管理学风险型决策和不确定性决策方法 案例分析

管理学风险型决策引言在现代企业管理中，决策是至关重要的一个环节。

其中，风险型决策更是需要谨慎对待，因为它可能带来不确定性和潜在的损失。

本文将讨论管理学中的风险型决策，包括其定义、特点、决策过程中的关键因素和方法等，以帮助管理者更好地应对风险型决策。

定义风险型决策是指在决策过程中，决策者需要在不确定性和风险的环境中做出选择。

这种决策包含不确定性因素，可能导致不同结果的发生。

在风险型决策中，决策者不仅需要考虑每种可能的结果的概率，还需要评估每种结果的影响，以便做出最佳决策。

特点风险型决策具有以下几个特点： - 不确定性：决策者无法确定每种结果的确切发生概率。

- 潜在损失：决策的结果可能带来不同类型和程度的损失。

- 预测困难：由于不确定性因素的存在，对未来结果的预测具有一定难度。

- 风险承受能力：决策者需评估自身和组织对风险的承受能力，以便做出适当的决策。

决策过程中的关键因素在风险型决策过程中，有一些关键因素需要考虑，包括但不限于： 1. 风险评估：对潜在风险进行评估，包括可能的损失和影响。

2. 决策目标：明确决策的目标，确保选择的方案符合组织的长期利益。

3. 决策者偏好：了解决策者的偏好和态度，有助于确定最佳的决策方案。

4. 多样化方案：考虑多个可能的决策方案，以便在不同情况下做出调整。

方法在管理学中，有一些常用的方法和工具可供决策者参考，帮助他们应对风险型决策，如： - 风险矩阵：用于评估不同风险事件的概率和影响程度，以便做出决策。

- 决策树：一种图形化表示不同决策路径和结果的工具，有助于决策者找出最佳的选择。

- 场景分析：通过构建不同的场景来评估风险，帮助决策者更好地了解决策的后果。

结论风险型决策是管理学中一个重要的课题，在企业管理中扮演着至关重要的角色。

决策者需要意识到风险决策的特点，深入分析和评估风险，以便做出明智的选择。

通过本文介绍的方法和工具，希望能帮助管理者更好地应对风险型决策，实现组织的长期发展目标。

案例一：娃哈哈的一步险棋1994年，长江三峡开始施工，但也同时产生了一个难题，就是百万移民如何安置，这是全国瞩目乃至举世瞩目的难题。

1994年8月的一天，娃哈哈集团的老总宗庆后随后一支由浙江省副省长带队的浙江省政府及企业对口支援代表团来到了三峡库区——有着2000多年历史的涪陵市。

在三天考察时间里，宗庆后天天忙碌于考察涪陵工厂，调查了解涪陵的交通、工业生产能力等。

三天后，宗庆后提出了一份计划：娃哈哈同意在涪陵合并三家当地特困企业，投资4000万元组建娃哈哈涪陵分公司，初步决定上矿泉水、果奶、罐头食品、保健酒等四个项目。

为增加杭州干部对涪陵公司的感性认识，宗庆后回杭州后组织了有近20名中层干部参加的队伍考察了涪陵。

涪陵自然条件恶劣，崎岖的公路，湿漉漉的空气，生产条件艰苦，配套生产落后，而且当地人的思想观念也很落后，还停留在计划经济阶段，所有这些都令前往考察的干部们大为踌躇。

回到杭州后，大部分干部都反对这个项目，“到穷地方来背个大包袱，风险太大”，“弄不好前功尽弃，也拖累整个集团的发展” 。

反对意见充斥在宗庆后的耳边。

宗庆后知道干部们的反对有一定道理：涪陵境内的运输部畅；劳动力虽然便宜，但是就业观念、纪律观念淡薄，对现对企业的快节奏、高效率还不适应；三家特困企业厂房破落，恢复生产代价很大。

更大的问题在于杭州与涪陵相隔千里，指挥协调及其不便，而公司干部还没有在外独立工作的经验。

总的来说，风险确实很大。

然而，宗庆后认为上个项目有很多有利条件，主要理由是：1、政策优势对口支援，对口扶贫，是我国的国策，政府一定会给与有利支持，贫困地区发展经济的愿望比发达地区更强烈，国家也会给与贫困地区十分优惠的政策扶持，涪陵政府尤其有合作的诚意。

