矩形组织结构

第一章管理活动与管理概论1．何谓管理？如何理解管理的具体含义？管理师指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

（1）管理的载体是组织。

（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。

（3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。

（4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。

（5）管理的目标是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。

2．组织中的管理通常包括哪些职能活动？每种职能活动是如何表现其存在的？它们的相互关系又是如何？（1）决策：通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来。

（2）组织：通过组织结构的设计和人员的配备表现出来。

（3）领导：通过领导者和被领导者的关系表现出来。

（4）控制：通过对偏差的识别和纠正表现出来。

（5）创新：通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。

相互关系：（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

（2）组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。

（3）创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。

3．根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色？人际角色：代表人角色、领导者角色和联络者角色。

信息角色：监督者、传播者和发言人角色。

决策角色：企业家角色、冲突管理者、资源分配者和谈判者角色。

4．根据卡茨的研究，管理者应具备哪些基本职能？技术技能、人际技能和概念技能。

5．简述中外早期管理思想，并对之进行简要评价。

中国：（1）春秋，孙武《孙子兵法》，具有相当的指导意义和参考价值。

（2）战国，《周礼》对封建国家的经济管理的论述和设计都达到了相当高的水平。

（3）战国，孙膑运用统筹学和对策论的思想，帮助田忌在赛马中胜了齐王。

（4）《墨子》、《老子》、《管子》、《齐民要术》、《天工开物》等。

外国：（1）亚当·斯密的劳动分工观点和经纪人观点。

结束
附学习记录表一份
优点
• （1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协 作生产。 • （2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个 体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提 高劳动生产率。 • （3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流 ，增加互相学习机会，提高专业大于权力，因为参加项目的人 员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是 为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难 ，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上 的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组 成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍 要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有 一定影响。
组织结构--矩形结构
制作人：雪狼队
目录
• • • • 矩形结构的概念 矩形结构的简图 矩形结构的优缺点 结束
概念
• 矩阵组织结构一般是指公司与机构的人员组织形 式，相对于传统的树形组织结构而言。 矩阵式组 织即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种 特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组 与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为 矩阵式组织。

矩阵式组织机构
1、含义：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。

矩阵型结构打破了统一指挥的传统原则，它有多重指挥线。

当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。

图：矩阵式组织机构示意图
2、优点：（1）不同背景和专业知识的人员为某个特定的项目共同工作，一方面可取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动。

（2）有效克服职能部门间相互脱节的弱点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同
组织项目实施的责任感和工作热情。

3、缺点：（1）项目经理与职能经理之间会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾。

（2）项目成员接受双重领导，需要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能。

（3）成员间可能存在任务分配不明确、权责不统一的问题，影响组织效率的发挥。

管理学名词解释1、信息与数据：数据是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号。

信息被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据。

信息由数据生成，是数据经过加工处理后得到的。

2、头脑风暴法：是比较常用的集体决策方法，便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。

通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的的条件下，敞开思路，畅所欲言。

3、确定型决策、风险型决策和不确定型决策：确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。

在确定型决策中，决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。

风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。

不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。

在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便是知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。

4、核心目标：是企业存在理由或目的，不是具体的目标或公司战略。

有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。

5、组织变革：就是根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。

6、管理幅度：也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。

7、滚动计划法：是一种定期修订未来计划的方法，该方法根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期、中期、长期计划有机地结合起来，从而避免影响企业经营的各种因素的不确定性带来的不良后果。

8、战略性计划：是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。

9、矩阵型组织结构：是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。

1、管理学的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

（1）管理的载体是组织，（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，（3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源，（4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新，（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的。

2、管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新。

（1）决策的职能通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来，（2）组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来，（3）领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来，（4）控制职能通过对偏差的识别和纠正表现出来，（5）创新职能是通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。

3、管理者的技能：（1）技术技能：是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力，对于基层管理最重要的，高层管理较不重要，（2）人际技能：是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力，对于所有管理层次的重要性大体相同，（3）概念技能：是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力，具有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体，了解各个部分的相关关系，对于高层管理最重要。

4、亚当·斯密的劳动分工观点和经济人观点：他认为分工是增进劳动生产力的重要因素，原因：（1）分工可以使劳动者专门从事一种简单的操作，从而提高熟练程度、增进技能，（2）分工可以减少劳动者的工作转换，节约通常由一种工作转到另一种工作所损失的时间，（3）分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于发现比较方便的工作方法，促进工具的改良和机器的发明。

