HP战略规划十步法应用案例
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惠普产品战略重点规划十步法具体包含如下十个步骤
产品战略规划十步法具体涉及如下十个环节:
•业务宗旨
•三年目旳和愿景
•客户需求和市场趋势
•竞争分析(SWOT分析,SPAN分析等)
•满足客户需求旳抱负方案
•战略实行筹划(战略途径图，工作细分，实行架构)
•财务预测和预算(投入和产出分析)
•潜在旳外部问题(风险分析)
•互相依存关系(需要谁旳什么协助)
•短期执行筹划(在执行上，谁在什么时候做什么)
这十步互相之间旳关系模型如下：
整个关系图可以看到整个规划措施是从市场驱动产品开发，从战略规划驱动操作
执行旳一种由表及里旳一种过程。
我们旳战略目旳和市场定义，中长期旳发展规划和目旳仍然是来自于对市场旳理解和细分，只有体现了差别分析和价值创新才也许体现产品旳核心竞争优势。
而战略旳东西是一种宏观和高瞻远瞩旳规划和目旳，这些战略必须要落地执行和实行，而实行旳核心评价点涉及风险和财务指标两个方面旳内容，充足考虑了这两点后才也许形成短期旳行动筹划。
具体战略规划十步法旳内容可以用下图描述:
惠普旳筹划和规划旳理念：一纸筹划无关紧要，动态规划才是核心。
筹划是最后旳成果，是一种静态旳概念，而规划是一种过程，是一种持续进行和逐渐细化旳动态概念。
1.公司宗旨－重要旳目旳和意图
为本公司组织和合伙伙伴提供明确旳发展方向。
让组织里旳每一种人都清晰旳理解到自己应完毕旳工作使命、客户需求、公司目旳、业务及技术环境等诸方面。
有了宗旨就有了决策旳参照背景，合伙旳焦点和成长旳动力。
公司为什么存在，公司将来前景是如何旳，如何体现客户价值是拟定公司宗旨必须考虑旳问题。
战略管理课件-战略规划十步法
1. 新产品研究与开发 2. 惠普员工 3. 客户导向 4. 惠普之道 5. 组织结构
摘自惠普退休总裁调查报告
十步法原理：惠普的战略决策过程
什么是十步法
是一种考察业务环境 制订战略决策的方法
是一种具有双重目的的 规划框架： 阐述计划内容的格式 形成结论的流程与方法
十步法
Step 1: 业务宗旨 Step 2: 五年目标 Step 3: 客户与市场 Step 4: 竞争分析 Step 5: 理想方案与战略 Step 6: 战略实施 Step 7: 财务分析 Step :8 潜在问题与风险分析 Step 9: 内外依存关系分析 Step 1:0 第一年计划
规划十步法讲解 培训
问题的提出 一个人或一个成功的秘诀是什么
并非危言耸听
根据统计;七十年代初名列财富杂志500强排行榜的;有三分之一 已经销声匿迹 也即大型平均寿险不到四十年;约为人类寿命的一半
诸位;您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的关门大吉 摘自《第五项修炼》P19
为什么需要战略规划
对本所处的外部环境作出正确判断;做到明明白白经营
8. Potential problems 9. Interdependency
10. First year plan - Organization - Hoshin plan
Planning Process
A. Market Data Collection B. Individual Biz' 3 Yr plan
2000年全球最受赞赏的前十家IT
排名
1 2 3 4 5 6 5 6 7 8
Microsoft IBM Intel Cisco HewlettPackard AOL Yahoo Northern Tele Oracle SUN
摘自惠普退休总裁调查报告
十步法原理：惠普的战略决策过程
什么是十步法
是一种考察业务环境 制订战略决策的方法
是一种具有双重目的的 规划框架： 阐述计划内容的格式 形成结论的流程与方法
十步法
Step 1: 业务宗旨 Step 2: 五年目标 Step 3: 客户与市场 Step 4: 竞争分析 Step 5: 理想方案与战略 Step 6: 战略实施 Step 7: 财务分析 Step :8 潜在问题与风险分析 Step 9: 内外依存关系分析 Step 1:0 第一年计划
规划十步法讲解 培训
问题的提出 一个人或一个成功的秘诀是什么
并非危言耸听
根据统计;七十年代初名列财富杂志500强排行榜的;有三分之一 已经销声匿迹 也即大型平均寿险不到四十年;约为人类寿命的一半
诸位;您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的关门大吉 摘自《第五项修炼》P19
为什么需要战略规划
对本所处的外部环境作出正确判断;做到明明白白经营
8. Potential problems 9. Interdependency
10. First year plan - Organization - Hoshin plan
Planning Process
A. Market Data Collection B. Individual Biz' 3 Yr plan
2000年全球最受赞赏的前十家IT
排名
1 2 3 4 5 6 5 6 7 8
Microsoft IBM Intel Cisco HewlettPackard AOL Yahoo Northern Tele Oracle SUN
高建华-惠普的战略规划十步法
高建华-惠普的战略规划十步法
•惠普实例：战略规划过程
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高建华-惠普的战略规划十步法
