但08年金融危机，让国内制造业整体下滑，冯永文放弃了在制造业发展的念头，“大学选化学专业，也是根据经济形势走的.，02到06年，随便一个制造业都可以赚钱”，冯永文说自己是生意人，面对制造业下滑，而房地产不断走强的经济形势，他回到了家族经营的房产公司上班。
大学毕业的第二天，冯永文就回到了家族经营的骏景湾房地产公司报到，工程、销售等部门历练一圈后，他正式挂上了执行董事的职务，开始负责公司具体事务运营。
大学毕业的第一年，冯永文说自己没修过一天假，“连着上了400多天班，那时也不觉得累，因为不懂的东西太多，都要学。
”他的历练从工程部开始，因为他认为房产项目成功的关键在于户型设计和规划，“产品好是卖得好的关键。
同事说，”后来，他又到销售、开发等部门晃了一圈，正式挂上了执行董事的职位，全盘接手父辈的生意。
“父辈的钱都是一分一分辛苦赚来的，我们从小家教也很严格”，冯永文回忆起自己的学生时代，初中时他每周有五元钱的零花钱，尽管用完后可以再要，但需要向母亲说明花钱的用途，而大学时的生活费也只有每月800元。
“吃食堂的话每月需要600元左右，其他的用来打球拍拖”，生活费有限，冯永文还发过传单、倒卖过手机和显示器，“不过那时候赚得不多。
”现在冯永文每天到公司报到，为自己花钱的地方更少，“花钱也是要时间的”。
除了没有时间，初中高中读了六年的寄宿制学校，也“扼杀”了冯永文花钱的欲望。
“穿了六年校服之后，就觉得穿什么都一样了”。
中国富二代从父辈那继承了什么中国富二代从父辈那继承了什么文/李光斗王思聪和褚一斌代表了中国企业家的二代接班人的两种方向。
当然，孩子大了到底长成什么样，谁也决定不了。
王思聪和褚一斌代表了中国企业家的二代接班人的两种方向。
王思聪就有点像《皇帝的新装》里那个勇敢的小孩。
对王思聪能够容忍到多大的程度，能够容忍多久，是我们这个社会是不是开放的一个试金石。
当然，孩子大了到底长成什么样，谁也决定不了。
褚橙和王思聪，讲得是中国企业家的一个痛点，也就是富二代怎么接班？褚橙是全中国卖得最贵的橙子，有一个非常动人的品牌故事：褚时健在垂暮之年一声令下，在国外业有所成的儿子褚一斌立即回国接班。
而王思聪呢，是最让首富王健林头疼的儿子。
当然，是是非非谁与评说，说不定王思聪能把万达[微博]集团带到一个全新的境界，超过马云[微博]也未可知。
如果你有个儿子，你是希望他成为褚一斌，还是希望他成为王思聪？首先说褚橙，褚橙现在是中国最知名的水果，它不是一个水果的种类，而是以一个叫褚时健的企业家姓氏命名的水果。
中国的第一代企业家，赚了钱之后都开始卖水果，柳桃、褚橙、潘苹果……为什么？可能这些有钱人小的时候都没有敞开吃水果吃个够，所以一旦有了钱，都跟水果杠上了。
柳桃、褚橙、潘苹果……谁卖得最好？褚橙又名励志橙，它是一枚有情怀的橙子，还是一个屌丝橙。
这个橙子背后有斑斑的血泪。
亚洲烟王褚时健是原红塔集团的董事长。
他的红塔生涯，从70年代末开始一直到90年代中叶，将近做了20年：把一个默默无闻的红塔山，变成了一个赫赫有名的超级名牌，资产超过70亿，年利税200亿，品牌价值400亿，人称褚时健“亚洲烟王”。
有人说，中国的企业家不是在监狱，就是在去监狱的路上，当然不是说所有的企业家，中国的首富入狱的概率是最高的。
当年的褚时健正值他人生最辉煌的时候，当时还没有开始“打老虎”，但是他被举报了，说有人向他行贿。
调查起来滴水不漏，褚时健一家人被一网打尽，老婆、女儿和他。
一位中国草根银行家的16年奇迹故事今天一篇“一位中国草根银行家的16年奇迹”分享给大家，希望从中获取更多。
今年6月，浙江大学经济学教授史晋川在承受记者采访时谈到，浙江企业家中，他寄予最大希望的一位是台州市商业银行行长陈小军。