2、企业发展的需要在涪陵建厂，可以实现销地产，进一步占领西南大市场，实现跨省经营，为将来形成跨国集团公司打好基础。

3、可以培养出一支能够独当一面的干部队伍4、可以树立良好的企业形象权衡利弊，宗庆后最终决定上涪陵公司这个项目。

现代管理学中的决策方法决策理论是管理学中的一个重要分支,小到日常生活,大到公司战略部署,人们都在有意或无意地使用各种决策方法。

笔者列举了一些管理学中常见的决策方法,通过具体事例举例分析,以期读者对其有进一步了解。

标签：管理学决策理论决策方法在管理学中,不同学派对决策有不同的理解。

有学者认为,决策是一个提出问题、分析问题、解决问题的动态过程;也有学者提出,决策是从一组有限的方案集合中选择最佳方案活动。

纵观文献,笔者认为,决策是为实现一定目标而制定行动方案并准备实施的活动。

决策活动中应用的决策方法并不仅仅局限于学术领域,即使在日常生活中,也十分常见。

决策的情景,一般分为确定型决策分析、风险型决策分析和非确定型决策分析,下面进行逐一介绍。

一、盈亏平衡分析法(确定型决策分析)在日常生活中,有很多情况都属于确定型决策分析范畴,即事件的结果是可以预料的,给定一定前提条件,其后果也是可以计算和推演,这种情况可称为确定型决策分析。

例如,某企业只生产一种产品A,其固定成本为2万元,目标利润为3万元,边际成本为30元,该产品的建议零售价为80元,那么,应该如何求得该企业的保利销量?为求解上述问题,可以设其保利销售量为X,于是:保利量=(固定成本+目标利润)/(单价-边际成本)=(20000+30000)/(80-30)=1000(件)所以,当销售量达到1000的时候,即可保证该企业的利润为30000元。

二、决策树(风险型决策分析)有时,在企业管理实践中,常常遇到这样的情景,即决策时面临多种方案,且每一种方案通常面临几个不同的结果,完全取决于概率。

如此,每一种方法都面临着一定的胜算与风险。

在这种情况下,可以使用决策树来进行辅助决策,例如:某企业成功研制出一种新产品H,现存在两种销售方案甲和乙,两种方案都面临着:滞销、一般、畅销三种可能,每种可能的获利情况和可能性也已得知,见下表(单位为万元):销售情况方案滞销一般畅销0.1 0.5 0.4方案甲 20 60 70方案乙 30 50 90此时根据情况,便可绘制决策树:如图所示,根据期望计算,方案甲的获利情况为60万元;方案乙的获利情况为64万元,所以应该选择方案乙。

管理学风险型决策和不确定性决策方法案例分析风险型决策和不确定性决策是管理学中两种常见的决策方法，它们在实际运用中都能够帮助管理者更有效地应对复杂的决策环境。

下面以一个案例来分析两种决策方法的具体应用。

假设公司计划推出一款新产品，该产品的研发周期为一年，并且研发过程中存在多种不确定因素，如技术可行性、市场需求等等。

同时，公司面临着风险因素，如竞争对手的产品、市场变化等等。

在这种情况下，对于公司的管理者来说，如何进行决策就显得尤为关键。

首先，对于风险型决策来说，一种有效的方法是进行风险评估和分析。

公司可以通过收集市场调研数据、竞争对手分析等手段，对产品的市场前景进行评估。

此外，公司还可以与技术部门合作，评估新产品的技术可行性和开发周期。

通过这些评估和分析，公司可以识别出可能的风险因素，并对其进行量化和评估。

接下来，公司可以利用一些风险管理工具来应对这些风险。

例如，对于竞争对手的产品风险，公司可以加大市场推广力度，提高产品差异化竞争能力；对于市场变化的风险，公司可以采取多元化战略，降低单一产品的风险。

通过这些措施，公司可以降低风险对决策结果的影响，并提高决策的成功率。

然而，在实际情况下，不确定性往往也是不可避免的。

在面对不确定性决策时，一种常用的方法是利用决策树。

决策树是一种图形化表示决策过程的工具，可以更好地理解和分析不确定情况下的决策结果。

对于新产品开发的案例来说，决策树可以将不同的决策选项和不确定事件进行结合，并计算每个决策选项的期望值。

例如，当公司面临着技术可行性不确定的情况时，可以通过决策树来分析不同技术方案的风险和潜在回报。

决策树可以展示每个技术方案下的不同可能结果，并计算每个结果出现的概率和相应的价值。

通过对每个结果进行加权计算，可以得到每个技术方案的期望值，从而帮助公司选择最佳的技术方案。

在不确定性决策中，风险管理也是十分重要的。

公司可以根据不确定事件发生的概率和影响程度，制定相应的风险管理计划。

决策的类型及其相关案例（一）长期决策与短期决策长期决策：一个人决定成为一名顶尖科学家，短期决策:这个人为了成为顶尖科学家，目前决定首先考一所著名大学。

（二）战略决策、战术决策与业务决策战略决策：某涂料企业面对激烈的竞争做出坚持涂料工艺技术创新的战略决策，即任何一个产品创新的实现首先必须依靠工艺创新去实现，只有不断的技术创新和整合才能保证一个新品的完好高效,低成本地落地.战术决策:涂料企业为实施工艺创新支持战略，做出支持供应商、协作商的技术创新，从而达到努力降低劳动强度，减少劳动人数，提高技术质量保证，进而推进产品质量的标准化和档次化的战术决策.业务决策:为进一步执行创新的战略,涂料企业组建科研小组，并对科研进度进行了安排和监督。