•惠普实例：成长的“天花板”
•1954-94年惠普销售额年增长额
•FORTUNE前20家公司 •FORTUNE后20家公司 •HP
•GDP •去除通涨因素
•3%
•3%
•15%
•结论：大公司成长最终趋缓
•决策
•确证与监 控
•
Step 9: 内外
•Step 9: 内依外存依关存系关系分分析析
• •
•Step •Step •Step
S旨 S年127:::ttee陈 目宗五财pp述 标12旨年务:: 陈目分宗五述标析Step
• 6• :
••计SSttee划pp实S实 S67tt::施ee施pp计财67划务:: 实分计财施析划务 分析
高建华-惠普的战略规划 十步法
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2021/1/4
高建华-惠普的战略规划十步法
•问题的提出 •“一个人或一个企业成功的秘诀是什么？”
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高建华-惠普的战略规划十步法
•并非危言耸听
• 根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，
有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为
•1980年3月14日
•
签署备忘录 （邹家华先生与帕卡德先生）
•1981年11月9日
成立中国惠普代表处
•1983年7月27日
•
签署合资企业备忘录 （江泽民先生与帕卡德先生）
•1984年8月8日
•
签署合资企业成立合同 （魏民一先生与帕卡德先生）
•1985年6月20日
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•惠普实例：战略规划过程
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高建华-惠普的战略规划十步法
•惠普实例：成长的“天花板”
•1954-94年惠普销售额年增长额
•FORTUNE前20家公司 •FORTUNE后20家公司 •HP
•GDP •去除通涨因素
•3%
•3%
•15%
•结论：大公司成长最终趋缓
•决策
•确证与监 控
•
Step 9: 内外
•Step 9: 内依外存依关存系关系分分析析
• •
•Step •Step •Step
S旨 S年127:::ttee陈 目宗五财pp述 标12旨年务:: 陈目分宗五述标析Step
• 6• :
••计SSttee划pp实S实 S67tt::施ee施pp计财67划务:: 实分计财施析划务 分析
高建华-惠普的战略规划 十步法
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2021/1/4
高建华-惠普的战略规划十步法
•问题的提出 •“一个人或一个企业成功的秘诀是什么？”
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高建华-惠普的战略规划十步法
•并非危言耸听
• 根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，
有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为
•1980年3月14日
•
签署备忘录 （邹家华先生与帕卡德先生）
•1981年11月9日
成立中国惠普代表处
•1983年7月27日
•
签署合资企业备忘录 （江泽民先生与帕卡德先生）
•1984年8月8日
•
签署合资企业成立合同 （魏民一先生与帕卡德先生）
•1985年6月20日
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惠普企业战略规划十步法
吾以此观之，胜负见矣。” -《孙子兵法.始计篇》
探索、思考的内容及逻辑
我们是谁？我们的理想是什么？ 我们要在什么地方为他人做什么？ 我们要做什么、不做什么？ 我们要做事的地方情况如何？ 我们的长期发展方向是什么？ 我们的阶段性目标是什么？ 我们应该怎么做？ 我们如何检查我们是否做得好或不好……
企业成长首先要确立的三大目标
经典战略管理思考框架
环境分析
战略制定
（外部和内部） （战略性或
长期规划）
战略实施 评估与控制
战略管理是一系列决定公司长期绩效的管理决策 和措施
我们今天面临选择， 今后还将不断面临选择
经济学研究我们社会中的个人、企 业、政府和其他组织如何进行选择，以 及这些选择如何决定社会资源的使用方 式。
《经济学》 斯蒂格利次茨-美国哥伦比亚大学教授
对象
优势
课程的目标对象是那些需要 提高业务规划技能以创造企 业竞争力的企业高层管理人 员。
1）结合惠普在华实际案例；
2）以商务模拟为平台，结 合惠普企业规划十步法的实 践经验。
统一观念
企业是什么？
一群人为实现共同的理想和目标而协同工作
企业和我们的关系
基本上，商业就是我们的文化，因为它就 是我们时代的特征。控制我们的生活，而同时许 可我们去加以控制的就是科学、技术以及环球信 用和环境的发展-简而言之就是现代企业。企业 就是我们的生命，它是艺术家、牧师、哲学家、 医生的生活必要条件，因为企业对于艺术家或哲 学家的生活状况问题具有一种决定性的影响，普 通人更是随时都必须与企业发生关系。
公司战略及经营战略
行业的选择
我们应该在哪些行业从事 经营活动?
