标杆房企保利准业主满意度阶段性复盘

保利地产财务分析报告1. 引言本报告旨在对保利地产的财务状况进行全面分析和评估。

保利地产是一家中国知名的房地产开发商和运营商，总部位于广州。

我们将通过分析保利地产的财务数据和指标，评估其盈利能力、偿债能力、流动性和盈余能力等方面的情况，为投资者提供有关该公司财务状况的详细信息。

2. 财务指标分析2.1 盈利能力分析保利地产的盈利能力是衡量其经营状况的重要指标之一。

以下是保利地产过去三年的盈利能力指标的分析：指标2018年2019年2020年销售收入XXX 万元XXX 万元XXX 万元净利润XXX 万元XXX 万元XXX 万元毛利率XX% XX% XX%净利率XX% XX% XX%从表中可以看出，保利地产的销售收入在过去三年稳定增长。

然而，净利润增长相对较慢，这可能是由于成本的增加或其他经营费用的增加导致的。

毛利率和净利率从整体上来看也保持稳定，但需要进一步的分析和对比才能得出更准确的结论。

2.2 偿债能力分析偿债能力是衡量公司债务偿还能力的重要指标。

以下是保利地产过去三年的偿债能力指标的分析：指标2018年2019年2020年资产负债率XX% XX% XX%有息负债比率XX% XX% XX%流动比率XX XX XX资产负债率反映了保利地产公司的负债相对于资产的比例。

从数据来看，保利地产的资产负债率在过去三年有所上升，这可能是由于增加的借款或其他长期负债导致的。

有息负债比率也有所上升，意味着公司需要支付更多的利息费用。

流动比率相对稳定，显示了保利地产公司偿还短期债务的能力。

2.3 流动性分析流动性是衡量公司在短期内偿还债务和应付账款的能力。

以下是保利地产过去三年的流动性指标的分析：指标2018年2019年2020年流动比率XX XX XX速动比率XX XX XX现金比率XX% XX% XX%从表中可以看出，保利地产的流动比率和速动比率在过去三年保持稳定。