（三）集体决策和个人决策集体决策：人民代表大会做出的决策是集结众多人大代表针对国家事务做出的决策是集体决策。

个人决策:巨人集团曾在国内声名赫赫，企业的平均发展速度达到300%，更有甚者说达到500％。

巨人集团靠电脑软件起家，到1994年已经达到总产值近8个亿,足跨电脑软件、房地产，生物工程三大产业。

然而，到1997年1月时，巨人集团却爆发了全面的危机。

巨人集团由极盛而到极衰，原因来自很多方面,然而最主要的还是在投资巨人大厦上一系列非理性决策.巨人集团初始计划投资兴建18层的巨人大厦。

在一念之间又改为38层，后来又改为54层，并不断加高，从54层到64层到70层,设计投资额也从2亿增加到12亿。

巨人大厦一再加高,这中间竟没有人提出反对意见.一系列决策的变化用史玉柱的话说“完全是头脑发热的结果".大厦由54层加高到64层时，决策依据只是设计单位的一句话“由54层到64层对下面基础影响不大”。

当决定由64层加高到70层时也未经过严密的论证，对地质条件也未曾考察。

结果施工时，发现巨人大厦处在三条断裂带上,为解决断裂带积水,大厦支柱必须穿越40～50米的沙土而达到岩石层，打进岩石层30米。

管理中不确定性决策的主要方法及案例分析摘要决策分析是一门与经济学、数学、心理学和组织行为学有密切相关的综合性学科。

它的研究对象是决策, 它的研究目的是帮助人们提高决策质量, 减少决策的时间和成本。

它包括发现问题、确定目标、确定评价标准、方案制定、方案选优和方案实施等过程。

根据决策的自然状态是否完全确定可分为确定性决策、非确定性决策和风险性决策。

不确定型决策是在各种自然状态出现的概率无法预测的条件下所做的决策。

在进行不确定型决策的过程中，决策者的主观意志和经验判断居于主导地位。

从不同的角度出发，可以确立不同的准则，从而得到各种不同的决策方法，各种准则下的决策结果一般也不一致，至于在何种场合下，应该采用哪一种准则，要根据具体情况和决策者的态度而定。

同一个问题可以有完全不同的选择方法，这些不同的选择方法归纳起来有乐观准则决策、悲观准则决策、折中准则决策、等可能性准则决策、后悔准则决策等。

关键词：不确定型决策，乐观准则决策，悲观准则决策，折中准则决策，等可能性准则决策，后悔准则决策第一章决策1.1决策的定义决策是决定的意思, 它是为了实现特定的目标, 根据客观的可能性, 在占有一定信息和经验的基础上, 借助一定的工具、技巧和方法, 对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后, 对未来行动作出决定。

决策分析是一门与经济学、数学、心理学和组织行为学有密切相关的综合性学科。

它的研究对象是决策, 它的研究目的是帮助人们提高决策质量, 减少决策的时间和成本。

它包括发现问题、确定目标、确定评价标准、方案制定、方案选优和方案实施等过程。

1.2决策的分类1.2.1按决策性质分类按决策性质分为程序化决策和非程序化决策；程序化：经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。

非程序化：管理中首次出现的或偶然出现的非重复性的决策。

无先例可循，随机性和偶然性大。

1.2.2按决策的自然状态分类根据决策的自然状态是否完全确定可分为确定性决策、非确定性决策和风险性决策。

第二章决策与计划思考题参考答案简答题：1.什么是决策？决策的原则和依据是什么？答：所谓决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。

决策的基本原则：（1）系统原则。

应用系统理论进行决策，是现代科学决策必须遵守的首要原则。

（2）信息原则。

信息是决策的基础。

（3）可行性原则。

决策能否成功，取决于主客观等方面的成熟，科学决策不仅要考虑市场的组织发展的需要，还要考虑到组织外部环境和内部条件各方面是否有决策实施的可行性。

（4）满意原则。

由于决策者不可能掌握很充分的信息和做出十分准确的预测，对未来的情况也不能完全肯定的，因此，决策者不可能作出“最优化”的决策。

2.战略决策、战术决策和业务决策之间有何区别？程序化决策与非程序化决策之间有何区别？答：战略决策,是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。