这是一个记者从未听过的名字。
史对浙江商人无疑是非常了解的，但在群星的浙商中，为什么他推崇的竟是鲜为人知的陈小军?陈小军年仅42岁，外表温和，态度平易而坦率，与约见他的困难形成强烈比照。
在随后两周的采访中，记者与台州市商业银行管理层、普通员工和客户广泛接触，与陈屡次长谈，最终理解了史晋川的期许，并吃惊地意识到，自己正在见证着中国真正的民营化银行和真正的银行家的出现——他们于民间的土壤中诞生，极好地适应了中国现实，改变了一地的金融生态。
当正困于数以万亿元计的金融黑洞时，陈小军和他的银行更有了被记录的意义：只要有适宜的土壤和空气，中国完全可以诞生一流的银行和银行家。
1980年初，当17岁的陈小军在共和公社农村信用社，为三五十元的农业贷款收不回来而苦恼不已时，他一定没有意识到，这是他银行家生涯的开始。
在这里他形成了对金融的第一个判断：信贷风险要控制在贷款时，形成后就很难收回。
一个月后，他调到另一个农村信用社当企业信贷员，这时一笔贷款需要3到5人签字，常常是基层领导最后拍板，出了问题谁也没有责任，他有了第二个根本判断：信贷需要有自主权，需要责任明确。
陈小军是台州路桥人(1994年以前是黄岩县路桥镇)，父亲在农村信用社工作了一辈子。
初中毕业，“含着眼泪离开学校”后，陈小军子承父业，让父亲感到欣慰。
只是这样妥当的生活在8年后出了轨——起因是一张报纸和一次街头偶遇。
1988年初，一张报纸上报道了温州农民成立信用社的消息，读完之后，“我也可以做”的念头便缠住了陈小军。
只是，四处询问之后，答复让人沮丧：温州是国家特批的，路桥不行。
路桥自古就是商贾云集的集镇，重商传统深厚，“无户不商，无街不市”。
第1篇一、案例背景某市一家拥有百年历史的家族企业，由创始人张老先生创立。
经过几代人的努力，企业规模不断扩大，已成为该市乃至全国知名的民营企业。
张老先生膝下有三子一女，分别是长子张大、次子张二、女儿张三。
近年来，张老先生因年事已高，身体状况每况愈下，开始考虑企业传承问题。
然而，在家族企业继承问题上，张老先生与子女们产生了严重的分歧，导致企业陷入困境。
二、案例经过1. 张老先生立遗嘱张老先生在病榻上立下遗嘱，将家族企业传承给长子张大。
遗嘱中明确表示，企业传承给张大后，其他子女不得干涉企业经营。
然而，遗嘱在张老先生去世后不久被次子张二发现，张二认为遗嘱是张老先生在病重时受到长子张大影响所立，要求重新审视遗嘱。
2. 家族内部矛盾激化张二认为遗嘱不公平，要求重新分配家产。
张三也支持张二，认为张老先生在遗嘱中偏袒长子。
长子张大则坚决维护遗嘱，认为企业应由他继承。
家族内部矛盾激化，导致企业运营陷入停滞。
3. 法律途径解决在家族内部矛盾无法调和的情况下，长子张大和次子张二、女儿张三决定通过法律途径解决继承纠纷。
他们聘请了律师，分别向法院提起诉讼。
三、案例分析1. 遗嘱效力问题本案中，遗嘱是张老先生在病重时所立，是否存在欺诈、胁迫等情形，是判断遗嘱效力的重要依据。
根据《中华人民共和国继承法》第二十二条规定，遗嘱被欺诈、胁迫所立的，应当认定为无效。
在本案中，若张二能提供证据证明遗嘱是在欺诈、胁迫下所立，则遗嘱无效，企业继承应按照法定继承进行。
2. 家族企业传承问题家族企业传承是一个复杂的问题，涉及企业、家族、法律等多方面因素。
在本案中，张老先生立遗嘱将企业传承给长子张大，但在遗嘱中偏袒长子，导致其他子女心生不满。
从法律角度讲，张老先生有权按照自己的意愿处分遗产，但应尽量做到公平、合理。