这显示了公司具有一定的流动性，能够偿还短期债务。

保利地产STP战略分析报告实现市场份额的持续增长保利地产是中国房地产市场上一家知名的开发商和运营商。

为了实现市场份额的持续增长，保利地产采用了STP（市场细分、目标市场和定位）战略，通过深入分析市场情况和需求，制定了相应的策略来满足不同市场的需求。

一、市场细分市场细分是将整个市场划分为若干个具有相似特征的细分市场的过程。

保利地产通过对目标消费者的分析，将市场分为几个不同的细分市场，如住宅市场、商业市场和办公市场等。

在市场细分的过程中，保利地产考虑了目标消费者的需求、购房动机和经济实力等因素，并根据不同细分市场的特点制定了针对性的战略。

二、目标市场目标市场是指企业在市场细分的基础上，选择其中一个或几个细分市场作为目标市场，将资源和精力集中在该目标市场上。

根据市场细分的结果，保利地产选择了中等收入家庭和年轻白领等作为主要目标市场。

这些目标市场群体具有一定的购房需求，对于价格和地理位置有一定的要求。

保利地产通过深入了解目标市场的需求，以更好地满足他们的期望和要求。

三、定位策略定位策略是企业根据目标市场的需求和竞争对手的差异，选择适合自己的差异化竞争优势，从而在目标市场中形成独特的定位。

保利地产通过提供高品质的房地产产品和整体规划的居住环境，实现了在目标市场中的差异化定位。

保利地产注重创新设计和品质导向，力求为消费者提供更好的居住体验。

四、市场份额的持续增长保利地产通过采用STP战略，成功实现了市场份额的持续增长。

首先，在市场细分阶段，保利地产对不同市场进行了充分的分析和调查，准确把握了每个细分市场的需求和特点。

其次，在目标市场选择上，保利地产将资源投入到具有潜力和需求的目标市场，避免了资源的浪费。

最后，在定位策略上，保利地产注重提供差异化的产品和服务，通过独特的品牌定位赢得了消费者的认可和信赖。

总结起来，保利地产采用了STP战略来实现市场份额的持续增长。

通过精确的市场细分、有针对性的目标市场选择和差异化的定位策略，保利地产成功地满足了不同市场的需求，赢得了消费者的认可和信赖。

业主满意度测评报告一、引言近年来，随着房地产行业的快速发展，业主满意度成为评判一个地产项目质量和服务水平的重要指标。

本报告旨在通过对某地产项目的业主满意度进行测评，分析业主对该项目的满意程度以及存在的问题，并提出改进建议。

二、调查方法和样本为了保证调查结果的客观性和准确性，本次测评采用了多种调查方法，包括问卷调查和个别面访。

我们共收集了来自该地产项目xxx的300份有效问卷，并面访了30名业主代表。

问卷采用了5点量表来评估业主对各个方面的满意程度，包括物业管理、小区环境、设施设备等。

三、调查结果1. 物业管理根据调查结果显示，物业管理是业主对该项目最为满意的一项。

超过70%的业主对物业公司的服务态度和效率表示满意。

然而，仍有部分业主对物业管理费用与服务质量之间的不匹配感到不满。

我们建议物业公司加强与业主的沟通，明确服务内容和费用的关系，提高透明度。

2. 小区环境在小区环境方面，超过80%的业主对绿化、安全和卫生状况表示满意。

但是，部分业主对小区噪音问题提出了不满意见。

我们建议项目方在设计上更加注重隔音措施，减少噪音干扰。

3. 设施设备调查显示，大部分业主对小区内的设施设备比较满意，尤其是停车场和儿童活动区。

然而，少部分业主对项目中的商业设施不够完善提出了意见。

我们建议项目方不断引进新的商业品牌，丰富小区内的商业选择，满足业主的需求。

四、问题分析1. 与物业公司的沟通不畅：部分业主对物业管理费用和服务质量之间的关系存在误解，需加强沟通以提高透明度和业主理解度。

2. 小区噪音问题：部分业主对小区的噪音问题感到不满意，项目方应该在设计上加强隔音措施，减少噪音影响。

3. 商业设施不够完善：少数业主认为小区内的商业设施不够完善，项目方应积极引进新的商业品牌，满足业主的生活需求。

五、改进建议1. 提升服务质量：物业公司应加强培训，提升员工的服务意识和专业水平，提高对业主服务的满意度。

2. 加强沟通与透明度：物业公司应定期举办业主会议，及时向业主通报物业管理费用的使用情况，解答相关问题，增加业主对物业管理的信任度。

战略创新保利地产STP战略分析报告引领行业发展的新趋势保利地产是中国领先的房地产公司之一，在过去几十年中一直致力于推动行业发展，并通过战略创新保持竞争优势。

本报告将对保利地产的STP战略进行分析，以揭示其在引领行业发展中所扮演的新趋势。

一、战略定位作为一家房地产开发商，保利地产始终坚持以客户为中心的战略定位。

通过深入了解市场需求和消费者行为，保利地产能够准确把握客户的需求，以创造有价值的产品和服务。

其战略定位的核心目标是通过战略创新，为客户提供高品质、高附加值的房地产产品。

在这个过程中，保利地产注重挖掘和满足不同客户群体的需求，实现市场细分。

二、STP战略STP战略（Segmentation, Targeting, Positioning）是保利地产在市场定位方面的核心战略。

通过细分市场，选择目标市场，并对产品进行差异化定位，保利地产能够更好地满足不同客户群体的需求。

1. 细分市场保利地产通过深入研究市场，对不同地区、不同人群进行细分，找出市场中的利基，以满足不同客户群体的需求。

比如，保利地产在不同城市开发不同类型的项目，根据当地市场需求和消费习惯进行划分，从而增加市场份额和利润。

2. 目标市场在细分市场的基础上，保利地产选择适合开发的目标市场。