5、泰罗的贡献：“科学管理之父”，科学管理理论：（1）工作定额：制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，方法是将工人的操作分解为基本动作，再对尽可能多的工人测定完成这些基本动作所需的时间，同时选择最适用的工具、机器，确定最适当的操作程序，消除错误的和不必要的动作，将最后得出的最有效的操作方法作为标准，最后，将完成其的时间汇总，加上必要的休息时间和其他延误时间，就得到完成其的标准时间。

管理：是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

技术技能：指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。

人际技能：指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。

概念技能：指产生新想法并加以处理，以与将关系抽象化的思维能力。

古典管理理论：是以“经济人”假设为基础的管理理论，强调运用经济刺激手段来调动工人的积极性，以提高劳动生产率。

差别计件工资制：是指计件工资率随完成定额的程度而上下浮动的制度。

甘特图：一种用线条表示的计划图.数量管理理论：以现代自然科学的成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并做出最优规化和决策。

系统管理理论：指运用系统理论中的X畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。

决策科学化：是指决策要以充足的事实为依据，按照事物的内在联系对大量的资料和数据进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确决策。

权变管理理论：力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型。

它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同环境寻求相应的管理模式。

全面质量管理理论：是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。

核心资源：是指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。

核心能力：是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。

2013学习型组织：是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。

2014个人特征：指管理者的个人价值观、自信心和自控力。

.道德：通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。

道德准则：是表明组织的基本价值观和组织期望员工遵守的道德规则的正式文件。

功利主义道德观：认为行为影响所与的大多数人带来最大利益的行为才是善的。

权力至上道德观：认为尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。

矩阵组织结构什么是矩阵组织结构矩阵组织结构一般是指公司与机构的人员组织形式，相对于传统的树形组织结构而言。

矩阵式组织(matrixorganization)即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。

”在组织结构上，它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。

职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。

矩阵组织的特点矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。

它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。

这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。

项目小组和负责人也是临时组织和委任的。

任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。

因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

矩阵结构的优点（1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。

（2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。

（3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。

单纯的矩阵结构在实践中被改良。

很多公司修改了矩阵式组织来更有效的协调多项目，比如分化型矩阵组织（Differentiated Matrix）[1]。

公司分析项目间共享组件或子系统的关系，灵活的成立不同的小组，比如下图中，项目A和B用到的功能II本质上是一样的，C 和D也是如此，所以在职能部门II中成立两个团队，一个为项目A和B工作，另一个为C 和D；另一方面，在职能部门III，C和D没有共享组件，就分别为它们成立单独的小组。

二级建造师复习资料二级建造师《施工管理》复习资料：施工管理施工成本控制施工进度控制施工质量控制建设工程职业健康安全与环境管理施工合同管理施工信息管理2Z__ 施工管理项目管理施工企业管理施工管理组织论风险管理建设工程监理2Z__ 施工方的项目管理1.项目管理的核心任务：项目的目标控制。

2.建设工程项目管理的概念自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

3.按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下类型：(1)业主方的项目管理(2)设计方的项目管理(3)施工方的项目管理(4)供货方的项目管理(5)建设项目总承包方的项目管理(设计和施工综合承包)4.业主方项目管理的目标和任务(1)业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。

(2)建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。

(3)项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

(4)业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。

(5)业主方项目管理的任务包括：三控制、三管理、一协调安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调。

5.设计方项目管理的目标和任务设计方的项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标、以及项目的投资目标。

设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

设计方项目管理的任务包括：①与设计工作有关的安全管理②设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制③设计进度控制④设计质量控制⑤设计合同管理⑥设计信息管理⑦与设计工作有关的组织和协调6.供货方项目管理的目标和任务供货方的项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。

供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。

《管理学》第八章习题与详解管理学习题与详解第八章组织设计1．组织设计的任务是什么？组织设计受到哪些因素的影响？答：组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

影响组织设计的主要因素有：环境、战略、技术、规模和生命周期。

（1）环境。

环境包括一般环境和特定环境两部分。

一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。

特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。

（2）战略。

战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。

钱德勒的研究认为，新的组织结构如不因战略而异，就将毫无效果。

具体来讲，战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段、产品多样化阶段。

（3）技术。

任何组织都需要通过技术将投入转换为产出。

那么，组织的设计就需要因技术的变化而变化。

特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。

（4）组织规模。

布劳等人曾对组织规模与组织设计之间的关系作了大量研究，认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并提高专业化和规范化的程度。

（5）生命周期。

组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。

2．何谓部门化？部门化的形式有哪些？这些不同形式有何特征？答：组织部门化即按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。

组织部门化的基本形式与特征比较：职能部门化和流程部门化是按工作的过程标准来划分的，而其余几种则是按工作的结果标准来划分的。

管理学周三多第三版课后部分习题答案1、合乎道德的管理具有哪些特征？1）不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任。