在实际操作中，张老先生可以采取以下措施：（1）与子女充分沟通，了解他们的意见和需求，争取达成共识；（2）聘请专业律师，对遗嘱进行修改，确保遗嘱内容公平、合理；（3）在遗嘱中明确家族企业传承原则，如企业传承给长子，其他子女享有股权等。
第1篇一、引言家庭教育是孩子成长过程中至关重要的一环，良好的家庭教育对孩子的人生轨迹产生深远影响。
在我国，许多成功的企业家都拥有着良好的家庭教育背景。
本文将以张先生为例，探讨成功企业家家庭教育案例，以期为广大家长提供借鉴。
二、张先生简介张先生，男，45岁，某知名企业创始人。
他白手起家，凭借过人的商业眼光和坚韧不拔的毅力，将企业做到行业领先地位。
在取得事业成功的同时，张先生也十分注重家庭教育，为子女营造了良好的成长环境。
三、张先生家庭教育案例1. 重视孩子兴趣培养张先生认为，孩子应该拥有自己的兴趣爱好，这样才能更好地发展个性。
在他看来，兴趣是最好的老师。
因此，张先生从小就鼓励孩子尝试各种兴趣爱好，如音乐、绘画、体育等。
在孩子的成长过程中，张先生会耐心倾听孩子的想法，尊重孩子的选择，并为他们提供必要的支持和帮助。
2. 培养孩子独立自主能力张先生深知，独立自主能力是孩子未来在社会中立足的关键。
因此，他从小就培养孩子的独立自主能力。
张先生会让孩子参与家庭事务，如购物、做饭等，让孩子学会独立思考和解决问题。
此外，张先生还会鼓励孩子参加各种社会实践活动，如志愿者服务、夏令营等，让孩子在实践中锻炼自己。
3. 重视孩子品德教育张先生认为，一个人的品德比能力更重要。
因此，他十分注重孩子的品德教育。
张先生会给孩子讲述一些经典故事，如《孔子家语》、《孟子》等，让孩子从小树立正确的价值观。
在日常生活中，张先生也会以身作则，为孩子树立榜样。
例如，张先生会让孩子看到他如何对待同事、朋友，以及如何处理工作中的矛盾和问题。
4. 注重孩子心理健康张先生深知，心理健康是孩子健康成长的基础。
因此，他十分关注孩子的心理健康。
张先生会定期与孩子沟通，了解他们的心理状态，并及时给予关爱和支持。
当孩子遇到困难时，张先生会耐心倾听他们的诉说，帮助他们分析问题，找到解决问题的方法。
5. 适度放手，培养孩子的责任感张先生认为，适度放手是培养孩子责任感的重要途径。
第1篇1. 马云：马云，阿里巴巴集团的创始人，他的女儿马云朵朵从小受到他的教育。
马云强调孩子的独立思考和创造力，鼓励她参加各种课外活动，如编程、音乐和艺术。
他的教育理念是“让孩子自由成长，成为自己”。
2. 刘强东：京东集团的创始人刘强东，他教育孩子注重品德教育。
刘强东要求孩子遵守家规，每天晚上都要读《弟子规》。
他认为，良好的品德是孩子成长的基础。
3. 王石：万科集团的创始人王石，他的女儿王思聪从小就受到良好的教育。
王石注重培养孩子的独立性和自主性，鼓励她参加各种实践活动。
王思聪在大学毕业后，自己创业，成为了一名成功的商人。
4. 李开复：前谷歌全球副总裁李开复，他的女儿李思思在成长过程中，李开复注重培养她的兴趣和特长。
李开复鼓励女儿尝试不同的事物，并给予她充分的自由和支持。
5. 李彦宏：百度集团的创始人李彦宏，他的女儿李一诺在成长过程中，李彦宏注重培养她的独立思考能力和批判性思维。
李彦宏鼓励女儿参加各种课外活动，如辩论、演讲等。
这些名人在教育孩子方面都有自己的独特理念和方法，他们的成功案例为我们提供了宝贵的参考。
当然，每个家庭的教育环境和条件不同，我们可以借鉴他们的经验，结合自身实际情况，为孩子创造一个良好的成长环境。
第2篇1. 马云：马云是中国著名的企业家，阿里巴巴集团的创始人。
他注重培养孩子的独立思考和创新能力。
马云的女儿马云泽在高中时期就表现出极高的领导力和组织能力，她曾担任学校学生会主席，组织多次大型活动。