超过竞争对手水平 的赢利率-比别人多 赚钱
探索、思考的内容及逻辑
我们是谁？我们的理想是什么？ 我们要在什么地方为他人做什么？ 我们要做什么、不做什么？ 我们要做事的地方情况如何？ 我们的长期发展方向是什么？ 我们的阶段性目标是什么？ 我们应该怎么做？ 我们如何检查我们是否做得好或不好……
企业成长首先要确立的三大目标
经典战略管理思考框架
环境分析
战略制定
（外部和内部） （战略性或
长期规划）
战略实施 评估与控制
战略管理是一系列决定公司长期绩效的管理决策 和措施
我们今天面临选择， 今后还将不断面临选择
经济学研究我们社会中的个人、企 业、政府和其他组织如何进行选择，以 及这些选择如何决定社会资源的使用方 式。
《经济学》 斯蒂格利次茨-美国哥伦比亚大学教授
对象
优势
课程的目标对象是那些需要 提高业务规划技能以创造企 业竞争力的企业高层管理人 员。
1）结合惠普在华实际案例；
2）以商务模拟为平台，结 合惠普企业规划十步法的实 践经验。
统一观念
企业是什么？
一群人为实现共同的理想和目标而协同工作
企业和我们的关系
基本上，商业就是我们的文化，因为它就 是我们时代的特征。控制我们的生活，而同时许 可我们去加以控制的就是科学、技术以及环球信 用和环境的发展-简而言之就是现代企业。企业 就是我们的生命，它是艺术家、牧师、哲学家、 医生的生活必要条件，因为企业对于艺术家或哲 学家的生活状况问题具有一种决定性的影响，普 通人更是随时都必须与企业发生关系。
公司战略及经营战略
行业的选择
我们应该在哪些行业从事 经营活动?
超过竞争对手水平 的赢利率-比别人多 赚钱
企业规划十步法.ppt
14
惠普公司：一个生态系统
组织结构
核心流程
战略
企业文化 与行为
业绩管理
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15
十步法原理：惠普历史上成功的关键要素
1. 新产品研究与开发 2. 惠普员工 3. 客户导向 4. 惠普之道 5. 组织结构
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16
摘自“惠普退休总裁调查报告”
十步法原理：惠普的战略决策过程
Step 8: 潜在问题与风 Step 8: 潜险在分问题析与风险分析
确证与监控
战略
建立业务重点
决策
Step 9: 内外依存关系 Step 9: 内分外析依存关系分析
SSttSSeettppeepp12::12::宗五宗五旨年旨年陈目陈目述标述标Step 6SS: ttee计SSppttee划67pp::实67计财::施计财划务划务实分实分施析施析 Step 7: 财务分析
企业规划十步法
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1
问题的提出 “一个人或一个企业成功的秘诀是什么？”
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2
并非危言耸听
根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司， 有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为 人类寿命的一半。
诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大 吉。
战略实施
SStteepp1100划:: 第第一一年年计计划
战略性 谢谢你的观看
一谢种谢由你表的及观里看的方法
操作性 18
十步法原理：一种解决问题的系统方法
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HP战略规划十步法应用案例(中国移动)
收入增长率（％）
10,000.00 8,000.00 6,000.00 4,000.00 2,000.00 0.00 营运收入（百万元） 收入增长率（％） 2003 3,600.00 28.10 2004 5,127.00 27.10 2005 6,800.00 15.20 2006 8,800.00 16.70
机会：得分4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差。
0.10 0.10 0.07 0.05 0.10 0.06 3.00 2.00 4.00 2.00 3.00 2.00 0.30 0.20 0.28 0.10 0.30 0.12
威胁：得分4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差。
营运收入（百万元） 10,296.00 收入增长率（％） 17.00
3,475.10 4,601.03 5,912.32 7,544.12 30.30 32.40 28.50 27.60
营运收入（百万元）