2）不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题。

3）尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理4）者与一般员工及一般员工内部的关系。

5）不仅把人看作手段，更把人看作目的。

6）超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。

7）具有自律的特征8）以组织的价值观为行为导向。

2、企业的社会责任主要体现在哪些方面？1）办好企业，把企业做强、做大、做久2）企业一切经营管理行为应符合道德规范3）社区福利投资4）社会慈善事业5）自觉保护自然环境3、解释企业价值观发展的历史阶段1）企业目标：股东利润最大化——工业化初期股东利润最大化、兼顾员工利益——工业化中期追求企业相关利益者价值最大化——工业化后期追求企业相关利益者价值最大化同时要保护和增进社会福利——后工业化时期2）社会责任，逐渐从小变大4、改善企业道德行为的途径挑选高道德素质的员工建立道德守则和决策规则管理者在道德方面领导员工设定工作目标，明确而现实对员工进行道德教育对绩效进行全面评价，把道德因素加进去进行独立的社会审计提供正式的保护机制，使面临道德困境的员工不用担心受到斥责或报复而自主行事，上访等5、如何理解决策的含义？决策的原则与依据各是什么？含义：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程原则：是满意原则而不是最优原则依据：适量的信息6、决策的过程包括哪些步骤，每一步骤要注意什么问题？诊断问题（关键步骤）—明确目标—拟定方案—筛选方案—执行方案—评估效果7、决策的影响因素有哪些？环境因素（市场结构，环境稳定性等），组织自身的因素（组织文化，组织的信息化程度），决策问题的性质（问题的紧迫性和急迫性），决策主体的因素（个人对待风险的态度，个人价值观等）8、波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么？现有企业间的竞争研究，入侵者研究，替代品生产商研究，买方的讨价还价能力研究，供应商的讨价还价能力研究。

自考管理学原理知识点：不同组织结构的优缺点1．“安东尼结构”是美国斯隆管理学院提出的一种经营管理的层次结构。

该结构把经营管理分成三个层次：战略规划层，战术设计层，运行管理层。

2．扁平结构就是管理层次少而管理宽大的结构优点：①有利于缩短上下级距离②密切上下级之间的关系③信息纵向流通快④管理费用低⑤由于管理宽度大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感⑥有利于选择和培训下属人员。

缺点：①不能严密地监督下级，上下级协调较差②管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通的困难。

3．高耸结构优点：①管理严密，分工细致②上下级易于协调。

缺点：①层次越多，需要从事的管理人员越多，彼此之间的协调工作急剧增加②在管理层次上所花费的设备与开支，所消耗的时间与精力增加③最高层管理者所要求实现的目标，所制定的的政策与计划，不是下层不能理解，就是层层传到基层变了样④上层管理者对下层管理者的控制变得困难，已造成一个单位整体性的破裂⑤管理严密，影响了下级人员的积极性与创造性。

4．矩形结构，是在组织结构上，既有职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。

优点是灵活性、适应性强。

它是按照一定任务的要求，把具有多种专长的有关人员调集到一起，既便于沟通意见，又易于接受新观念，新方法。

同时，由于所有的成员都要了解整个小组的任务和问题，因而便于把自己的工作和整个工作连接起来，集思广益，推动项目方案的实现。

还有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。

缺点：由于项目小组是临时性的，所以稳定性较差。

另外，由于小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。

5．直线——参谋型组织结构特点：①按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工。

以加强专业管理，组织实行统一指挥②这种组织把组织管理机构和人员分为两大类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员。

优点：各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要的统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

《管理学》第八章重难点笔记第八章组织设计8.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、组织与组织设计1．组织设计的必要性分析（1）组织设计是指对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。

（2）组织设计的目的是通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。

2．组织设计的任务和原则（1）组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。

其可以通过三个特征描述：①复杂性，指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着巨大的差别性；②规范性，指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为；③集权性，指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。

为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下三项任务：①职能与职务的分析与设计；②部门设计；③层级设计。

（2）组织设计的原则①专业化分工的原则。

专业化分工是组织设计的基本原则。

专业化分工是指要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断地提高工作的效率。

企业组织设计是指对管理人员的管理劳动进行分工，包括部门设计和层级设计。

②统一指挥原则。

即要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。

③控制幅度原则。

指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。

管理幅度不能够无限度增加。

④权责对等原则。

管理学1.什么是管理？管理具有普遍性吗？答：管理是指在一定组织中的管理者，运用一定的职能和手段来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现组织既定目标的活动过程。