马云鼓励女儿参加各种社会实践活动，培养她的社会责任感。
2. 李嘉诚：李嘉诚是香港著名的企业家，长江和记实业有限公司的创始人。
他注重培养孩子的品德和家庭教育。
李嘉诚的两个儿子李泽钜和李泽楷都在他的指导下成长，他们分别担任家族企业的执行董事。
李嘉诚强调，教育不仅仅是学术成绩，更重要的是培养孩子的品德和社交能力。
3. 奥巴马：奥巴马是美国前总统，他的两个孩子玛利亚和萨沙在成长过程中，他非常注重培养他们的独立思考和批判性思维。
第1篇一、正面案例：马云的家庭教育马云，中国著名企业家，阿里巴巴集团创始人。
他的家庭教育理念以培养孩子的独立思考能力、创新精神和团队协作能力为核心。
1. 培养独立思考能力马云的父亲曾告诉他：“不要总是依赖别人，要学会独立思考。
”在家庭教育中，马云的父亲注重培养孩子的自主意识，鼓励他提出自己的观点。
这种教育方式使马云在创业过程中敢于挑战权威，勇于创新。
2. 培养创新精神马云的父亲曾告诉他：“世界是变化的，我们要不断学习，勇于创新。
”在家庭教育中，马云的父亲鼓励他尝试新事物，勇于突破自我。
这种教育方式使马云在创业过程中始终保持敏锐的洞察力和创新精神。
3. 培养团队协作能力马云的父亲曾告诉他：“成功的人要学会与人合作。
”在家庭教育中，马云的父亲注重培养孩子的团队意识，鼓励他与兄弟姐妹一起玩耍、学习。
这种教育方式使马云在创业过程中具备良好的团队协作能力。
二、反面案例：李刚的家庭教育李刚，中国著名企业家，万达集团创始人。
他的家庭教育方式过于严格，导致孩子在成长过程中产生心理问题。
1. 过于严格的要求李刚对子女的要求极高，一旦子女犯错，就会严厉批评。
这种教育方式使孩子在成长过程中产生恐惧心理，不敢尝试新事物。
2. 缺乏关爱和理解李刚在家庭教育中，很少关心孩子的内心世界，导致孩子心理问题严重。
据媒体报道，李刚的子女在成长过程中曾患有抑郁症。
3. 忽视子女的个性发展李刚在家庭教育中，过于注重孩子的学习成绩，忽视子女的个性发展。
这种教育方式使孩子在成长过程中失去自我，缺乏独立思考能力。
三、家庭教育的重要性1. 塑造孩子的人格家庭教育对孩子的性格、价值观和行为习惯等方面产生深远影响。
良好的家庭教育有助于孩子形成积极向上、自信、勇敢、有责任感的人格。
2. 培养孩子的综合素质家庭教育关注孩子的全面发展，包括道德、智力、体育、艺术等方面。
良好的家庭教育有助于孩子培养良好的生活习惯、学习习惯和人际交往能力。
3. 增强家庭凝聚力家庭教育有助于家庭成员之间建立深厚的感情，增强家庭凝聚力。
中国企业家“子承父业”五大案例随着中国改革步入第28个年头，中国民营企业第一代创业者谢幕的时间也在渐渐迫近。
胡润去年做的一项统计表明，未来10-20年将是中国民间财富从第一代创业者转向第二代的高峰期。
而日前一项针对浙商的调查报告却显示，仅有约14.5%的企业家明确希望退休后由子女来掌管企业。
难道中国企业家真的愿意看着自己的企业“断了香火”？在这个极为敏感的接班人问题上，浙商所显示出的“理性与开明□之外更多的是无奈———很多企业家不愿意让儿女们受“二遍苦”，希望他们过普通人的生活；有的则是子女并不愿意接班，甚至对接班持明显反感和拒绝的态度；更重要的，则是企业的生存环境：中国现行法律不明确，继承法、遗产税的出台左右摇摆以及地方政府的相对强势。
本期《财富》版选取的，各有各的精彩和无奈，一定程度上反映了国内企业传承的现状。
我们力图通过以此展现中国正在悄然进行着的财富代际转移，并提醒企业家们为此早做安排。