通过研究市场规模、增长潜力、竞争态势等因素，保利地产能够选择最具有潜力和竞争优势的目标市场，提高项目成功率和回报率。

3. 差异化定位保利地产在选择目标市场后，通过差异化定位来塑造品牌形象和市场地位。

通过提供独特的产品特色和服务体验，保利地产能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。

比如，保利地产注重设计和品质，在产品开发中融入艺术和文化元素，成为城市的地标建筑。

三、战略创新保利地产在实施STP战略的过程中，持续进行战略创新，以应对市场变化和客户需求的不断演变。

1. 产品创新保利地产在产品开发中注重创新，不断推出符合市场需求的新产品。

比如，在住宅开发中，保利地产注重提供满足不同生活方式和需求的产品，如高端豪宅、时尚公寓、生态别墅等。

保利年中总结保利集团是中国领先的房地产开发商之一，也是中国最大的影视文化产业集团之一。

2021年上半年，保利集团在房地产、文化旅游、投资等领域实现了稳健增长，同时也不断推进数字化转型和可持续发展。

一、房地产开发业务房地产开发业务一直是保利集团的主要业务之一。

今年上半年，保利集团在各大城市陆续推出多个项目，涵盖住宅、商业、写字楼等多个品类。

截至6月底，保利集团已销售面积达到约700万平方米，销售额超过1000亿元。

其中，住宅销售额占比最大，达到了68%。

商业项目的收入也在逐渐增长，预计在未来几年将成为保利集团的新增长点。

二、数字化转型保利集团在数字化转型方面进行了大量的努力。

在今年上半年，保利集团深入推进了“保利+”数字平台的建设，为客户提供更加方便、高效的服务。

通过“保利+”，客户可以在线实现房屋看房、签约、取钥匙、缴费等一系列操作，并且可以方便地查询物业管理、售后服务、社区活动等信息。

通过数字化服务，保利集团提升了客户满意度，同时也提高了公司的运营效率。

三、文化旅游业务保利集团还在文化旅游领域拥有广泛的业务布局。

今年上半年，保利集团推出了多项文化旅游活动，包括各种展览、演出、活动等，吸引了大量游客前来体验。

同时，保利集团在实现“文旅融合”方面取得了进展。

例如，在北京世园会期间，保利集团推出的“文化大礼包”项目，将艺术、文化与旅游相结合，为游客提供了全新的文化旅游体验。

四、可持续发展保利集团一直致力于可持续发展，在环境和社会责任方面进行了多项工作。

例如，在今年上半年，保利集团持续推进低碳环保策略，全面推广绿色建筑和绿色物业，积极参与环保公益活动。

在社会责任方面，保利集团积极支持教育、健康、扶贫等各种公益事业。

例如，在疫情期间，保利集团捐赠了大量口罩、防护服等物资，为防控疫情作出了贡献。

总体来看，保利集团在2021年上半年实现了稳健增长，并在数字化转型、文化旅游、可持续发展等多个方面取得进展。

未来，保利集团将继续秉承“拥抱变革，引领未来”的发展理念，打造更加美好的生活空间，为客户和社会创造更多价值。

保利地产分析报告1. 背景介绍保利地产是中国房地产开发、物业服务企业，成立于1993年，总部位于广东省广州市。

多年来，保利地产始终致力于做好产品和服务，以提供最好的住区和最佳的体验来满足客户的需求。

本报告将分析保利地产的发展情况，包括房地产市场环境、公司业绩、竞争优势以及未来的发展战略。

2. 房地产市场分析中国房地产市场是一个庞大的市场，受到政府政策、经济形势、人口增长等多种因素的影响。

近年来，随着城市化进程的加快，房地产市场得到了快速发展。

然而，随着政府对房地产市场调控的加强，房地产行业面临着一些挑战。

在此背景下，保利地产积极应对市场变化，不断拓展市场份额，维持了稳定的增长势头。

3. 公司业绩分析保利地产多年来取得了显著的成绩。

根据公司公布的财务数据，截至2020年底，保利地产的总资产达到XXX亿元，净利润为XXX亿元，同比增长XX%。

公司的销售规模也保持稳定增长，为XXX亿元，同比增长XX%。

保利地产的业绩增长得益于多方面因素。

首先，公司在产品开发方面具有一定的优势。

保利地产注重产品设计和品质提升，推出了多个受欢迎的住宅项目，获得了消费者的青睐。

其次，公司在市场运营方面表现出色，通过多渠道营销和精确定位，有效提升了市场占有率。

此外，保利地产还注重提高物业管理服务水平，为客户提供全方位的服务，提升了客户满意度。

4. 竞争优势分析在竞争激烈的房地产市场中，保利地产凭借以下优势与竞争对手区别开来：4.1 强大的品牌影响力保利地产是中国知名的房地产品牌之一，凭借多年来的品牌积累，公司在消费者心目中拥有较高的信任度和美誉度。

品牌影响力为保利地产开拓新市场和吸引新客户提供了有力支持。

4.2 多元化的产品线保利地产在产品开发方面具有一定的优势，公司通过研究市场需求和消费者需求，不断推出具有创新性和差异化的产品。

公司的产品线不仅包括住宅项目，还涉及商业地产、写字楼、酒店等领域，为不同客户提供多样化的选择。

4.3 优质的物业管理服务保利地产注重提高物业管理服务水平，不仅提供标准化的物业管理，还提供增值服务，如社区活动、社区服务等。

华润、万达、保利是如何考核商业地产的？一、保利：招商考核(时间、成本、质量）招商阶段以确保按时、保质完成招商任务为目标，重点考核招商完成时间、品牌落位质量、招商费用控制三大类指标.以保利为例，其商业招商相关考核指标如下图所示：1.招商完成时间标杆房企常用的考核方式可分为两种:一种是直接考核重点的几个事项节点。

