OKR的前世今生与落地生根

okr目标法
【实用版】
目录
1.OKR 目标法的定义和背景
2.OKR 目标法的实施步骤
3.OKR 目标法的优势和应用范围
4.OKR 目标法的局限性和改进空间
正文
OKR 目标法，全称为 Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，是一种企业或个人目标管理框架。

该方法起源于 20 世纪 70 年代的美国，由英特尔公司前 CEO 安迪·格鲁夫提出并推广。

如今，OKR 目标法已成为许多企业和团队进行目标管理和绩效评估的重要工具。

OKR 目标法的实施步骤可以分为以下几个步骤：
1.确定目标（Objectives）：首先，明确企业和团队的整体目标，需要具有挑战性和激励性。

一般来说，目标应该是具有一定难度的，需要努力才能实现。

2.制定关键成果（Key Results）：其次，明确关键成果，即达成目标所需的关键性指标。

关键成果需要是具体的、可衡量的和有时间限制的。

3.分配任务：在确定了目标和关键成果后，将任务分配给团队成员。

每个成员根据自己的职责和能力，为实现目标做出贡献。

4.定期评估：在执行过程中，定期评估关键成果的完成情况，以便及时发现问题并进行调整。

5.奖励与反馈：根据目标达成情况，给予团队成员相应的奖励和反馈，以激励他们为实现更高目标而努力。

OKR 目标法具有许多优势，如提高团队执行力、激发员工潜能、促进团队协作等。

因此，该方法在许多企业和团队中得到了广泛应用。

然而，OKR 目标法也存在一定的局限性，如目标设定过于主观、关键成果难以量化等。

什么是okrOKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。

并由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。

2014年，OKR传入中国。

2015年后，百度、华为、字节跳动等企业都逐渐使用和推广OKR。

OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。

一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。

”OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。

实施方法目标是设定一个定性的时间内目标（通常是一个季度）。

关键的结果是由量化指标形式呈现的，用来衡量在这段时间结束时是否达到了目标。

在全面展开工作时，OKR就存在于公司（顶级愿景）、团队（被继承并由团队生成，而不仅仅是个人目标的一部分）和个人层面（个人发展和个人贡献）上了。

大多数目标通常是由管理层定义的，但有些目标是自下而上的，而不是为了增加团队的积极性。

公司发布的OKR演示文稿或包含问答的陈述、报告，可以确保在最终完成之前对依赖关系进行跨功能的对齐和协议。

在目标时期结束时，要特别注意对每个目标的每个关键结果进行评估。

不同的人对有目标的期望是不同的。

谷歌和Uber建议每个季度员工应该实现约70%的“OKR”，这是每个季度的关键业绩数据，而Zynga则希望员工每季度能实现2至3个“OKR”。

okr第一章个人心得OKR（Objectives and Key Results）是一种目标管理方法，通过设定具体的目标和关键结果，帮助个人和组织实现更高效的工作和成长。

在我个人的职业生涯中，我深刻体会到了OKR的价值和应用，以下是我对OKR的个人心得。

一、了解OKR的背景和原理在介绍OKR的个人心得之前，首先需要了解OKR的背景和原理。

OKR最早起源于英特尔公司，并在谷歌等众多顶尖科技公司得到了广泛应用。

OKR的核心理念是通过设定明确的目标和关键结果，引导个人和团队的工作方向和重点，帮助其更好地实现成果。

二、OKR的优势和意义OKR具有许多优势和意义，对个人和组织的发展都有积极的影响。

首先，OKR能够激发个人的工作动力和目标感。

通过设定明确的目标，个人可以更加清楚地知道自己的工作方向，从而更加努力地去追求目标。

其次，OKR可以帮助个人更好地规划和管理自己的时间和资源。

在设定关键结果时，需要考虑到所需要的资源和时间，从而合理分配自己的工作重点和时间，提高工作效率。

此外，OKR还能够促进团队的协作和沟通。

通过共享目标和关键结果，团队成员可以更好地协作，互相帮助，实现更大的团队目标。

三、个人应用OKR的体会在实际应用OKR的过程中，我深刻体会到了OKR的益处和个人的变化。

首先，OKR帮助我明确了自己的工作重点和目标。

在过去，我常常陷入琐碎的工作中，不知道应该优先处理哪些任务。

但通过设定OKR，我能够清楚地知道自己的工作重点，不再盲目地忙碌，而是有目标地去做事。

其次，OKR让我更加有挑战性地设定个人目标。

在过去，我常常设定一些较为保守的目标，不敢追求更高的成果。

但通过OKR的设定，我开始尝试设定更加具有挑战性和创新性的目标，从而推动自己的成长和进步。

此外，OKR还让我更好地管理和规划自己的时间。

通过设定关键结果，我能够更加合理地安排工作，优化时间利用，提高自己的工作效率。

四、面对OKR的挑战和应对策略尽管OKR有着诸多的优势，但在实际应用中也会面临一些挑战。

okr目标法摘要：一、OKR目标法的简介1.OKR的定义2.OKR的起源和发展二、OKR目标法的核心理念1.目标设定2.关键成果3.定期评估和调整三、OKR目标法的实施步骤1.确定目标2.制定关键成果3.制定行动计划4.执行与监控5.评估与调整四、OKR目标法的优势与应用1.优势a.提高工作效率b.促进团队协作c.增强目标导向d.有助于创新2.应用领域a.企业管理b.个人成长c.项目规划正文：OKR目标法是一种目标管理工具，全称为Objectives and Key Results。