尹明善：摒弃家族制为时过早尹明善，可能是中国目前仍然还在商海中搏击的年龄最大的一个民营企业家了，也是大张旗鼓宣扬家族继承的企业家之一，正如他的名言：“我从不唱高调说我一个家里人都不用。
尹明善将自己的用人策略定义为“贤亲并举：为了稳定而任人唯亲，为了发展而任人唯贤。
“这种做法最符合中国的实际。
尹明善总结道。
对此他曾发表言论：“摒弃家族企业还为时过早。
“无论从经营机制还是管理方式，家族企业在中国现阶段的存在都是可能和必要的。
如果把眼界放开，你会发现家族企业的存在是普遍的，比如日本的松下集团、泰国的正大集团、美国的杜邦，不都是家族企业吗？中国的家族企业制度还会延续50年，应该保持50年不变。
为了企业的发展，力帆必须由我本人或我的家人来管理企业。
但是，家族内的人才毕竟有限，而且不能保证家族成员在创业有成时不生惰性。
为了稳定，企业可能会走向极端，认为“忠诚□比“才能□更要紧，如果再发展下去就会出现“无才比“人才更可贵。
中国家族企业传承的典型案例有很多，以下是一些比较知名的例子：
1. 美的集团：美的集团是中国最大的家电制造商之一，也是一家典型的家族企业。
该集团的创始人何享健通过多年的努力，将一个小作坊发展成为一家全球性的企业。
在2012年，何享健将美的集团的董事长职位传给了他的儿子何剑峰。
2. 福耀玻璃：福耀玻璃是中国最大的汽车玻璃制造商，也是全球最大的汽车玻璃供应商之一。
该公司的创始人曹德旺一直担任董事长，并将其职位传给了他的儿子曹晖。
3. 新希望集团：新希望集团是中国最大的农业和食品企业之一，也是中国家族企业的代表之一。
该集团的创始人刘永好将新希望集团发展成为中国最大的饲料制造商和禽肉加工企业之一，并将其职位传给了他的女儿刘畅。
4. 红豆集团：红豆集团是中国著名的服装品牌之一，也是一家典型的家族企业。
该集团的创始人周海江一直担任董事长，并将其职位传给了他的儿子周超。
5. 世茂集团：世茂集团是中国著名的房地产开发商之一，也是一家典型的家族企业。
该集团的创始人许荣茂一直担任董事长，并将其职位传给了他的儿子许世坛。
这些案例表明，中国家族企业在传承方面有多种方式，包括子承父业、兄弟姐妹共同经营、聘请职业经理人等方式。
这些企业在传承过程中都面临着各种挑战和风险，但也有很多成功案例值得借鉴和学习。
家族企业接班例子
家族企业接班是一个复杂的过程，有许多不同的因素需要考虑。
以下是一些家族企业接班的成功例子，它们展示了不同家族和企业如何成功地完成了交接班的过渡。
1. 李嘉诚和长江实业集团：李嘉诚是华人社群中的商业传奇，他的两个儿子李泽钜和李泽楷也在他的悉心培养下成为了出色的企业家。
李嘉诚在年老时逐步将权力交接给了他的儿子们，保持了企业的稳定和持续发展。
2. 沃尔玛的沃尔顿家族：沃尔玛是全球最大的零售商之一，沃尔顿家族成员在企业中扮演着重要的角色。
家族成员在公司的日常运营和管理中保持低调，但在董事会和股东会议上发挥着关键作用。
他们通过保持家族的价值观和经营哲学，确保了企业的长期成功。
3. 宝马的匡特家族：宝马是德国著名的汽车制造商，匡特家族是宝马的创始人和所有者。
尽管在过去的几十年中，宝马经历了一些波折，但匡特家族始终保持着对公司的控制权。
他们通过坚持创新和质量，使宝马成为豪华汽车市场的领导者之一。
4. 迪士尼的伊格尔和鲁珀特·默多克：鲁珀特·默多克是新闻集团的创始人，
他的两个孩子——拉克兰和詹姆斯——在他的领导下接受了良好的教育和
培训。
然而，在默多克年老时，他开始更加注重家庭和财富的传承。
他逐渐将权力交给他的子女，并建立了信托基金以确保他们能够继续控制公司。
这些例子表明，成功的家族企业交接需要周全的计划、教育和培训、稳定的领导、以及维护家族和企业价值观的决心。