一般多由高层次决策者作出。

战术决策是为了实现战略决策、解决某一问题做出的决策,以战略决策规定的目标为决策标准。

战略决策是涉及企业发展全局方面的问题,是确定企业发展的经营目标投资方向和生产规模等方面的决策,其重点是解决企业与外部环境的关系问题,属于长期决策。

而战术决策是针对企业具体化的问题。

如生产控制,销售网络等。

其重点是解决企业内部的经营管理问题,属于短期性决策。

业务决策是企业某一项具体业务的战术决策。

程序化决策又称常规性决策，是指对重复出现的、日常管理问题所作的决策。

这类决策有先例可循，能按原已规定的程序，处理方法和标准进行决策。

它多属于日常的业务决策和可以规范化的技术决策。

非程序化决策，是指对管理中新颖的问题所作的决策。

这种决策没有常规可循，虽然可以参照过去类似情况的做法，但需要按新的情况重新研究，进行决策。

它多属于战略决策和一些新的战术决策，这种决策在很大程度上依赖于决策者政治、经济、技术的才智和经验。

3.决策过程包括哪几个阶段？决策过程要受到哪些因素影响？答：决策过程包括发现问题、建立目标、形成备选方案、备选方案比选、执行方案和评估决策方案6个步骤。

风险型决策案例在商业决策中，风险是一个不可避免的因素。

在面对各种选择时，企业需要进行风险型决策，即在不确定性和潜在风险的情况下做出决策。

本文将通过一个实际案例，探讨风险型决策的过程和方法。

案例背景：某电子公司在市场竞争激烈的环境下，面临着一个重要的决策，是否投入大量资金开发一款全新的智能手机产品。

这一决策涉及到巨大的投资和市场风险，需要进行深入的分析和权衡。

决策过程：1. 确定决策目标，公司需要明确目标，即通过开发新产品获取更多市场份额和盈利空间。

2. 收集信息，公司需要对市场需求、竞争对手、技术趋势等方面进行全面的调研和分析，以了解市场环境和潜在风险。

3. 评估风险，针对新产品开发可能面临的市场风险、技术风险、竞争风险等进行评估，并量化风险的可能性和影响程度。

4. 制定决策方案，结合风险评估结果，制定多个备选方案，并对每个方案的风险进行比较和权衡。

5. 实施决策，选择最符合公司整体利益和风险承受能力的方案，并制定详细的实施计划。

风险评估方法：1. 历史数据分析，通过分析类似产品开发的历史数据，了解市场反应和风险变化趋势。

2. 专家意见征询，邀请行业内专家对市场趋势和技术发展进行预测和评估。

3. 情景分析，制定不同情景下的风险分析模型，对可能的市场变化和竞争对手行为进行预测。

4. 风险管理工具，运用风险管理工具如风险矩阵、风险图等，对风险进行可视化和定量分析。

决策实施与监控：一旦决策实施，公司需要建立监控机制，及时发现和应对风险的变化。

同时，对决策结果进行定期评估和反馈，及时调整决策方案，以适应市场变化和风险情况的变化。

结论：在风险型决策中，公司需要充分认识到风险的存在和影响，通过科学的分析和方法，对风险进行评估和管理，以降低风险对决策结果的影响。

同时，决策实施后需要建立有效的监控和反馈机制，保证决策的有效性和及时性。

只有这样，企业才能在竞争激烈的市场环境中取得持续的竞争优势和盈利空间。

通过以上案例分析，我们可以看到在风险型决策中，企业需要全面考虑各种风险因素，科学评估和管理风险，以确保决策的有效性和可持续性。

确定型决策、不确定型决策、风险型决策的比较分析叶伟内容摘要：决策按照状态空间分类，可分为确定型决策、不确定型决策和风险型决策三类。

本文就这三种决策的基本概念、使用原则、适用范围和优缺点等几个方面进行了综合的比较分析。

关键词：确定型决策不确定型决策风险型决策Abstract:According to the state space, the decision-making may be divided into decision making under certainty , decision making under uncertainty and decision making under risk. This article has carried on the comparative analysis of their basic concept, their use principle, their applicable scope and their good and bad points and so on.Keywords:Decision-making under certainty Decision-making under uncertainty Decision-making under risk1．引言决策是理性人普遍从事的一种活动，也是极为重要的制胜手段。

它的核心是，对未来活动的多个目标及用途做出合理的选择，以寻求最满意的行动方案。

决策具有以下特点：①面对新问题和新任务做出科学决定，属于创造性的管理活动；②必须对实际行为有直接的指导作用；③具有多因素、多目标、不要确定性与方案的多样性，以及决策影响的时效性和一次性。

现代决策理论的主要特点在于，以概率和数理统计为基础，以统计判定理论和高等数学为工具，广泛地收集和处理信号，考虑人的心理和外在环境、市场等应变因素，知道人们把各类工程技术因素与经济效益统一起来做定量分析，并以电子计算机为辅助手段，研究决策的性质和规律、模型与方法，以寻求整体的最优解或满意解。