管理是人类的一种普遍的社会活动,是人类社会任何发展阶段上都具有的现象。

各种不同的管理活动过程具有共同的规律性,每一种管理活动都是为了实现特定的目标而协调人们的活动,进行决策、计划、组织和控制的过程,因而管理具有普遍性。

2.简述管理的科学性与艺术性。

答：管理的科学性与艺术性并不相互排斥，而是相互补充，相辅相成的。

所以，管理是科学性与艺术性的有机统一。

⑴管理的科学性是艺术性的前提和基础。

⑵管理的艺术性是科学性的突破和创新。

⑶管理的科学性与艺术性可以相互转化。

⑷管理的科学性和艺术性各有自己发挥作用的场合和时机。

3.管理的一般环境与具体环境包括哪些因素？环境对管理实践有何影响？答：一般因素有国际因素，经济因素，社会文化因素，技术因素，法律政治因素。

任务因素的利益相关者有顾客，供应商，竞争对手，监管者，特殊利益代表组织。

环境对管理实践的影响，从经济上看，其他同类产品价格上的升降及原材料、劳动力工资等经济上的变化可能会使价格相应的上升或者下降；从政治条件上看，国家政策的出台和变动都对经营决策者的管理方法有影响，有促进生产销售的政策的提出可能会使得管理者提高生产量，反之减少；从社会、自然等因素上看，社会的变革，社会上重大事件的影响，以及自然方面自然灾害或其他方面的变化都对管理者有影响；在技术上，技术的进步或者后退都会使得管理者改变其决策。

4.管理者应具有何种技能？不同层次的管理者应具备的技能上有何侧重？答：（1）技术技能：对于基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理较不重要。

（2）人际技能：对于所有层次的管理者重要性大体相同。

（3）概念技能：对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要。

各级管理者最基本的管理技能是，能识别和确认本企业或本部门所有控制过程，和各个过程之间的相互关系。

一， 单选题1、项目结构图中，矩形框之间的连线用（ C ）表示。

A．单向箭线 B。

双向箭线 C 。

直线 D。

虚线2、建设项目管理规划属于（ B ）项目管理的范筹。

A．施工方 B。

业主方 C。

供货方 D。

设计方3、我国实行的建设监理，属于（ B ）项目管理范筹A．政府主管部门 B。

业主方C。

质量监督机构 D。

建设工程项目总承包4、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的（ D ）文件。

A．标准性 B。

操作性 C。

示范性 D。

纲领性5．在项目目标动态控制的工作程序中，第一步的工作内容是（ C ）。

A．项目决策规划 B。

制定纠偏措施 C。

目标分解 D。

收集实际数据6、建设工程项目策划的最终目的是为了（ C ）。

A．分析和论证项目的投资目标 B。

选择项目的融资方式C．使项目建设的决策和实施增殖 D。

确定项目管理的组织形式7、工作流程组织反映了一个组织系统中各项工作之间的（ B ）关系。

A．静态关系 B。

动态关系 C。

工艺 D。

从属8、线性组织结构的特点是（ B ）。

A．每一个工作部门只有一个直接的下级部门B．每一个工作部门只有一个直接的上级部门C．谁的级别高就听谁的D．可以越级指挥或请示9．根据《建设工程项目管理规范》（GB/T50326—2006），施工方项目经理的管理控制包括（ C ）等。

A．主持项目的投标工作 B。

组建工程项目经理部C．制定项目经理内部计酬办法 D。

选择具有相应资质的分包人10．施工项目成本计划通常有三类指标，即（ B ）。

A．拟定工作预算成本指标，已完工作预算成本指标和成本降低率指标B。

成本计划的数量指标，质量指标和效益指标C．预算成本指标，计划成本指标和实际成本指标D．人、财、物成本指标11．项目经理部对竣工工程成本核算的目的是（ A ）A．考核项目管理绩效 B。