中国企业家“子承父业”五大案例(doc16)随着中国改革步入第28个年头，中国民营企业第一代创业者谢幕的时刻也在慢慢迫近。
胡润去年做的一项统计表明，以后10-20年将是中国民间财宝从第一代创业者转向第二代的高峰期。
而日前一项针对浙商的调查报告却显示，仅有约14.5%的企业家明确期望退休后由子女来掌管企业。
难道中国企业家确实情愿看着自己的企业“断了香火”？在那个极为敏锐的接班人咨询题上，浙商所显示出的“理性与开明□之外更多的是无奈———专门多企业家不情愿让儿女们受“二遍苦”，期望他们过一般人的生活；有的则是子女并不情愿接班，甚至对接班持明显反感和拒绝的态度；更重要的，则是企业的生存环境：中国现行法律不明确，继承法、遗产税的出台左右摇摆以及地点政府的相对强势。
本期《财宝》版选取的，各有各的杰出和无奈，一定程度上反映了国内企业传承的现状。
我们力图通过以此展现中国正在悄然进行着的财宝代际转移，并提醒企业家们为此早做安排。
尹明善：摒弃家族制为时过早尹明善，可能是中国目前仍旧还在商海中搏击的年龄最大的一个民营企业家了，也是大张旗鼓宣扬家族继承的企业家之一，正如他的名言：“我从不唱高调讲我一个家里人都不用。
尹明善将自己的用人策略定义为“贤亲并举：为了稳固而任人唯亲，为了进展而任人唯贤。
“这种做法最符合中国的实际。
尹明善总结道。
对此他曾发表言论：“摒弃家族企业还为时过早。
“不管从经营机制依旧治理方式，家族企业在中国现时期的存在差不多上可能和必要的。
如果把眼界放开，你会发觉家族企业的存在是普遍的，例如日本的松下集团、泰国的正大集团、美国的杜邦，不差不多上家族企业吗？中国的家族企业制度还会连续50年，应该保持50年不变。
为了企业的进展，力帆必须由我本人或我的家人来治理企业。
然而，家族内的人才如何讲有限，而且不能保证家族成员在创业有成时不生惰性。
为了稳固，企业可能会走向极端，认为“忠诚□比“才能□更要紧，如果再进展下去就会显现“无才比“人才更可贵。
这导致了许多家族企业人才匮乏、用人不公、企业内部没有好环境，最终丧失企业竞争力和人心。
因此，尹明善的用人方法是，喉舌部门由家族人员操纵，例如财务，而对待其他岗位的人，则“八分人才，九分使用，十分待遇———这会让人才觉得留下来比走掉要好得多。
另外，尹明善在企业里严格执行以下律条：待人宽、责己严，对自家人更严。
“例如待遇，同样的工种，我的家人拿钞票少，外人拿得多。
因为我跟他们(家族成员)讲清晰了：你的饭碗可靠，少拿一点没咨询题，他们的饭碗不一定可靠，尽管他拿得专门高。
如他有什么不忠诚就炒他鱿鱼。
家里人没法炒，例如我亲小孩，只能调离岗位，不可能不让他做我亲小孩。
我尽量讲服我的家族成员尊重非家族的成员，让他们掌大权。
目前，尹明善的家族成员在核心层不到5%，但都“位高权重”。
负责财务的总裁和副总裁是非家庭成员，但财务总监是他太太。
关于有人指责他是“夫妻店□，尹明善讲：“夫妻店，对，我一点儿也没什么可惭愧的。
如此挺好，要不然一张支票划走了，你就打官司吧。
我还忠告中国的企业界，先把自己的钞票捂紧一点儿。
你们不那么傻，摒弃家族制，早着呢，除了我们的苦苦拼打之外，我们确实需要好的法律和好的道德。
尹明善有一个亲小孩和一个女儿。
亲小孩尹喜地现任力帆足球俱乐部董事长，女儿在英国读书。
尽管尹喜地对经营企业没有尹明善那么浓厚的爱好，但按尹明善的讲法：“我是中国人，也逃不了中国人的那些传统观念———把家产传给子女。
家族成员并不是永久可靠的，尽管比起非家族成员来，他们背叛的可能性要小。