它起源于硅谷，被谷歌、领英等国际知名公司广泛采用。

OKR目标法的核心理念是目标导向、关键成果和定期评估调整，旨在帮助团队和个人更高效地实现目标。

首先，OKR目标法要求明确目标。

目标应该是有挑战性和激励性的，同时要具有可衡量性。

为了确保目标的可实现性，需要将其拆分为若干个较小的、可操作的任务。

其次，制定关键成果是OKR目标法的关键环节。

关键成果是一系列可以衡量目标实现情况的指标，它们应该是具体的、可衡量的和有时间限制的。

通过设定关键成果，可以让团队和个人更清晰地了解目标达成的程度。

接下来，制定行动计划。

行动计划是一份详细的执行计划，包括任务分配、责任人、资源需求等信息。

通过制定行动计划，可以将目标与具体行动相结合，确保目标的顺利实现。

执行与监控是OKR目标法的重要环节。

在这一阶段，团队和个人需要按照行动计划执行任务，并定期对关键成果进行评估。

如果发现目标实现过程中出现问题或者偏差，需要及时调整计划。

最后，定期评估与调整。

在OKR目标法中，评估和调整是一个持续进行的过程。

通过不断地评估和调整，可以确保团队和个人始终聚焦于目标，实现更高效的工作。

总的来说，OKR目标法具有诸多优势，如提高工作效率、促进团队协作、增强目标导向和有助于创新等。

因此，它不仅适用于企业管理，还可以应用于个人成长和项目规划等领域。

1 2 34 5 6 7 8彼得.德鲁克：目标管理理论安迪.格鲁夫：高产出管理约翰.杜尔：谷歌的OKR模型OKR管理体系12 31 2 3 44公司的OKR: 公司的核心目标与预期指标部门层级的OKR：各业务单元的目标和预期指标团队层级的OKR:各业务团队的目标和分解指标员工个人的OKR:员工个人的目标和预期指标什么是OKRObjectives目标目标是在预期方向上追求成果的一种定性描述。