营运利润（百万元）
利润增长率（％）
用户数和ARPU值预测图 95.00 90.00 85.00 80.00 75.00 ARPU 用户（百万） 8.80 8.60 8.40 8.20 8.00 7.80 7.60 7.40 7.20 7.00
权重 (B=0—1)
得分 (A=1—4)
加权得分 (C=A*B)
无论EFE矩阵包 含多少因素， 总加权分数的 范围都是从最 低的1.0到最高 的4.0，平均分 为2.5。高于 2.5则说明企业 对外部影响因 素能做出反 应，也即能够 很好的利用机 会，避免威 胁；低于2.5则 说明企业对外 部影响因素的 反应能力差， 不能很好的利 用外部机会。
战略规划十步法分解案例
战略规划十步法——如何将战略规划具体化到行动1．战略目标与项目组合-实现战略规划的行动国内制造业当前面临的普遍问题是降低制造成本和扩大销售数量，以此提高企业的竞争能力。
尽管这并不是理想的以研发为核心提高竞争力的战略。
下面以降低制造成本和扩大销售数量的战略规划为例,介绍实施战略规划的十步法。
在战略规划制订以后，企业面临着具体作什么来实施站了规划和实现战略目标？企业需要要建立起具体的目标体系,度量现实状态与目标的差距，确定为达到目标实施的一系列项目,成功地执行这些项目和评价这些项目的实施效果并不断调整和改善。
目标体系建立的一般原则是SMART原则,具体化、可度量、有挑战性、有现实性和有时间约束。
但是，这里需要特别注意的是现实性。
现实性不仅是指目标体系要具有可操作性，更重要的指目标体系的针对性，或者说目标体系要针对企业面临的关键问题，（约束理论和关键链）。
当前制造型企业生存和发展的最大问题是市场竞争问题，目标体系的建立要从市场问题入手。
这里通过一个彩电企业的案例，提出一个“3年预测1年计划”的建议供大家讨论。
这个建议分为10个步骤,每月检查进度效果和每年滚动式地检查和修正目标,总结完成项目和启动新建项目,持续改善经营管理体系.这个建议是针对生存问题提出，因为只有在生存的基础上才有发展的机会。
因此战略目标具体化后产生的项目组合主要是系统改善型项目。
第一步:收集和分析市场统计数据第二步:确定未来3年市场的价格趋势第三步:确定未来3年的零部件价格趋势第四步:确定未来3年的市场数量趋势第五步:制作3年预测损益表确定销量、成本、利润目标第六步：评估当前状态与经营目标的差距第七步：根据状态与目标差距，提出改善项目组合第八步：建立开展项目的执行组织制造型企业的组织机构由于存在管理层次上的横向管理鸿沟和职能部门之间的纵向职能鸿沟，使得组织在不同管理层面和职能通道间分割，形成孤立的操作岛，在实施上述项目时应注意组织机构的变化，见下图。
战略管理案例6-新惠普时代
新惠普时代1998年6月，惠普公布了一个令人吃惊的数字：当年增长率只有3%，而在两年前还达到30%，公司同时还宣布2400名中高层经理人暂时减薪5%，这是惠普历史上最伤心的一页。
为什么会这样？从宏观环境看，基本的原因是亚洲金融危机与计算机产业的价格战，但华尔街分析师却不这么看，他们质疑，为什么同样的情况下，戴尔、IBM等公司没有下滑到如此低谷，为什么惠普的适应力比其他竞争者迟缓？而在业界也有专家认为，惠普遇到了所谓的“四百亿美元撞墙危机”：许多规模庞大的跨国企业营收达到四百亿美元以上时，就开始面临所谓的“撞墙危机”：成长趋缓、效率减低、获利缩水甚至亏损，必须历经大幅重组或裁员才会转危为安，这个现象或许与产业和企业领导无关，而是当企业组织到达一个规模的时候，就会自然出现。
当年的IBM在葛仕纳(Louis V. Gerstner Jr.)上任之前面临的也是这种“撞墙危机”，面对这种状况，惠普CEO普拉特呼吁，惠普要改变自己来超越这一危机。
有人做过一个统计，1956年的财富500强，到1992能够在前100名中找到的只有29名；在整个80年代，财富500强中有大约230家公司(占总数的46%)都从名单中消失了；而19世纪最大的100家公司，到20世纪结束的时候，只有16家仍然存在。
为什么会有这样的变化？我的基本结论是：一个公司要做好，必须有一个好的企业家；但一个企业要持续，却依赖于它的制度和文化的创新。
惠普新CEO的3C战略菲奥莉纳在惠普的变革战略与战术，可以总结为客户驱动，竞争强化，强调创新。
几乎所有好的企业背后，都有一个好的企业家，我们很难想像如果没有CEO奥利维拉，会不会有今天的诺基亚？我们也很难想像如果没有韦尔奇，会不会有今天的GE。
但是诺基亚能够持续，GE能够持续，却需要一套制度与文化。
同样，惠普在面临变革的时候，如何选择新CEO来领导这一巨人？当时惠普遴选委员会开出的条件包括：有能力形成愿景，同时能将愿景执行出来；具有把观念目标转成具体行动的能力；要在科技产业有成功的历练，要有大公司的经历。
整体绩效管理
3
惠普公司的诞生地—位于加州帕洛阿尔托市爱迪生大街367号的一间狭窄车库
惠普车库入选美国历史古迹 纪念创业精神
4
惠普创始人 重访创业故 地
5
