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管理学教材案例分析第三章肯德基、麦当劳被爆使用过期肉，食药监局彻查“福喜系”思考题1.你认为造成这一事件的原因是什么？如何评价福喜集团的反馈？在案例最后部分，对于造成这一事件的原因有一些基本陈述，主要从两个利益当事人主体来分析，作为供应商的福喜集团和作为使用者的餐饮企业。
核心都是控制问题。
从福喜集团来说，全球包括在中国快速扩张，使得管理半径增大，管控难度也加大，如何在多点管控中保持严格的质量标准，这是需要认真思考的。
而从使用者角度，餐饮企业对于原材料入库的质量管控亦缺失持续一致的标准，是否因为福喜集团的大品牌就放松了控制关注和控制标准？两个主体都有控制流程的设计和实施问题。
福喜集团的反馈，则主要从危机管理的角度来评价，比如强调个体事件，强调承担责任，比如配合政府部门调查（入驻工厂），比如停产等，还是比较迅速及时和恰当的。
不过这些基本上还是应急性的反馈，如何真正查出造成这一个个体事件的原因，如何认识到造成这一问题的管控缺陷，如何预防类似事件的再次发生，应该是福喜集团更重要的事情。
引导学生从应对型策略讨论到主动型变革，从事件发生后的即时反应到对事件持续发酵的警醒和关注，再到事件收尾的策略选择，可以根据学生的知识与经历背景有选择引导。
2.作为福喜集团CEO，在这个时候，你要承担哪些角色，你会怎么办？结合管理者角色的分类，CEO要承担的角色有混乱驾驶者，挂名首脑，发言人，传播者，联络者，谈判者等多个角色。
可以按照事件发生后的不同时间阶段来引导学生分别讨论，在这个阶段，管理者的角色是什么，哪些行为是这种角色的代表。
还可以用角色扮演的方式，让学生扮演福喜集团CEO，在不同场景（如新闻发布会、内部高层决策会、员工大会）讲演，或者发送内部邮件或者外部公开信。
3.结合福喜案例，讨论企业为什么要承担社会责任可以参考第四节，引导学生讨论企业承担社会责任是否与企业的财务目标之间存在冲突和矛盾，管理者的企业社会责任意识如何体现在企业经营决策中，又是如何影响企业经营目标的实现。
《管理学基础》目标管理案例分析案例1德鲁克对马狮公司的分析英国马狮公司。
这家公司的前身建于1884年，当初只是一家一元便利店，专门销售价格为一个便士的商品。
到了1915年它已经发展成为一家零售连锁店。
今天它已经成为世界上首屈一指的百货公司之一。
1924年公司总裁西蒙·马克斯去美国实地考察了百货商店的运作情况（不是那个伟大的卡尔·马克思），回来后对马狮公司进行了大刀阔斧的变革。
马狮公司将公司的主要目标定为社会革命，而不仅仅是普通的零售业务。
由此造就了马狮公司的增长奇迹。
▲肩负社会革命重任看起来很奇怪，一家百货商店应该肩负什么社会革命的重任。
原来，他所说的社会革命是和英国当时的社会现实紧密相连的，当时，人的阶级属性靠穿着来区分。
上流社会的人穿着时髦而且精致，而下层人士则衣衫褴褛。
马狮公司决定靠给下层人士提供物美价廉的衣物来突破社会的阶级壁垒。
德鲁克认为，这一决定意味着企业的目的是理解和满足社会的终极要求，如果它真这么做了，它就会成长，会变得繁荣昌盛。
德鲁克认为，这正是马狮公司成功的秘诀所在。
企业必须不断努力去理解它的客户需求的变化，并从经济角度来满足它们。
这就是他所说的“创造顾客”，创造一种环境、创造一种产品，让这种潜在的顾客成为现实的顾客。
▲确定不同领域的目标马狮公司在确立了战略发展方向后，给出不同领域的目标。
比如，在营销领域的目标是：将客户定位为工人和低级职员，去了解他们的偏好、好恶以及在服装方面的购买力。
▲创新目标它决定去开发新的纺织物和漂染原料，提供有吸引力的廉价服装。
为了确保提供的衣物的质量，它成立了质量控制实验室。
与此同时，它不断开发新款服装。
最关键的，是对客户开展调查研究，了解他们对新款服装的反应，并确认他们的选择。
这在那个时代也是一项创新。
▲人力组织要实现目标，有必要建立一个合适的组织，这个组织应该包括不同种类的员工和管理人员。
也有必要引入合适的工作方法，并组建一个有效的团队。
管理学案例分析欣赏管理学案例分析欣赏通过这段时间的管理学概论学习，我从老师那幽默的课堂中学到很多知识，感觉对管理学有了一定的了解，于是做了以下的几个案例分析，望老师指正！案例1:比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。
公司每年的销售额达90多亿美元。
多年来，比特丽公司都采用购置其他公司来开展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的开展。
公司的传统做法是：每当购置一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。
允许新购置的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。
由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
1976年，负责这个开展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。
新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向开展。
根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。
据德姆的说法，公司除了面临开展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。
但是，对于这些收入远远超比过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。
另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。
德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。
但是，有些管理人员那么认为只增派参谋人员是不够的，有的人那么认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。