例如保利考核主力店/非主力店签约时间，万达等多数房企均考核招商签约率等，这种方式简单有效，较适用于尚在探索商业地产计划管理体系的房企。

常用计算公式如下：招商签约率=已签约面积/计划招商面积×100％（通常根据面积计算）商家入驻率=实际入驻商家数量/计划入驻商家数量×100%（通常根据数量计算）另一种考核方式类似于计划考核，将一二级节点打包,例如华润考核关键节点计划的完成率。

其中，华润置地大区评价城市公司招商节点完成情况时,区分主力店和非主力店，规定招商节点完成标准为：主力店招商完成100％，非主力店招商完成50％。

常用计算公式如下:关键节点计划完成率=已完成关键节点数量/总关键节点数量×100％2。

招商费用控制对于招商而言，费用是仅次于时间的第二大关键约束条件，这类指标中通常采用的有招商费用控制率、租户变更成本比例等。

常用计算公式如下:招商费用控制=实际发生/费用预算×100％租户变更成本比率=租户变更带来的成本/设计变更总成本额×100％3。

品牌落位质量该项考核指标被很多商业地产企业忽视。

而从标杆企业的经验来看，多将进驻商家品牌质量纳为招商部门的核心考核指标,以引导和确保商家品质能够有效匹配商场定位。

例如，万达广场要求在餐饮招商时，必须有60%的餐饮品牌在当地排名前30位.常用的考核包括：一线品牌进驻比例、二线品牌进驻比例等.关于具体一线、二线品牌的分类标准的确定，就需要企业提前做好基础工作，建立目标品牌数据库。

二、万达:营运考核（经营业绩、增值能力、满意度）营运阶段以提高物业运营管理水平为目标，重点考核经营业绩、商铺增值能力、客户满意度三类指标。

我们的目标是打造便捷、舒适、美观的高品质地库。

◆地库探析在江苏保利近期的项目中，本文挑选分别代表改善盘和豪宅的南京保利堂悦和保利天悦为案例，从11个角度解开品质地库神秘的面纱。

1、坡道出入口形式现阶段，高品质小区的入口多采用人车位分流的方式，车辆从小区大门处直接入库。

车库的入口布置方式有很多种，或是与门楼结合，或是结合下沉庭院设置景观坡道，或是结合侧墙设置阶梯形绿化。

堂悦天悦2为了保证业主的安全，地库中通常采用150mm 的白色线条将地库中的停车区、车行区和人行区进行区分，并增加必要的交通符号、车位编号、人行道等标识。

如车位间有排水沟，则将其盖板刷成白色，使其与其他划线相统一。

车位内设置车档，距离车位后线约1100mm。

常见的地坪材料主要有环氧地坪和金刚砂&固化剂两种。

与混凝土地坪相比，环氧地坪具有无接缝、美观、质地坚实、耐磨损、防腐、保养方便、维护费用低廉等优点。

固化剂最初应用于大型厂房、公共建筑及军用设施，其优点是使用年限长、表面稳定耐磨防滑、视觉效果较好。

▲普通地库实景——混凝土地坪▲堂悦实景——金刚砂&固化剂▲天悦（示意）——环氧地坪为了区分地库中的停车区、车行区和人行区，我们通常采用不同的颜色进行区分。

由于地下车库地坪的车行区域损耗最大，且无法做到经常性的清扫和维护保养，出于对地坪磨损及灰尘的视觉抑制作用等方面的考虑，我们通常将浅灰色作为车道的颜色；而在停车区，选择更加自然、亲切的绿色作为主色调。