管理者的思维模式决定制度的成效
“客户的机器坏了，我们怎么在 最短的时间去把它修好?” 对修理部门的考核指标：修复时 间的长短 努力的方向是：如何缩短维修时 间。如果原来接到客户电话后要 在4小时之内把它修好，如何变 成2个小时、1个小时 但是，只要机器坏了，修得再快 也太慢
凭什么？
绩效方案
怎么作？
资料来源：德路科咨询
18
目 录
HP的绩效理念
HP计划十步法 HP绩效管理流程
19
惠普公司战略导向的绩效管理框架
设定绩效目标 制定考核标准 积极奖励先进 果断处理后进 与员工交流沟通 建立广泛共识
绩效管理四步骤
动态评估绩效 过程与结果并重
惠普绩效管理工具箱 授权 实施积极影响工具 教导员工 开发员工技能和知识
34
如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中 鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同 的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观 与使命的组织，必定难成大器。
35
中国惠普的愿景 培养一流国际人才， 提供全面创新服务， 与中国共同成长
36
例：一家保险公司的企业愿景 我们的战略是为机构提供管理人寿、健康和年金风险的 再保险产品。我们与其他竞争者不同的是我们有出色的 死亡/生病风险管理的特长。我们的重点是任何地区不断 增长的客户群，这些地区有可靠的数据库和可预测的风 险类型。
整体绩效管理
——惠普公司的案例分析
反思
本行业借鉴，可以帮助我们了解行业发展的一 般知识和经验，有机会跟上行业发展的节奏 跨行业借鉴，可以启发我们探索真正的成功规 律，培养行业洞察力，并有机会成为行业领导 者
惠普公司的诞生地—位于加州帕洛阿尔托市爱迪生大街367号的一间狭窄车库
惠普车库入选美国历史古迹 纪念创业精神
4
惠普创始人 重访创业故 地
5
管理者的思维模式决定制度的成效
“客户的机器坏了，我们怎么在 最短的时间去把它修好?” 对修理部门的考核指标：修复时 间的长短 努力的方向是：如何缩短维修时 间。如果原来接到客户电话后要 在4小时之内把它修好，如何变 成2个小时、1个小时 但是，只要机器坏了，修得再快 也太慢
凭什么？
绩效方案
怎么作？
资料来源：德路科咨询
18
目 录
HP的绩效理念
HP计划十步法 HP绩效管理流程
19
惠普公司战略导向的绩效管理框架
设定绩效目标 制定考核标准 积极奖励先进 果断处理后进 与员工交流沟通 建立广泛共识
绩效管理四步骤
动态评估绩效 过程与结果并重
惠普绩效管理工具箱 授权 实施积极影响工具 教导员工 开发员工技能和知识
34
如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中 鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同 的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观 与使命的组织，必定难成大器。
35
中国惠普的愿景 培养一流国际人才， 提供全面创新服务， 与中国共同成长
36
例：一家保险公司的企业愿景 我们的战略是为机构提供管理人寿、健康和年金风险的 再保险产品。我们与其他竞争者不同的是我们有出色的 死亡/生病风险管理的特长。我们的重点是任何地区不断 增长的客户群，这些地区有可靠的数据库和可预测的风 险类型。
整体绩效管理
——惠普公司的案例分析
反思
本行业借鉴，可以帮助我们了解行业发展的一 般知识和经验，有机会跟上行业发展的节奏 跨行业借鉴，可以启发我们探索真正的成功规 律，培养行业洞察力，并有机会成为行业领导 者
惠普战略规划与评审
惠普的战略管理评审理念
LOGIC IS NOT NECESSARILY PURSUASIVE 逻辑是不容挑战的
惠普的战略管理评审方法 SYSTEM(QMS) – QUALITY MATURITY SYSTEM(QMS)
5.0 DEVELOPMENT OF PEOPLE
–
1.0 STRATEGIC DIRECTION
惠普的组织战略方法论 – 基于公司战略的组织开发
Beginning with corporate strategic plan... …company analyzes capabilities required to execute... …which are then broken down into human terms... Determination of Specific Leadership Qualities Needed Determination of Specific Leadership Quantities Needed
业务规划 规划过程
2.A 2.B 2.C
机构如何管理其计划并令其与战略发展方向相一致?