好的目标应该能够引起所有团队成员的共鸣，并且是对现有能力的最大限度的挑战。

KEY RESULTS关键结果关键成果是衡量既定目标成果的定量描述，它主要回答的是“我们如何知晓实现了目标”的问题。

好的关键结果是对抽象目标的具体量化。

目标管理KPIKPI是一种绩效考核管理工具；KPI指标是对企业经营目标的全面分解；所有的考核指标都是量化的；KPI指标在考核期内是相对固定的；OKR是一种目标管理和绩效激励工具，不是绩效考核工具；OKR中的目标是描述性的，关键指标是量化的；OKR 的考核指标在目标期内是可以滚动调整的；KPI：Key Performance IndicatorsOKR：Objectives and KeyResults设计初心不同KPIKPI侧重于明确的量化目标，而不是超越目标；KPI的指标要求100%的达成率；KPI关注有能力并可以确保达成的目标；OKROKR致力于明确前进的方向，并努力取得突破性进展；OKR的指标只需要有70%的达成就可以取得突破性的效果；OKR追求对挑战性目标的高绩效行为的引导；沟通方式不同KPIKPI的设计通常是自上而下的委派式；常用的KPI 工具是平衡计分卡和关键成功因素法，关注关键成功要素指标；OKROKR的设计通常是上下左右的多维互动式；常用的OKR 的工具是“目标管理”和“高绩效产出管理”，强调管理行为的绩效产出；OKR 沟通方式的三个特点OKR 设计方向的一致性：强调OKR必须自上而下，团队和员工个人的目标要与公司的总体战略目标保持一致；OKR 员工的自觉性和主动性：强调OKR评价对象的自觉性，要通过自下而上的沟通，保持员工个人与组织战略目标的互动协调；OKR 的跨部门协同与协作：强调OKR设计过程中各部门团队的相互沟通和互动确保各部门团队的目标和关键结果得到其他团队的认同和理解驱动机制不同KPIKPI侧重以外部物质激励引导员工的绩效行为；KPI 通常以“契约式”行为对员工的绩效结果给予物质激励；KPI的关键在于激励与绩效之间的持续平衡；OKROKR致力于用员工的自我激励实现员工的高绩效行为；OKR注重与员工的参与感和自我价值的实现；OKR在于对高绩效潜力员工自我价值提升的内在动力的激发运行环境不同KPIKPI要求企业的战略目标清晰、稳定；KPI 适用于岗位职责明确、人员配置精准的传统企业；KPI适用于产业成熟、竞争环境相对稳定的产品制造型企业；OKROKR 的目标会随着企业外部环境的变化而改变；OKR 适用于高潜人才集聚的高科技创新企业；OKR 适用于技创新和管理创新快速迭代的创新型项目制管理的企业绩效管理全流程绩效计划绩效评估者与被评估者双方对员工应实现的工作绩效目标的沟通过程绩效辅导管理者对员工绩效目标的工作进程、潜在问题和解决方案的辅导过程绩效诊断管理者对员工工作绩效的状态诊断并帮助员工提高工作绩效的管理过程绩效评价组织用系统的方法对员工的工作行为和绩效结果的测量过程绩效反馈员工和管理者共同对工作过程进行复盘分析，制订改善方案和实施计划的过程OKR OKR 是绩效管理的全过程，而不仅仅是绩效评价；绩效形成资源投入投入是指个人的知识、技能、素质／团队的知识、技能、素质／组织的人力资源、技术和组织结构资源的投入资源转换转换是指完成绩效过程中个人的方式方法／团队表现的团队协作／组织的文化、价值观、信念和行为绩效产出产出是指个人的工作数量和质量／团队的生产率／组织的经营结果OKROKR主要针对绩效的转换阶段，着眼于绩效实现的过程，因而对绩效产出的结果具有指导作用资源投入资源转换绩效产出绩效形成OKR与绩效考评工作绩效任务绩效：员工完成的工作任务对组织绩效所做的直接贡献；周边绩效：员工的工作态度、协同配合对组织绩效所做的间接贡献；工作组织绩效来源于任务绩效和周边绩效的共振效应OKR关键结果OKR 的目标是否具有足够的难度和挑战性OKR 的关键结果是对阶段或局部目标的量化评价；OKR 重在提升实现战略目标的能力和过程绩效季度绩效评价半年绩效评价年度绩效评价1、员工自评：员工针对自己的目标对阶段关键成果进行评审；2、同伴评审：团队同伴对员工实现既定目标的关键成果进行评测；3、经理初评：员工的直接上司对员工的OKR关键结果进行评测4、绩效校准：通过公司的一个综合考评小组对各级OKR考评中的个体性偏差进行校准；5、绩效反馈：上司将校准后的OKR考评结果告知员工，并更新下一个阶段的OKR 指标起草提炼校准定稿发布1、起草：在公司、团队和个人不同层面，以头脑风暴方式提出目标和关键结果的草案2、提炼：围绕目标共识，汇聚不同的方案，提炼出1-3项关键结果指标；3、校准：确保员工个人和团队的OKR 与公司的战略目标和整体绩效目标相一致；删除或调整关键结果的差异项；4、定稿：修订、审核和批准最终的OKR指标，并确保组织内所有的OKR体系具有一致性；5、发布：最终的OKR 应该公开发布，全员推动，确保所有员工都能够知晓自己和团队以其他成员的OKR指标；OKR 特征目标目标是描述性的，不使用数字化量化指标；目标具有极强的挑战性，不是可以轻易达成的；目标具有现实性，是基于现有能力和资源基础的挑战性；目标指向的结果是执行者可以控制的。

OKR（Objectives&Key Results）目标与关键成果法的应用举例梁寒冰一、OKR的起源1.德鲁克1954年《管理的实践》中，提出的目标管理（MBO），目标管理要求上下级一期协商，根据使命确定一定时期内的总目标，由此确定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、评价和奖励每个单位和个人贡献的标准。

德鲁克是现代管理学之父，他提出的目标管理就是相对于泰勒的科学管理而言，泰勒是科学管理之父，科学管理就是时间定额、计件工资、甚至动作定额，强调的是标准化，目的是提高生产效率；科学管理实际上一种指令式管理，剥夺了人的创造性和主观能动性，而目标管理是要发挥人的主观能动性、参与共同制定目标，管理者只需要提供必要的资源、辅导和监控。

MBO的实施流程主要有：设定目标、分解目标、实施目标和评估目标；MBO设定目标最为重要，可以采用5P模型（plan\ploy\pattern\position\perspective）、波特五力模型（同行威胁、新进入者威胁、替代品威胁、供应商影响、顾客质量）来确定目标。

2.美国的道格拉斯-麦格雷戈，美国著名的行为科学家、人性假设理论创始人，1957年，他发表《企业的人性方面》，提出了著名的X-Y 理论，主要理论是人的性质和行为的假设对于决定管理人员的工作方式来讲，是极为重要的。

X理论假设人是消极的、懒散的，需要采取独裁式管理；Y理论假设人性本善、都是积极主动的，需要采取民主式的管理风格。

在工作中不绝对的采取X、Y，要根据工作性质和职位来灵活运用；在XY理论的基础上，又延伸出了Z理论和具有中国特色的H 理论，H理论是指主动变革组织的内部结构，使其适应员工的才干和能力，而最终实现人企的共同发展，也就是说通过改变内部结构，可以调整内部结构，让每个人的主动性都释放出来。

Z理论是日裔美国人威廉-大内，提出的日本式管理理论，所要表达的意思类似，就是通过制度改善、员工关怀，可以人的主动性和责任心。