明茨伯格五种组织结构原型ppt课件

大师观点︱明茨伯格：组织结构图过时了，画一张组织运作图吧【导读】亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）是与德鲁克齐名的管理学大师，经理角色学派主要代表人物（可说是此派的开山鼻祖，此学派认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理，并将其应用于经理的具体实践中去）。

明茨伯格的研究主要涉及一般管理和组织学，着重研究管理工作的本质、组织的形式和战略形成过程，是自下而上的管理（bottom-up management）理论带头人。

他最具影响力的著作包括：《管理工作的本质》（1973），《卓有成效的组织》（1992），《战略规划兴亡录》（1994），《战略历程》（1998），《管理者而非MBA》（2004）等。

我们在对明茨伯格的介绍中经常看到“大胆”“离经判道”等字眼，他的思想非常独特、深具原创性，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解，因此被正统学院派视为“异端”。

比如，他对MBA教育进行过猛烈抨击——“MBA因为错误的原因用错误的方式教育错误的人”，并且在被人们质疑“你对此又有什么实际行动呢？”之后，联合全球五大顶尖商学院创办了一个真正针对实践中的管理者的硕士项目“IMPM”。

本刊将对明茨伯格的观点进行系列分享，重点不在理论陈述，而在于多提供一些角度来审视我们的组织设计、管理者角色定位与领导力发展是否同公司的业务类型、业务目标相契合。

本文是明茨伯格在2003年时的文章，提出了集合、链条、中枢、网络四种基本组织形式及其对应的管理哲学、管理者在其中所应担当的角色。

明茨伯格所提供的分析工具是“组织运作图”，细看下来，作图（即分析）过程跟“价值链”分析思路类似，跟“商业模式画布”亦有神似。

不管这些工具孰先孰后，它们都有着同样的内核，即希望用简单明了的方式说清楚企业是怎么赚钱的，赚钱机制画清楚了，其中的组织设计、HR管理的关键点也就出来了——这些将是与业务机遇直接相关的关键所在。

（6）明茨伯格理论在国际管理界，加拿大管理学家亨利·明茨伯格的角色是叛逆者。

他是最具原创性的管理大师，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解，是经理角色学派的主要代表人物。

一、明茨伯格的管理者角色理论二、亨利·明茨伯格的组织形式理论组织配置的明茨伯格框架是一个模型，描述了6个有效的组织配置1. 相互调整，可实现由简单的程序非正式沟通协调（两个操作系统之间的雇员）2. 直接监督，是通过让一个人发出命令或指示的其他几个工作取得的相互联系（如当一个老板告诉别人该怎么做，一次一个步骤）3. 标准化的工作流程，可实现通过指定的工作协调进程开展相互关联的任务的人（这些标准通常是正在开发的技术结构进行的作业的核心，在工作的指示，出来的时间与动作的情况一样研究）4. 标准化产出，可实现通过指定不同的工作成果的协调（通常又开发了技术结构，如在财务计划，指定亚基业绩目标或规格，勾画出一个要生产产品的尺寸）5. 标准化的技能（和知识），其中不同的工作是由相关的培训，工人在收到专科医生（ -凭借协调说，一名外科医生，在手术室的麻醉师，几乎自动地响应对方的标准程序）6. 标准化规范，其中是规范注入的控制通常是为整个组织的工作，使每个人的职能按照相同的信念（如在一个宗教秩序）根据明茨伯格的组织配置模型的每个组织可以组成一个最大的6个基本部分1. 战略制高点（高层管理人员）2. 中间线（中层管理人员）3. 经营核心（业务，业务流程）4. 技术结构（分析，设计系统，流程等）5. 支援人员（支持业务流程以外）6. 意识形态（宗教信仰和传统，规范，价值观念，文化）三、明茨伯格的战略5P模型第一，战略是一种计划(Plan)。