3-5 年计划
需要进行战略开发 联系不明确 出色的发展规划 面向 TCE 的需要 经销商战略 在财务与客户方面 表现出色 需要强调员工和 进行统计
机构如何制定针对业务目标的发展规划图? 机构如何确定并管理实现业务目标所需进行的突破性发展?(可能包括实 施计划) 机构如何管理基本的日常活动?
133050领导层参与15分钟3151主要流程管理控制ppms管理者所作的工作确保成功决策与交流创新领导者在其中的作用52对人员的战略培训32334060参与人员反馈15分钟领导层管理相互关系改进措施表改进项目20分钟价值实施系统流程管理30分钟流程结构与组织设计部署与评估计划qms评审结果实例qms小型评估反馈表主题??评论说明战略重点战略发展方向机构的发展方向是什么
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战略管理——惠普十步法
外部
考察并理解机会
Step3:客户 与市场分析
PEST分析 五力模型分析 市场状况分析
Step4:竞争分析
竞争对手分析
EFE矩阵分析
Step5：关键 成功要素分析
IFE矩阵分析 关键成功要素分析
SWOT分析
内部 战略性
建立业务重点 Step1：宗旨陈述 Step2：三/五年目标
战略管理——五力模型
供 应 商 议 价 能 力
1. 设备商议价能力低 2. 3G到来，设备商议价能力相对升高 3. SP随着业务的发展，议价能力降低 4. 国内设备商开始参与竞争 5. 6. 7. 8.
潜在竞争者的进入 1. 国外运营商逐渐进入 2. 广电欲进入电信市场 3. 电信行业的进入壁垒高 4. 电信市场诱人 5. 电信和网通将拥有3G移动牌照 6. 7. 8.
战略管理——宗旨陈述
中国移动企业文化理念体系
正德厚生 臻于至善
创无限通信世界 做信息社会栋梁
成为卓越 品质的 创造者
返 回 模 型 《惠普战略规划十步法》案例
战略管理——三/五年目标
移动信息专家
技术目标:实现“三 网合一”;迈入3G
市场目标：市场份 额（X省内）达到 75%
财务目标：总收入达 到130亿元
28.10
2004 5,127.00
27.10
2005 6,800.00
15.20
2006 8,800.00
16.70
30.00 25.00 20.00 15.00 10.00 5.00 0.00
营运收入（百万元）
收入增长率（％）
收入增长率（％） 营运利润（百万元）
3,000.00
2,000.00
1,000.00
S1. 消费者整体教育水平提高 S2. 消费者需求不足特征明显 S3. 农村消费者通信消费增高 S4. 比例较大的农村人口整体消费观念改变 S5. 地处中西部，较为闭塞 S6. S7. S8. S9.
技术自然环境（Technological）
T1.3G技术带来市场竞争加剧 T2.三网融合为未来发展带来许多机会与挑战 T3.IPTV的快速发展给运营商带来不小的机遇 T4.WIMAX获得固网和移动运营商的关注 T5. T6. T7. T8. T9.
计划之规划
Step8:潜在问题与风险分析
确证与监控
决
策
BCG矩阵分析
Step6 ：策略 制定与
实施
I-E矩阵分析 SPACE矩阵分析 TOWS矩阵分析
矩阵分析结果比较
Step7：财务分析与预测
一种由表及里的方法
Step9:内外依存关系分析
战略实施 Step10:第一年计划
《惠普战略规划十步法》案例 操作性
收入增长率（％） 利润增长率（％）
28.10
27.30
27.10
33.50
15.20
28.70
16.70
29.40
收入及增长率图
利润（增长率）图
营运收入（百万元）
10,000.00 8,000.00 6,000.00 4,000.00 2,000.00 0.00
营运收入（百万元） 收入增长率（％）
2003 3,600.00
Data 营运收入（百万元）营运利润（百万元） ARPU
2003
3,600.00
1,200.00
90.30
2004
5,127.00
1,602.00
89.30
2005
6,800.00
2,061.00
94.00
2006
8,800.00
2,667.00
97.30
用户（百万） 4.10 5.21 6.00 7.00
现有企业间的竞争 1. 监管政策使得运营商竞争加剧 2. 移动牌照的颁发促进市场竞争 3. 联通相对移动资费低造成威胁 4. 电信和网通把握了大部分宽带市场 5. 数据业务开始成为竞争的主市场 6. 7.