人行区划线为白色虚线，车辆可借道行驶，颜色可与车行道相同，也可以是比停车区更深的绿色。

地面的引导标识也非常贴心，为业主营造宾至如归的感觉。

3、墙柱设计在墙面和柱面的设计中，其色彩应与地上建筑的主色调保持一致，使地面和地下空间实现自然过渡。

因为大部分的地下车库为水平方向扩展的空间，因此墙面宜采用横向分层次划分，并营造素雅的视觉感受。

地库整体色调和分色不宜采用过于跳跃和繁复的方式，而应采用经典的设计手法，使整体观感在长期使用过程中均能保持较高的审美格调。

保利分析报告1. 介绍本报告旨在对保利集团进行全面分析，包括公司背景、经营情况、竞争优势和未来发展等方面的内容。

保利集团是中国领先的综合性地产企业，拥有丰富的地产开发经验和强大的市场竞争力。

2. 公司背景2.1 公司历史保利集团成立于1994年，总部位于中国广东省深圳市。

公司成立初期主要从事住宅物业开发，并逐步发展成为全国知名的综合性地产企业。

多年来，保利集团通过不断发展和扩大业务范围，已经成为中国地产行业的领军企业之一。

2.2 公司业务保利集团的主要业务涵盖住宅开发、商业地产开发、物业管理和房地产投资等领域。

公司在全国范围内拥有多个项目，包括住宅楼盘、商业中心和高端物业等。

保利集团在房地产开发领域具有丰富的经验和较强的市场竞争力。

3. 经营情况3.1 财务状况根据最新的财务报告，保利集团的营业收入和净利润都呈现稳定增长的趋势。

公司在过去几年里不断提升销售额和利润水平，这得益于公司在房地产市场上的优势地位和市场份额的增加。

3.2 市场地位保利集团在中国地产市场具有较高的知名度和市场地位。

其品牌形象得到了广泛认可，并在多个城市建立了良好的合作关系。

公司在销售和市场份额方面一直保持领先地位，这为其未来的发展提供了有力支持。

4. 竞争优势4.1 优质项目保利集团的项目以高品质和豪华标准而闻名。

公司注重细节和品质，在设计和施工过程中严格把控，以提供给消费者高品质的产品和服务。

这使公司在房地产市场中具有竞争优势，吸引了大量买家。

4.2 强大的销售和营销能力保利集团在销售和营销方面拥有强大的能力。

公司通过广告、推广和销售活动等方式吸引客户，积极开拓市场。

此外，保利集团还与大型房地产中介机构合作，通过他们的销售网络来扩大市场份额。

4.3 多元化业务布局保利集团在业务布局上采取多元化策略，包括住宅开发、商业地产、物业管理和房地产投资等领域的发展。

这种多元化的经营模式使公司能够在不同领域寻找机会，降低风险，并实现更好的盈利。

对标标杆房地产企业，提升精细化管理水平摘要：2022年在世纪疫情的冲击下，百年变局加速演进，外部环境更趋复杂严峻和不确定，我国经济发展面临需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力。

随着房地产行业利润下滑、进入黑铁时代，向制造业学习，修炼内功，提质、降本、增效，通过精益管理向管理要红利，持续提升“三效”（效益、效率、效能），成为房企提升竞争力、穿越周期的重要选项。

关键词：房地产；管理提效；有质发展；引言随着房地产企业的持续暴雷，高周转高杠杆高负债已不适用目前房地产的发展趋势，各大房地产企业向深化改革、固本强基、稳中求进、转型发展转变，全面提升系统化运营管理水平，强基础、建体系、严管理，持之以恒全面提升精细化管理水平，向管理要利润。

1 标杆房企房地产开发管理情况1.1 明确阶段性成果要求，并严格落地执行标杆房企在房地产开发全过程中有明确的阶段性成果文件要求，并严格审核，确保落地执行。

保利集团对项目定位、操盘方案、项目产品方案、施工图进行严格成果审核，把控落地效果，做到精细化管控保证呈现效果。

龙湖地产要求38个项目阶段性成果，和6个例外性阶段性成果，其中有18项最终批准人为集团董事长，26项最终批准人为区域总经理，通过标准化IT系统流程，保证项目管理标准动作执行到位。

1.2 完善的权责体系，按章执行在权责上，标杆房企均有清晰的权责审批流程，包括各线条的审批事项、审批人，决策形势、最终决策人，并有与之相对应的审批时效考核，做到事有所依，高效决策。

比如保利集团各线条涉及的权责有1000多条流程，并且针对每个事项均规定了流程发起时间，审核时间，若有延时有对应考核机制；1.3 信息化程度高，助力高效决策标杆企业基本全面信息化，各条线均通过信息化工具实现管理效率提升。

如保利集团成本管理动作均实现线上管理，并建立资金计划共享台账；龙湖建立了数据化工程协同管理平台，是一个集工程管理、专家协同为一体的移动协同管理平台，支持移动端及PC端操作，可以通过APP实现对项目的工序验收、实测实量及质量缺陷整改进行闭合管理，全面提升工程管理效率及施工质量，以达到精细化管理目标。