关于处于要害部门的家族成员，如何才能使他们按照企业制度办事呢？也确实是讲，尹明善有什么样的监督机制来制约家族成员在企业里的行为呢？尹明善的做法是：为了防止企业财务黑洞，就得设一块保险窗，这块差不多的东西不能动。
把财务像潜水艇一样改成许多窗，不能让每个部门都受到侵害。
或者划一块出来给他，这是你的，随你如何弄。
对自己的亲小孩尹喜地，尹明善差不多如此做了：“我亲小孩用钞票也需要有严格的度。
我一再和家里人讲，谁用钞票用到动了企业筋骨，是绝对不承诺的。
因为这是我们安身立命之地。
就像你多摘枝花能够，多摘个果子也能够，但你绝对不能伤它的树干和树根。
尹明善认为，在企业内部也应该有要紧监督亲属的机制，例如弟兄俩之间的平稳。
而尹明善的女儿在英国读书，妹妹不能够监督哥哥。
这种情形下，“我太太、侄子、侄女婿都能够起到那个作用。
但最后依旧我自己在监督和治理，因此英雄制造时势，最后依旧靠英雄解决，什么样的先进制度到最后还要靠人。
尹明善承认自己是企业的精神领导：“他们对我有专门大的依靠，因此我的决策争取不出错，讲话要专门留心。
好在我的大错误专门少，小错误难免。
能做到今天是能先知先觉。
人家三年五年才能认识到的情况我们早就想到了。
在1992年时我就谈创新，那时还没几个人讲那个词，我们差不多舍命干了。
企业今天能长这么大确实是我们开发了许多新产品。
茅氏父子：“口袋论”阐释交接班人们适应把茅理翔称为老茅，把他的亲小孩茅忠群称为小茅。
上世纪90年代中期，茅理翔被产业无法转型深深困扰。
这时候，茅忠群刚刚从上海交通大学研究生毕业，正预备越洋去美国读博士。
让茅忠群留下来专门是费了老茅一番口舌。
“要我留下来能够，小茅讲，“我提三个要求：一是把新企业从原先的小镇搬到开发区，二是除非我看中的人，原先集团的人一个都不要，三是关于新项目的决策要由我讲了算。
通过充分的市场调研，父子俩把二次创业的项目定为抽油烟机。
1 995年，方太厨具有限公司成立，茅理翔任董事长，其妻张招娣任监事会主席，亲小孩茅忠群任总经理。
谈到亲小孩的奉献，茅理翔感叹万千：“我亲小孩茅忠群为了投身方太事业，主动舍弃了出国留学、留校任教的机会。
什么缘故？因为我们有共同的理想、共同的利益，而且最能互相明白得，共担风险。
归结到一点，我们有无法割舍的血缘关系。
这确实是什么缘故家族制成为绝大多数非公有制企业初期首选的企业模式，而且往往是惟一的选择。
多年以后，茅忠群评判他的父亲讲：“我的父亲专门开明，满口承诺了我的三个要求。
我们的中高层里没有一个亲戚，本地的都专门少，他们来自全国各地。
对此，茅理翔的讲法是：作为一个董事长、作为一个父亲，你必须要开明、开放，必须要下决心。
“因此我提出大胆交、坚决交、完全交，如此你才能够把自己的亲小孩或者女儿培养出来。
茅理翔认为：“民营企业不搞家族制不行，完全家族化更不行。
我们走的是淡化家族制的路子。
此讲颇有点中庸之道，其中包含两层意思：一是承认其经营方式是家族制；二是其家族制有自身的特点和存在的合理性，差不多上幸免了一样家族制产生的诸多弊端。
家族制企业的最大弊端之一确实是产权不明晰。
“产权如何明晰？我有一个理论叫‘口袋论’，这确实是最好把钞票放在一个口袋里。
否则就会给企业埋下‘定时炸弹’，最后将导致家族和企业的分裂。
夫人和亲小孩与我属同一‘口袋’，可不能与自己争钞票；亲小孩的专长又适合搞厨具，把公司交给他最为恰当。
至于女儿女婿，他们的钞票和我不属同一‘口袋’，我就拨出一笔资金，让他们自己创业，办了家和方太业务毫无关系的塑胶制品公司。
方太创业至今，女儿茅雪菲及女婿一直没有参与经营活动，然而他们在方太拥有14%的股份。
“在家族制企业里，兄弟姐妹能够共同参股，但不适合共同经营。