寻找进一步降低成本的途径C．考核企业经营效果 D。

分析成本偏差的原因12、项目施工准备阶段的成本计划是以项目实施方案为依据，采用（ D ）编制而成的实施性施工成本计划。

就是围绕产品大类的活动来划分部门的。这种方法 通常更适用于大型的和多角化经营的公司。
五、多维立体组织结构
多维立体组织结构是直线职能制、矩阵制、事业 部制和地区、时间结合为一体的复杂结构形态。
它主要包括三类管理结构： （1）按产品划分的事业部，是产品利润中心； （2）按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心； （3）按地区划分的管理机构，是地区利润中心。 通过多维立体组织结构，可以使三方面的机构协调
一致，紧密配合，为实现组织的总目标服务。建立 多维立体组织结构的关键，是要从系统的观点出发 来进行组织设计。
六、附加型结构
有时组织需要在保持整体结构稳定性的同时，增加组织结构 的灵活性，这时候就可以将一个具有弹性的结构附加在稳定的组 织结构之上。任务小组和委员会就是这种附加结构的结构。 1．任务小组
10个管理学原理常识
一、 青蛙现象 把一只青蛙直接放进热水锅里，由于它对不良环境的反应十 分敏感，就会迅速跳出锅外。如果把一个青蛙放进冷水锅里， 慢慢地加温，青蛙并不会立即跳出锅外，水温逐渐提高的最 终结局是青蛙被煮死了，因为等水温高到青蛙无法忍受时， 它已经来不及、或者说是没有能力跳出锅外了。
启示：我们的组织和社会生存的主要威胁，并非来自突如其 来的事件，而是由缓慢渐进而无法察觉的过程形成。人们目 光短浅，只看到局部，而无法纵观全局，对于突如其来的变 化，可以从容面对，对于悄悄发生的大的变化，而无法察觉， 最终会带给我们更加严重的危害！
从逻辑上讲，职能部门化通常更适合较小的组织
三、矩阵型结构
概念：是对职能部门化和产品部门化的融合，是专业化和对 产品结果的责任感的有事结合。 ➢ 打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线 ➢ 当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映

分配、协调相关资源的过程。

进一步解释：（1）管理的载体是组织2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他（3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源（4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。

（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因2.法约尔（法国工业家）在其著作《工业管理与一般管理》中描述的五种管理职能：计划，组织，指挥，协调和控制法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家他的理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上法约尔提出管理的14条原则:1.分工2.权利与责任3.纪律4.统一指挥5.统一领导6.个人利益服从整体利益7.报酬合理8.集权与分权9.等级链与跳板10.秩序11．公平12.人员稳定13.首创精神14.集体精神3.管理职能：决策,计划,组织,领导,控制,创新（次要）4.管理者的角色（亨利·明兹伯格）:人际角色,信息角色,决策角色5.各种管理职能的相互关系：1：决策时计划的前提。

计划是决策的逻辑延续。

管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据。

2：组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。

3：创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中6.管理者的技能:技术技能,人际技能,概念技能（高层管理：概念技能>人际技能>技术技能中层管理：人际技能>概念技能>技术技能基层管理：技术技能>人际技能>概念技能）所有阶层人际技能要求相同7.欧文：人事管理之父，19世纪初英国著名的空想社会主义者8.泰罗(科学管理之父)：科学管理理论(工作定额标准化能力与工作相适应差别计件工资制计划职能与执行职能相分离)9.吉尔布雷斯:(动作研究)：1：通过拍摄相片来记录工人的操作动作2：分析哪些动作是合理的、应该保留的，哪些动作时多余的、可以省掉的，哪些动作需要加快速度，哪些动作应该改变次序3：制定标准的操作程序10.甘特:“甘特图”,“计件奖励工资制”11.韦伯(组织理论之父)：韦伯认为等级,权威和行政制是一切社会组织的基础对于权威,他认为有三种类型:⑴个人崇拜式权威⑵传统式权威⑶理性—合法的权威韦伯的“理想的行政组织体系”或理想组织形式具有的特点：（1）：存在明确的分工（2）：按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系（3）：根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工（4）：除个别需要通过选举产生的公职（5）：行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度。

1、管理：就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。

2、高层管理人员：是指对整个组织的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大致方针，并评价整个组织的绩效。

3、中层管理人员：是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员，他们的主要职责是，贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。

4、基层管理人员：亦称第一线管理人员，也就是组织中处于最低层次的管理者，他们所管辖的仅仅是作业人员而不涉及其他管理者。

他们的主要职责是，给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。

5、综合管理人员：指负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理者，包括总经理和每个产品或地区分部的经理。

6、专业管理人员：指仅仅负责管理组织中某一类活动（或职能）的管理者。

7、技术技能：指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。

8、人际技能：指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。

9、概念技能：是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。

具体地说，概念技能包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力，确定和协调各方面关系的能力以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力，等等。

10、管理人员：是从事全部或部分管理工作的人的总称。

11、等级链：组织机构由最高层到最基层所形成的层次结构，这一结构实际上是一条权力线，它是自上而正和自下而上确保信息传递的必经途径。

12、跳板原则：在一定条件下，允许跨越权力线而直接进行的横向沟通，可以克服由于统一指挥而产生的信息传递延误。

13、马斯洛的需求层次理论：马斯洛提出的需要层次理论将人类的各种需要分成五种不同的需要，并按其优先次序，排成阶梯式的需要层次：自我实现的需要、自尊的需要、社会的需要、安全的需要和生理的需要。