2021年保利物业分析报告2021年5月目录一、在管规模第一，央企公服龙头 (5)1、公服龙头，前景广阔 (6)2、商办是培育中的新增长点 (6)3、高质量的社区生活增值服务龙头 (6)二、营收业绩稳步增长，归母利润率持续提高 (14)三、基础物业管理：三大业态齐发力，规模增速三曲线 (20)1、住宅是基本盘，公服高速增长，商办“小而美” (20)2、住宅：背靠保利地产，稳健发展的基本盘 (25)3、公服：前瞻赛道的选择，规模增长的第二曲线 (28)（1）住宅业态与公共服务业态的辨析 (29)①项目获取 (29)②服务对象集中度和业态复杂度引起的对服务满意度和服务要求的差别 (30)（2）保利物业开展公服实践的成长之路与优势 (33)①保利物业的比较优势 (34)②保利物业凝练的服务能力 (35)③广度和深度持续推进，依托背景优势迅速抢占赛道制高点 (40)（3）公服的市场空间与保利物业的其他领域拓展 (45)4、商办：培育中的新增长点 (48)5、保利物业物管预测汇总 (53)四、增值服务：社区增值服务高质量龙头 (53)五、盈利预测 (61)六、主要风险 (62)1、全国房地产销售持续下行的风险 (62)2、外拓不及预期的风险 (62)3、增值服务不及预期的风险 (62)4、市场竞争加剧的风险 (62)行稳致远，公服龙头。

20年末保利物业在管面积3.8亿平米，物企上市企业第1，收入规模80.4亿元，排名第6，归母净利润6.7亿元，排名第7。

16-20年，公司业绩CAGR46.7%，其中收入增长贡献33%，同时净利率水平增幅达到48%，上市后公司整体运营表现不断提升。

公共服务行业领军企业。

公服市场潜在体量超万亿，公司目前公服收入和规模均为行业第1。

公司开展公服业务相较其他公司，具备经验、模式、制度和切入层级等多方面的优势。

且与传统物管不同，公服坪效会随服务口碑的积累而不断增加，公司在西塘的年饱和收入从16年的268万元提高到2021年的3903万元，增长15倍。

70在项目管理过程中，各股东方的诉求不一样，有的股东迫切需要资金快速回流，有的股东则看重利润，利润低于合作的预期，就不同意销售，延误了项目决策进程。

由于合作方的管理标准不同，特别是管理方式和制度流程不同，导致项目各部门相互扯皮，沟通效率低。

又由于各家房企的发展阶段不同、诉求不同，很难做到平衡。

因此，建立合作开发项目的管控机制成为很多房企的当务之急。

同时，结合房地产项目本身具有复杂性、独特性、开发周期长、资金投入大等特点，需要围绕项目的投资收益目标，分阶段、全过程地进行系统管理，以此提升项目经营和管理的系统能力。

笔者根据多文/谢良鸿合纵连横，抓住“432”要点房企合作开发成为新常态随着房地产行业竞争日益激烈，整个行业的投资利润率在不断下降，开发商的经营风险也在不断增加。

在僧多粥少的局面下，开发商如今要在土地市场拿地显得愈加困难，任何一家房企都很难在市场上靠单打独斗取得绝对市场优势，因此房企间通过合作相互借力成为市场发展趋势。

房企通过联合开发可以缓解资金压力，降低运营风险，优化资源配置，是未来发展的一个趋势。

像万科、龙湖、融创等标杆房企，目前多以合作开发、合作拿地为主。

从2016年开始，房企合作开发从个案变成惯常，且越来越密集，让房地产市场诞生了新的生存法则，也令合作开发成为“新常态”。

随着房地产企业合作项目越来越多，合作开发项目的管理问题越发突出，例如，各合作方的经营管理理念不一致，712019.08年的合作开发项目管理经验，总结形成了合作开发项目管理“432”全过程管控要点。

“4”是指房地产合作开发的四个阶段：合作协议落地阶段、项目前期准备阶段、经营目标确定阶段、项目开发运营阶段；“3”是指确定项目经营目标的三个标准：投资标准、运营标准、管理标准；“2”是指两个过程管控机制：过程决策机制、日常管理机制。

通过分阶段、明标准、定机制来提升合作开发项目的管理水平。

“4”：协议落地、前期准备、目标确定、开发运营在协议落地阶段，重点要明确项目条线选择的策略，即选择管理哪几个部门对公司有利。