其做法是，按照各自的能力和特长，让他们独立地去创业。
现在女儿另搞了个凌克公司，也专门红火。
茅理翔讲。
治理上，茅理翔以董事长的身份显现，不参与具体治理。
公司的中高层干部中，不承诺有一个家族成员和亲戚，差不多上引进的硕士生和本科生，如此使方太的现代治理有了一个更好的开端。
茅理翔认为，由于中国目前尚未形成职业经理人阶层，法律也尚不健全，因此创业者不可能将自己千辛万苦创下的资产交给家族以外的人去经营，必定会考虑让自己的子女接班。
“只是我有一个建议是，在交班初期，能够通过增设总经理助理或智囊团的方法来补偿接班者治理和经营上的不足。
再退一步，如果中国的职业经理人阶层比较成熟，中国的法律相对健全，我也期望企业能够主动地引进职业经理人。
到那时，我能够退下来做董事局主席，亲小孩能够做董事长，再高薪聘请一位总经理，同时，还能够设置几名独立董事，共同参与企业的决策。
如此能够使我们的企业更加富有活力。
多年来，茅理翔一直在摸索家族制企业的进展咨询题，同时乐于与大伙儿分享自己的摸索所得。
他对家族制企业的结论是：一、民营企业创业初期，必定要依靠家族制，绝大多数的民营企业靠血缘、地缘、学缘而共同创业；二、进展到一定时期，必须淡化家族制，不淡化就无法建立现代企业制度，也无法引进高层次人才；三、按中国目前民营企业的情形，要完全否定家族制还不太可能。
然而，民营企业要抛弃原有的经营模式，建立符合市场经济条件下的现代企业制度，要处理好经营权与所有权、分权与集权、内部培训人才与外部聘请人才、一言堂决策与民主化科学化决策等等方面的关系。
只有如此，家族制企业才能焕发出新的活力，真正让“家□的感受更好。
均瑶兄弟：跨国企业经理人空降民企2005年12月7日，均瑶集团向外界宣布，毕博治理咨询公司前全球高级副总裁兼大中国区总裁黄辉正式加盟均瑶集团，接替王均金正式出任均瑶集团CEO。
尽管黄辉的选择并非职业经理人从跨国企业空降到民营企业第一例，但他的背景以及均瑶集团作为一个闻名家族企业的阻碍力，都给人一个信号：优秀职业经理人的动向开始发生变化———“到民企去！黄辉的进入，使得均瑶集团的进展走入了一个新的时期，王均金以及弟弟王均豪完全退出了经营层。
均瑶前董事长王均瑶在世时，就在企业内开始推行经营权和所有权的分离，当时集团中高层职业经理人大致就有50人。
王均瑶去世后集团相对平稳的过渡，也被认为是经营权和所有权分离的作用。
王均瑶最终的目标是，使企业实现股权“三三制，即1/3为家族持股，1/3为公司高层治理人员持股，1/3为社会公众持股，加速向现代企业迈进，实现其“均瑶是我们的，也是社会的价值理念。
王均瑶去世后，其持有的公司50%的股权中，5%转让给二弟王均金，5%转让给三弟王均豪，40%转让给其长子(未成年)，并托付王均金、王均豪共同代为治理。
顺着王均瑶生前的思路，他的两个兄弟加快企业经营制度化的步伐得以连续。
对此，王均金强调讲，如何界定和处理亲贤之间的关系，对治理结构的完善起关键作用。
他把“亲□定位在董事会层面，“贤定位在治理层的层面，他的看法是，一个企业有无百年目标、有无长期的进展打算，与亲贤的定位以及其对治理结构的阻碍有着紧密的联系。
王均金讲，均瑶各个板块的负责人都差不多是职业经理人，他对“亲贤的定位相当清醒，他举例讲，如果把弟弟放在黄辉下面，“全然无法管，这是给黄出了一道难题，因此，干脆“甩手给黄辉做。
2005年8月的一个晚上，在谈天中王均金最终向黄辉发出了邀请，黄辉则笑言，听讲外企高管到民企的寿命只有4个半月，我们能不能有更慎重的方式？黄辉向王均金建议，“能不能让我先担任均瑶集团的外部顾咨询，两个月之后再做决定？□王均金同意了。