是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。

战略主要为企业提供发展方向和途径，包括一系列处理某种特定情况的方针政策，属于企业“行动之前的概念”。

“为了保持内在特征的连续性，创造工作流程的协调性，并且适应外部环境，诸如企业这样的组织也必须建立起结构。

结构的本质就是和谐一致，有效的组织并不一定要把每一件事都做好，而是要集中全力，围绕特定主题，配置自己的特性，达到自我适应。

” —（加拿大）亨利·明茨伯格企业转型及组织架构概述中国经济在经历30年的快速增长后，面临着结构性调整的巨大压力。

而作为经济主体的企业，转型成为最为迫切的任务。

企业转型，包括组织结构、业务结构和运营方式等方面的综合性变革，其中组织结构的转型是基础。

加拿大麦吉尔大学(McGill)管理学院教授亨利·明茨伯格通过几十年的研究发现，归类了形成企业构型的六种基本组织构型：创业家型组织、机械化组织、专业化组织、多元化组织、创新型组织、教会型组织。

充分理解组织及其构型能够帮助企业实现成功的转型。

企业的转型如何理解企业转型左图罗列了各种各样的鸟喙，表明了鸟由于不同的生存环境而进化出来的不同的“构型”。

对于企业来说，随着内外环境的变化，企业的构型也必须演变，以适应环境，这就是企业的转型。

企业也许是世界上最复杂的实体——它由成千上万，甚至是上百万个成分（或者称为“组件”）构成。

因此，我们所面临的挑战就在于要有策略地，互相促进着运用适当的组合和协同方式（关联方式）来达到预期的目标。

而不同的组合和关联方式新车了不同的企业架构。

企业在创业时期，结构简单，决策集中在创始人，公司内部也没有繁杂的程序和规定，依赖个人化的领导来维持其运作。

但随着企业规模的发展，这种结构就难以支撑企业的发展。

此时，转型的需要就出现了，通常转型为机械化的科层组织，也就是我们通常所说的官僚型组织。

机械化组织的特征就是高效、可靠、精确和连续，企业的运行强调规范化、流程化。

在信息技术的推动下，机械化组织应该更准确地理解为流程化组织。

流程化转型流程型组织是以系统理论为依据，为提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本，建立的以业务流程为中心的组织形态。

明茨伯格认为成功组织的5种结构类型金融服务公司以严格的程序和严格的控制系统而闻名，大型组织合并以实现“协同效应”，但有时也会将部门划分为多个独立更敏捷的公司。

为什么这些组织如此不同？之所以如此多样化，是因为组织的结构可以真正改变其执行方式。

这就是为什么有些公司通过严格的控制和系统取得成功，而其他尝试复制这种结构的公司则可能会遭受可怕的后果。

这也是初创公司必须随着其发展，战略和环境变化而不断发展其结构的原因。

成功的组织是已经找到整合和协调关键内部和外部元素的最佳方法的组织。

他们了解持续审查和重新设计其结构的重要性。

但是，由于存在众多因素和组合，你如何在给定时间确定适合你公司的最佳结构？明茨伯格认为：一个组织的结构与组织战略会相互作用，一起经历环境影响力之后出现，当他们很好地结合在一起时，它们会创建性能良好的组织，如果不合适，则组织可能会遇到严重的问题。

这些组织的不同特征以及形成它们的不同力量会产生不同的结构，你可以考虑公司的结构是否非常适合其条件。

如果不是这样，你可以开始考虑需要做些什么来改变。

明茨伯格认为成功的组织结构类型如下：创业组织、职能组织（官僚）、专业组织、部门（多元化）组织、创新组织。

1、创业组织这种类型的组织结构简单，扁平。

它由一个大部门和一个或几个高层管理人员组成。

与其他类型的组织相比，该组织相对来说是非结构化和非正式的，并且缺乏标准化的系统使该组织具有灵活性。

由所有者严格控制的年轻公司是此类组织的最常见示例，特别强大的领导者可能会随着企业家组织的成长而维持下去，当组织规模够大面临敌对条件时，他们可以恢复这种组织结构，以从高层进行严格控制。

企业家组织快速灵活且精益，这是许多公司想要复制的模型。

随着组织的成长，决策者可能会变得不知所措，以至于他们开始做出错误的决策，因此这种结构可能会有不足，这时他们需要开始分享权力和决策。

同样，当一家公司的成功取决于一个或两个人时，一旦他们变卖公司，转而从事新的创业或退休时，组织就会存在很大的风险。