管理学案例分析姓名：学号：激情来自何方北京幸福未来信息有限公司的总经理李建明发现公司2005年1-9月份只完成了当年销售任务的60%，这是公司成立6 年以来，第一次增长速度放缓，市场并没有发生太大的变化，但销售业绩增长莫名其妙地放慢，这是怎么回事呢？幸福未来在李建明的带领下一直很注重员工的福利，不仅为员工的单身宿舍配置了彩电、洗衣机等家用品，还特意买了两辆面包车专门接送员工上下班，以提高员工的归宿感。
在日常的公司制度上，大家一视同仁，从不搞特殊化，而且李建明从来不鼓励加班，下了班的时间基本上都是自己的私人时间。
而公司的重大决策总是通过民主讨论、大家统一认识后才决定。
公司的气氛一贯比较和谐，制度也比较民主，只是为什么今年的销售任务完不成，不知公司哪里出了问题。
李建明回想起创业初期，公司的气氛很是活跃，大家都充满了激情，但是现在合资后，公司的气氛却过于安静、沉闷了，员工工作没有激情。
“没有激情，就没有任何事业可言。
”这是制造业大鳄艾默生在100多年说过的一句名言。
但是为什么员工们没有了激情呢？员工激情缺乏一直是困扰公司的难题。
这个问题为什么会出现？又是怎么出现的？所有人都承认激情的力量，并且大多数优秀的公司都热衷于展示它们热情而活跃的员工支持者形象。
但就在这种情况下，公司还是扮演了激情大盗的角色。
激情杀手这个头衔似乎非常可怕，但其实退后一步，我们就可以看到这些“杀手”的身影。
每一件扼杀激情的事情都是由一系列看起来琐碎的事件组成。
比如幸福未来公司的单身宿舍，一次次满足员工的需求，但员工还是不断的提新的要求，而户口在北京的单身员工又认为单身宿舍对他们很不公平，这就成了一个很难权衡的问题，不满足外地单身员工的住宿需求就不能很好的留住外地人才，但满足了他们的要求，本地员工心理上又失衡了，或多或少的造成了员工之间的心理不平衡，容易事事比较，不愿为公司多做奉献。
而且公司的接送班车制度造成一到快下班，员工就无心再做任何需要稍微花时间的工作，等于班车在赶人，造成员工每天的有效工作时间缩短，效率下降。
快乐管理学案例读后感第一篇：快乐管理学案例读后感海底捞案例读后感读过海底捞案例之后，我总结了八个字，“顾客第一，员工第二”。
这九周的会计理论专题课讲了三个专题，利润模式，平衡计分卡和成本控制。
“顾客第一，员工第二”这八个字和平衡计分卡中的顾客维度和学习与成长维度相对应。
顾客维度具体涉及到的是顾客满意度、顾客忠诚度、顾客投诉、第一时间解决投诉、回头率、直接价格、顾客的总成本、顾客的数量、顾客的总成本、品牌认同度、每个员工的服务支出；学习与成长维度具体涉及到的是交叉培训的员工数、流动比率、员工建议、员工满意度、每位员工的附加值、激励指数、授权指数、工作环境质量、内部沟通程度、健康保健、个人目标实现度、绩效评估与及时完成程度。
顾客是企业的生命根基，平衡计分卡的客户维度可以帮助企业辨别并衡量自己的价值观念。
尽管有不少企业都主张顾客导向，但是在实际操作中，往往会在客户价值上想当然，以自己的价值观念作为客户的价值追求，由此而导致细分市场的模糊或者定位不准。
平衡计分卡的客户维度，需要确定公司能够给哪些细分市场上的目标客户带来什么样的价值。
公司的目标是提供客户需要的产品和服务，然而产品和服务是否找准了对象，客户是否满意，不同的企业有着明显的差别。
在这一维度上，平衡计分卡把企业的战略落实为细分市场和特定客户的具体指标。
从创立开始，海底捞董事长张勇就以善于从客户角度出发，而其10年来也激发产生了无数方便客户的创新服务，如就餐手机套、等位服务等聚焦顾客心理的服务项目。
“我们的财务成本控制更要服务于经营，比如说我们的半份菜制度，从财务成本来说是不划算的，因为后厨做半份菜的成本相对来讲是较高的，但如果站在顾客角度来看，还是必须要做的，而且从长期效益来看，这种成本是可以抵消的。
”看得出来苟轶群已深受张勇的影响。
客户的满意度是驱动客户获得率和客户保持率的指标，海底捞做到了让大部分客户很满意，这就保证了海底捞会有一定甚至不断增多的客户数量。
管理学案例分析(超全有答案)一、管理与管理者案例 1 甜美的音乐马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像的大钢琴、的轿车，或者的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。
这家家族式企业历经艰难岁月，已经延续了六代。
目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的的制作手艺。
他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。
很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。
即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。
公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。
不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。
因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。
基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。
马丁公司使新老传统有机地整合在一起。
虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。
所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。
家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。
它需要细心和耐心。
细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。
关注每一个使演奏者感到惬意的细节。
所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。
优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。
但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。