1. IP电话费用低廉，带来巨大威胁 2. WIMAX获得固网和移动运营商的关注 3. 终端价格降低 4. 5. 6. 7. 8.
潜在替代品的开发
1. 消费者议价能力提高 2. 消费者忠诚度逐渐降低 3. 消费者的转换成本降低 4. 消费者选择开始多样化 5. 消费者的维权意识增强 6. 7. 8.
顾 客 的 议 价 能 力
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《惠普战略规划十步法》案例
战略管理——五力模型与一般战略的关系
战略管理——市场状况
利润增长率（％）
P9.单向收费的管制逐步松动
经济人口环境（Economic）
E1. 人民生活水平提高，可分配收入增加 E2. GDP逐年增长，经济形势良好 E3. 消费者储蓄与消费水平升高 E4. X省通信市场的增长 E5. 就业率增加 E6. 人口增长 E7. E8. E9.
行业、企业
社会文化环境（Social）
利润增长率（％）
ARPU值和用户数图
100.00
95.00
返回模型
《惠普战略规划十步法》案例
战略管理——PEST外部环境分析方法
政治Political factors(+/-) -税法 -环保法 -外贸法规 -反垄断法 -电子政务 -政府稳定性 -…
社会文化Social cultural factors(+/-) -生活方式变化 -人口增长率 -老年化 -出生率 -消费者积极性 -人口地区迁移 -…
返回模型
《惠普战略规划十步法》案例
战略管理——PEST分析
政治、法律环境(Political)
P1.《电信法》即将颁布对企业监管增加力度 P2.携号转网降低消费者的转网成本 P3.国家政策对TD标准强力支持 P4.国家逐步开放国内电信市场 P5.政府推进信息化社会建设 P6.国家政策，减轻居民负担 P7.国外市场对中国电信企业开放 P8.中国市场将增加移动运营商
0.00 2003
营运利润（百万元） 1,200.00
利润增长率（％）
27பைடு நூலகம்30
2004 1,602.00
33.50
2005 2,061.00
28.70
2006 2,667.00
29.40
40.00 35.00 30.00 25.00 20.00 15.00 10.00 5.00 0.00
营运利润（百万元）
经济Economic factors(+/-) -WTO -GDP大势 -银行利率 -通货膨胀率 -失业率 -工资/价格控制 -…
技术Technological factors(+/-) -新产品/新技术 -科技产品化 -Internet/宽带/3G -专利保护 -政府研发费用 -工业研发费用 -…
外部
考察并理解机会
Step3:客户 与市场分析
PEST分析 五力模型分析 市场状况分析
Step4:竞争分析
竞争对手分析
EFE矩阵分析
Step5：关键 成功要素分析
IFE矩阵分析 关键成功要素分析
SWOT分析
内部 战略性
建立业务重点 Step1：宗旨陈述 Step2：三/五年目标
战略管理——五力模型
供 应 商 议 价 能 力
1. 设备商议价能力低 2. 3G到来，设备商议价能力相对升高 3. SP随着业务的发展，议价能力降低 4. 国内设备商开始参与竞争 5. 6. 7. 8.
潜在竞争者的进入 1. 国外运营商逐渐进入 2. 广电欲进入电信市场 3. 电信行业的进入壁垒高 4. 电信市场诱人 5. 电信和网通将拥有3G移动牌照 6. 7. 8.
战略管理——宗旨陈述
中国移动企业文化理念体系
正德厚生 臻于至善
创无限通信世界 做信息社会栋梁
成为卓越 品质的 创造者
返 回 模 型 《惠普战略规划十步法》案例
战略管理——三/五年目标
移动信息专家
技术目标:实现“三 网合一”;迈入3G
市场目标：市场份 额（X省内）达到 75%
财务目标：总收入达 到130亿元
28.10
2004 5,127.00
27.10
2005 6,800.00
15.20
2006 8,800.00
16.70
30.00 25.00 20.00 15.00 10.00 5.00 0.00
营运收入（百万元）
收入增长率（％）
收入增长率（％） 营运利润（百万元）
3,000.00
2,000.00
1,000.00
S1. 消费者整体教育水平提高 S2. 消费者需求不足特征明显 S3. 农村消费者通信消费增高 S4. 比例较大的农村人口整体消费观念改变 S5. 地处中西部，较为闭塞 S6. S7. S8. S9.
技术自然环境（Technological）
T1.3G技术带来市场竞争加剧 T2.三网融合为未来发展带来许多机会与挑战 T3.IPTV的快速发展给运营商带来不小的机遇 T4.WIMAX获得固网和移动运营商的关注 T5. T6. T7. T8. T9.
计划之规划
Step8:潜在问题与风险分析
确证与监控
决
策
BCG矩阵分析
Step6 ：策略 制定与
实施
I-E矩阵分析 SPACE矩阵分析 TOWS矩阵分析
矩阵分析结果比较
Step7：财务分析与预测
一种由表及里的方法
Step9:内外依存关系分析
战略实施 Step10:第一年计划
《惠普战略规划十步法》案例 操作性
收入增长率（％） 利润增长率（％）
28.10
27.30
27.10
33.50
15.20
28.70
16.70
29.40
收入及增长率图
利润（增长率）图
营运收入（百万元）
10,000.00 8,000.00 6,000.00 4,000.00 2,000.00 0.00
营运收入（百万元） 收入增长率（％）
2003 3,600.00
Data 营运收入（百万元）营运利润（百万元） ARPU
2003
3,600.00
1,200.00
90.30
2004
5,127.00
1,602.00
89.30
2005
6,800.00
2,061.00
94.00
2006
8,800.00
2,667.00
97.30
用户（百万） 4.10 5.21 6.00 7.00
现有企业间的竞争 1. 监管政策使得运营商竞争加剧 2. 移动牌照的颁发促进市场竞争 3. 联通相对移动资费低造成威胁 4. 电信和网通把握了大部分宽带市场 5. 数据业务开始成为竞争的主市场 6. 7.
1. IP电话费用低廉，带来巨大威胁 2. WIMAX获得固网和移动运营商的关注 3. 终端价格降低 4. 5. 6. 7. 8.
潜在替代品的开发
1. 消费者议价能力提高 2. 消费者忠诚度逐渐降低 3. 消费者的转换成本降低 4. 消费者选择开始多样化 5. 消费者的维权意识增强 6. 7. 8.
顾 客 的 议 价 能 力
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《惠普战略规划十步法》案例
战略管理——五力模型与一般战略的关系
战略管理——市场状况
利润增长率（％）
P9.单向收费的管制逐步松动
经济人口环境（Economic）
E1. 人民生活水平提高，可分配收入增加 E2. GDP逐年增长，经济形势良好 E3. 消费者储蓄与消费水平升高 E4. X省通信市场的增长 E5. 就业率增加 E6. 人口增长 E7. E8. E9.
行业、企业
社会文化环境（Social）
利润增长率（％）
ARPU值和用户数图
100.00
95.00
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《惠普战略规划十步法》案例
战略管理——PEST外部环境分析方法
政治Political factors(+/-) -税法 -环保法 -外贸法规 -反垄断法 -电子政务 -政府稳定性 -…
社会文化Social cultural factors(+/-) -生活方式变化 -人口增长率 -老年化 -出生率 -消费者积极性 -人口地区迁移 -…
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《惠普战略规划十步法》案例
战略管理——PEST分析
政治、法律环境(Political)
P1.《电信法》即将颁布对企业监管增加力度 P2.携号转网降低消费者的转网成本 P3.国家政策对TD标准强力支持 P4.国家逐步开放国内电信市场 P5.政府推进信息化社会建设 P6.国家政策，减轻居民负担 P7.国外市场对中国电信企业开放 P8.中国市场将增加移动运营商
0.00 2003
营运利润（百万元） 1,200.00
利润增长率（％）
27பைடு நூலகம்30
2004 1,602.00
33.50
2005 2,061.00
28.70
2006 2,667.00
29.40
40.00 35.00 30.00 25.00 20.00 15.00 10.00 5.00 0.00
营运利润（百万元）
经济Economic factors(+/-) -WTO -GDP大势 -银行利率 -通货膨胀率 -失业率 -工资/价格控制 -…
技术Technological factors(+/-) -新产品/新技术 -科技产品化 -Internet/宽带/3G -专利保护 -政府研发费用 -工业研发费用 -…